海尔：中国跨国公司的领舞者，本文主要内容关键词为：海尔论文,跨国公司论文,中国论文,舞者论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在美国纽约曼哈顿城中繁华的商业区内，傲然屹立着一幢古罗马风格的建筑——格林威治银行大楼。2002年3月，海尔花1400万美元巨资，从美国老牌的跨国公司汇丰集团手中买下了这幢大楼，作为泛美总部。美国人很快就发现，这幢迄今已有77年历史的纽约标志性建筑，竟被刻上了中国“海尔”的名字。在大楼外墙上，醒目的海尔旗与美国国旗比肩而立，迎风共舞。
这是海尔海外扩张迈出的历史性步伐。
此前，2000年3月，美国海尔工业园竣工投产，第一台在美国制造的冰箱下线。
2001年6月，海尔收购了一家意大利冰箱厂，首次实现跨国并购。
2002年1月，海尔与日本三洋结成竞合关系。
2002年5月，海尔巴基斯坦工业园第一台洗衣机下线。
目前，海尔在海外设有13个工厂，8个设计中心，2个工业园。全球58800多个营销网点每天都在推销海尔产品，海尔用户遍及全球160多个国家和地区。
面对中国加入WTO，跨国公司大举进军中国，海尔首席执行官张瑞敏曾说过这样一句话：要应对跨国公司的挑战，最好的办法是自己也成为跨国公司。
那么，率先走出国门，引领中国家电业走向世界经济大舞台的海尔，是怎样构筑自己的跨国帝国呢？又是如何实施国际化战略的？带着这些问题，记者从北京来到美丽的海滨城市青岛，走进了海尔工业园，去解读海尔和它的国际化战略。
下棋找高手
海尔首席执行官张瑞敏崇尚老庄，研读《孙子兵法》，海尔的发展讲究摆兵布阵。对海尔的国际化发展战略，张瑞敏有一个形象的比喻：下棋找高手。
在张瑞敏的眼中，海尔国际化就像是一盘棋，而要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。张瑞敏选择的高手是欧洲和美国。
海尔在进入欧洲和美国之前，产品主要出口中东和东南亚地区。张瑞敏发现，海尔能够在这些地区赚取一些外汇，但无法在这里创造出具有国际竞争力的世界名牌。要想达到市场竞争的最高境界——经营品牌，海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区。
欧美市场是世界上门槛最高的市场，台湾宏基集团（ACER）花费10多亿美元，历时10多年想打入美国，但终因亏损严重而被迫铩羽而归。目前国内的企业进入欧美市场大多是OEM（原始设备制造商），为别人做贴牌生产，赚取利润微薄的加工费。
海尔决定用自己的品牌进军欧美市场，他们的榜样是日本的索尼。上个世纪60年代，索尼在国际市场上还默默无闻，但他们的每一个新产品上市，都会首先投放到欧美地区，等打出影响后再到日本和其他国家销售，索尼因此成为一个世界性的名牌。
德国可以说是全世界冰箱水平最高的国家，连日本的冰箱都很难进入，海尔的冰箱技术就是从德国引进的。因此张瑞敏决定采取“先难后易”的战略，首先进入德国市场。可德国人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，使海尔遭遇到了冷落。德国的经销商们根本不相信刚刚学会造冰箱才没几年的中国的产品能进入德国市场。为了改变德国人对中国产品的偏见，海尔把冰箱运到德国，摆在了老师的家门口。然后和德国的冰箱一起撕掉商标，让25名德国经销商进行挑选，结果他们没有分辨出来。最后德国人折服了，一次就签订了2万台的合同。这是海尔第一批进入德国的冰箱，也是亚洲地区出口欧洲最多的一批冰箱，因而在业界和传媒引发了一场不小的地震。
