如何提高宽带薪酬设计的内部公平，本文主要内容关键词为：公平论文,薪酬设计论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、案例介绍
A公司成立于1956年，是国内目前最大的扬声器、音响专业生产厂家之一，产品主要出口欧美地区，2004年公司的营业额超过3.7亿元，净利润达到5000多万元，多年在国内电声行业保持出口额第一，公司还于2005年在深圳中小企业板上市。在组织架构上，公司有技术部、生产部、质管部、财务部等九大部门，员工数量接近2000人，其中部门人员大约400人，其余的则为生产型员工。在业务流程上，A公司积极推行项目管理制度，管理体制上一直强调管理扁平化，要求部门间加强交流与合作，弱化按部门划分的垂直管理，因此行政架构上只有总经理、副总经理、部门经理、主管和普通员工五个层级。但从公司推行扁平化管理的效果，特别是项目管理制度实施的效果来看，远没有达到公司期望的目标。究其原因，主要是公司刚从国有企业转制过来，仍保留了不少国有企业管理模式，尤其是人事管理方面，如考核机制不完善，薪酬外部竞争力低，内部公平性，员工缺乏长期激励机制等等，直接导致员工满意度降低，工作积极性不高，优秀人才流失比较严重，一定程度上影响了公司的进一步发展和壮大。所以公司急需在人力资源管理体系上进行深入变革，重点是绩效管理、薪酬和激励制度方面。
二、A公司宽带薪酬设计的过程及控制
为了有效提高宽带薪酬设计的内部公平性，薪酬设计开始前特制定了图1的开发流程，在设计过程中严格按流程的步骤开展每一项的工作。
附图
图1 A公司宽带薪酬设计的技术路线图
1.进行薪酬调查。A公司虽已完成国有企业到民营企业的改制，但公司的薪酬体系仍保留着传统国有企业等级薪酬模式，薪酬等级超过40级，薪酬级差最小的不到50元，员工对薪酬的意见较大。通过薪酬满意度调查发现，员工对薪酬的不满意主要表现为：一是对自己岗位的薪酬范围不清楚，不了解自己从事的岗位最高能拿到多少；二是原来薪酬体系的级差太小，升一级工资只有一百几十块钱，对员工形成不了足够的激励；三是组织内部对岗位的价值判断出现不一致，薪酬内部公平性有争议，普遍认为技术部门的岗位工资高了，而自己的岗位工资低了；四是薪酬调整的标准不清晰，每次薪酬调整都是固定的几个人，并没有与业绩、能力挂钩，多数员工觉得干好干坏一个样。另外，外部的薪酬调查还发现，公司核心技术、业务类岗位的员工工资低于市场水平，导致这类优秀员工流失率过大，所以这部分员工的薪酬应该是调整的重点。通过以上调查，明确了A公司薪酬改革的方向和重点。
附图
图2 A公司岗位评价要素体系图
2.对公司岗位进行岗位分析并编写岗位说明书。根据A公司内部推行项目管理，组织架构比较扁平化的特点，再结合公司业务运作的需要，对公司每个岗位设置的必要性进行评价和分析，在与部门经理充分讨论的基础上，对工作负荷较低的岗位进行合并，或者调整岗位的职责和权限，最后把公司原来的160多个岗位调整为130个，岗位数量减少了30个。在完成岗位设置调整的基础上，再进行每个岗位的岗位分析，确定每个岗位任职资格、能力要求、工作职责和考核标准，并编制成统一格式的岗位说明书。该步骤的目的是为人力资源管理和岗位评价提供基础资料。
3.开发岗位评价量表，进行岗位评价。岗位评价量表是岗位评价的工具，它的合理性和科学性对岗位评价的结果起决定性作用，所以在宽带薪酬设计时必须开发出符合公司实际的岗位评价量表，然后才能进行岗位评价工作。
（1）A公司岗位评价量表的开发，首先参考了部分现成的岗位评价量表，另外通过提取岗位分析信息，加上员工访谈等方式，收集公司特有的岗位评价要素，然后将收集的全部要素条目编制成问卷，最后以问卷的形式提取公司员工广泛认可的价值要素条目。在A公司的岗位评价量表中，要素条目必须获得半数以上员工的认同，并且员工的意见要比较集中，即每个要素条目的方差不能超过0.5，图2为A公司最终的岗位评价量表要素体系。