沃尔玛是全球最大的零售帝国，在全美有2700多家连锁店，每一家店内都摆满了来自世界各地的名牌产品，要让它接受一个陌生的品牌十分困难。整整两年的时间，海尔美国贸易部总裁迈克甚至没有机会让沃尔玛看一眼海尔的产品。直到有一天，迈克想到了一个好办法，他在沃尔玛总部的对面竖起一块海尔的广告牌，盼望着沃尔玛高层能在工作间隙眺望窗外的时候发现海尔。功夫不负有心人，沃尔玛终于对这个整天等候在窗口的海尔有了兴趣。
迈克说：“广告张贴出去之后，我们赚了不少眼球，但广告并不是我们赢得沃尔玛这样的客户的惟一原因，我们有很好的质量，很好的服务及很好的技术支持，我认为，至少我们拥有三个基本要素是客户所欣赏的。”
现在海尔的产品已经非常成功地进入到沃尔玛等大型超市，欧洲15家大连锁店的12家、美国10大连锁店的8家都有海尔的产品，品种也从最初的一两种发展到现在的几十种。
海尔在下国际化这盘棋时，战略上用的是先难后易，战术上却是先易后难，也就是张瑞敏说的一列纵队方式进入。张瑞敏说“我们排成一列纵队而不是一列横队，比如到欧洲这个地方去，这列纵队的排头兵是冰箱，通过冰箱在欧洲打开销路，等他们对我们的冰箱认同了，再进洗衣机、彩电和空调等，在美国我们一开始也是通过冰箱。那么总的就是找出这个地区哪个产品最容易进，或者消费者最热销最感兴趣的是哪个产品，然后让这个产品先冲进去，它们进去以后受到的阻力比较小，而且一旦遇到问题失败的话，不会造成整体上很大的波动。”
经过3年的努力，海尔终于打开了欧美市场。2001年，海尔在美国的销售量达到2亿美元，欧洲达到1.1亿美元，海尔欧美市场的销量已经占到海外销售总量的60％以上。
由于在欧美市场上的成功，海尔的知名度迅速提高，其后便以高屋建瓴之势迅疾进入发展中国家，其市场不攻自破。
扎根在美利坚的土地上
经过几年的拼杀，海尔冰箱对美国年出口量已经达到40万台，远远超过了在美国建厂30万台的盈亏平衡点。
1999年4月30日，海尔投资3000万美元，在美国南卡罗来纳州的汉姆顿建设它在北美的第一个家用电器生产基地，这是中国企业在美国的最大一笔投资。
美国市场的成熟和竞争的激烈，使许多发展中国家的企业望洋兴叹。他们深知，大洋彼岸的美国是一块隐藏着丰富客户群的宝地，但大多数企业在还没有登上美国领土时，就已经溺水而亡，也就无法谈起美国之行。
然而，海尔却凭借着深厚的“水性”顺利地登上了美国的土地，并在这个不可一世的商业帝国插上了中国的“海尔”旗。
但时至今日，人们对海尔去美国建厂还颇多微词：美国劳动力成本比中国高得多，美国企业都到中国来建厂，海尔却逆流到美国去建厂，张瑞敏是不是疯了？
对此，张瑞敏说：“跨国公司来华设厂，他缺的是中国的市场资源和中国的廉价劳动力，其他什么也不缺。我们去美国是一种逆向思维，是要从美国市场获取我们没有的东西——先进的技术和雄厚的资金。我并不否认美国市场的风险，去了风险很大，但我也可以肯定地说，如果不去风险更大！很多人看到风险，放弃了，我认为，应该迎着风险，在风险中寻求可以成功的机会。”
“在全球化时代，我们不能把国内市场和国际市场隔离开来，我们不得不学会如何同GE和惠而浦在他们家的草坪上同他们竞争。否则我们连在中国的市场也保不住。”
“当然，到美国去设厂，如果简单地从人工上来说，那可能是不合算的。海尔美国工厂工人的工资是青岛工厂工人的十倍。但我们必须走出去。”海尔常务副总裁柴永森为大家算一笔账：一个集装箱，588立升的大冰箱可以装28台，从青岛到美国的运费是2600美元，平均一台将近100美元。而这么大容积的一台冰箱，在美国市场的售价大约是600美元，就是说光运费就占了售价的15％。如果在当地干的话，人工费每台用不了100美元。