（2）岗位评价量表开发出来后，对量表进行验证。岗位评价量表的验证工作就是随机抽取部分岗位按岗位评价量表的标准进行评分，然后根据评分结果检验量表的科学性。这一步工作在进行正式岗位评价之前十分重要，因为这个过程不仅是检验岗位评价量表科学性和准确性必须步骤，而且还是对评分者的培训过程，让他们熟悉岗位评价量表的标准，为正式的岗位评价打下基础。A公司在量表验证过程中，随机抽取了30个岗位进行预评分，最后的评分结果不仅能把30个岗位作出有效的区分，并且初步运用聚类方法对30上岗位进行分类、分级，分类结果得到公司管理人员的普遍认可，这说明A公司的岗位评价量表是一个有效的岗位评价工具，采用的技术方法是可行的。在A公司的正式岗位评价中，我们采用了18名评分者进行评分，并且评分者集中到一个相对封闭的安静环境中，在规定时间完成打分工作，目的是为了减少外界因素对评分者的影响，提高岗位评价的准确性。
4.运用聚类分析方法对全部岗位进行分类、分级。在A公司的岗位分类、分级过程中，首先运用SPSS软件对130个岗位进行聚类分析，结果130个岗位被聚类成8 大类。由于SPSS的聚类结果完全按照岗位评价所得的岗位价值系数进行，如果岗位价值系数本身不合理，会影响岗位分类、分级的合理性，所以还需要公司管理层审核SPSS软件所得分类结果。经过A公司管理人员的讨论，对分类、 分级明显过低或过高的11个岗位进行了调整，不过调整的范围都在两个类别之间进行，A公司分类、分级准确性超过了90％。表1为A公司部分岗位分类、分级的结果。
5.完成宽带薪酬体系的设计。根据岗位分类结果，对A公司原来的薪酬体系进行重新设计，薪酬等级由原来的48个级别缩减到目前的25个级别，级差从原来的7％左右提高到10％左右，每一类别岗位的薪酬等级基本保持在5级别。通过重新设计之后的薪酬体系，各类别的岗位工资中位线与市场的平均工资基本一致，公司作为一家制造型企业，加上行业竞争激烈，公司的成本控制压力较大，公司的薪酬体系只能保持一种与市场薪酬持平的策略，但每个类别预留一定的薪酬空间主要用于留住优秀的核心员工。而且薪酬的调整将与员工的能力和工作业绩挂钩，从而实现提高公司薪酬激励作用的目的。
三、提高宽带薪酬内部公平性的设计重点
1.做好岗位分析。宽带薪酬设计的难点是将所有的岗位分为几大类别，而且每个类别中还包括不同部门的岗位，所以要想科学设计宽带薪酬，必须对不同岗位进行准确分类，对每个岗位进行岗位分析，明确每个岗位的任职资格、能力要求和工作职责等内容，只有全面、准确完成了岗位分析工作才能在岗位评价中对每个岗位的重要性作出客观判断，准确给每个岗位打分，所以岗位分析是宽带薪酬设计中的一项基础性工作。
表1 A公司部分岗位分类结果
岗位
一类二类三类 四类 五类 六类 七类 八类
类别
岗位岗位岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位
信息CI策船务代
工艺工程 后勤主
物料主资深工
技术经
员;仓
划员;
表;销师;采购
管;主管;QA 程师;总 理;销售
管员;
线长;
售助 工程师;
任工程
主管; 经理秘
经理;人
岗位
物业QA; 理;人人力资源 师;销ERP主 书;客户 事经理;
名称
管理IQ 事管理
管理; 售代 管;工艺
经理…
财务经
员;统
C;…员;办QM工程表… 主任工程
理…
计员… 税员…
师;报关师…
员…
2.开发有效的岗位评价量表。岗位评价量表是用来量度岗位价值系数的标尺，如果量表的信度和效度不高，必然影响岗位评价最后结果的准确性。因此每个公司在宽带薪酬设计中都应该根据公司实际情况，开发出相应的岗位评价量表，包括岗位评价量表中要素条目得到员工的普遍认可，要素之间没有重复，量表的结构清晰，在验证岗位评价量表的时候获得较好的效度。只有科学的评价工具，才能保证最后评价结果的合理性。
3.组织好岗位评价工作。宽带薪酬体系是由几个工资带构成，而每个工资带中包括了几个甚至几十个岗位，那么以什么为标准能将这些岗位客观、合理地归到同一工资带中呢？岗位价值系数可能是目前为止最好的标准，而获得岗位价值系数途径就是岗位评价。岗位评价实施过程是否客观科学，将直接影响每个岗位价值系数的准确性，并最终决定岗位分类的合理性，因此岗位评价是宽带薪酬设计中的核心工作，该步骤的工作对薪酬设计能否成功起着决定性作用。
4.采用合适的技术方法进行岗位分类、分级。在进行岗位分类处理时，有较多的方法可供使用，如等间距法、专家小组讨论法等，但这类方法有一个共同的不足，就是人为因素太多，容易引起员工的质疑。而本文运用的聚类分析方法能很好地解决这个问题，如果在聚类分析的基础上，再引入专家小组讨论来调整分类结果中明显不合理的岗位，那么岗位分类的合理性将会大大提高，薪酬的内部公平性将得到有效提高。因此，聚类分析方法在宽带薪酬设计中是一种值得推广的技术方法。