“况且”，柴永森说：“并不在于你的产品费用是不是高，而是看你的产品在市场上有没有竞争力。如果有竞争力，费用高怕什么？其实道理很简单，像惠而浦和GE的大冰箱，也是在美国本土生产的。他们能赚钱，我们就能赚钱。而且，海尔的设计成本要比他们低，管理成本也比他们低。更重要的是，这样海尔可以参与当地政府的采购投标，在美国，如果你不是当地生产的产品，连投标的资格都没有。”
2000年3月27日，第一台带着“美国制造”标签的海尔冰箱从南卡工厂漂亮的生产线上流下来，海尔从此开始了在美国制造冰箱的历史。海尔美国贸易公司的人特别兴奋，马上打出了“Haier Made in USA”（海尔，美国造）的广告。
继在纽约设立贸易公司，在洛杉矾设立设计中心之后，海尔又在南卡设立了工厂，从而实现了产品设计、生产和销售的本土化，初步形成了设计、生产、营销“三位一体”的美国海尔。
海尔认为，国际化其实就是本土化。海尔的本土化就是用本土化设计生产的产品，打造本土品牌，以品牌经营扩大市场的份额，而本土化关键的一点就是融智，即如何使海尔文化得到美国海尔人的认同。为此，海尔没有采取像日本公司和韩国公司那样派出人员的做法，而是聘用当地的美国人来经营当地的海尔。
在海尔美国南卡工厂里，除了总裁和财务主管两个人是从青岛海尔总部派来的之外，其余200余名员工全部是美国人。然而当海尔美国南卡工厂里的工人一边听收音机，一边工作的时候，海尔的管理人员遇到了用什么样的企业文化整合这支队伍的难题。
6S是海尔本部实行多年的“日事日毕、日清日高”管理办法的主要内容，是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全6项工作英文单词的头一个字母。每天表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法“负激励”。
这样一套在海尔本部行之有效的办法在美国却遇到了法律和文化上的差异。美国的员工根本不愿意站在什么大脚印上充当“反面教员”。6s班前会这种富有特色的海尔管理在漂洋过海后开始了它的本土化过程。于是海尔的管理人员变换了一种做法，就是将最劣的那部分去掉，先从最优的开始，“负激励”变成了“正激励”，争强好胜的美国员工们很乐意站在大脚印上介绍自己的工作经验。当站在大脚印上的演讲者越来越多后，车间里的烟头和收音机也逐渐消失了踪影。
在南卡州海尔工厂周围，还有宝马、富士等国际著名品牌在那里设厂。海尔就像一棵小树，端端地立在大树周围。与大树相比，现在这棵树苗还显得很小，但是，正因为它是一棵树苗，才有着广阔的上升空间。南卡州海尔工厂现在生产冰箱，将来还要生产空调、彩电等一系列海尔家电，海尔产品将从这里辐射到美洲大陆。
海尔像树，已经扎根在美利坚的土地上！海尔，你说它是中国的品牌还是美国的品牌，都不是，又都是，因为它已经是世界的了。
世界500强不是梦
中国企业都有一个沉重的500强之梦。在海尔总部大楼上，挂着进军《财富》500强的图表，曲线指针显示着海尔营业额与500强最后一名的落差：1995年，海尔是世界500强最后一名的1/19，1996年是1/16，1997年是1/12，1998年是1/4，1999年是1/3，2000年是1/2，而2001年是3/4。可以说，海尔已经站在了世界500强的门槛上。
从一个濒临倒闭的小厂到逼近世界500强的跨国公司，海尔18年间以平均每年80％的增长率高速发展，其中2001年实现全球营业额602亿元，是1984年的17000多倍。
谈到海尔的发展，18年前大学毕业就进入海尔的常务副总裁柴永森颇多感慨，他说：“跟那些跨国公司相比，我们在资金和技术上可以说都不占优势，但我们最大的优势就是：第一我们的速度，第二我们有一种为满足客户需求的创新精神。”
在海尔有这样一个经典故事。2001年2月，第一届海尔全球经理人年会。海尔美国贸易公司总裁迈克提出了一个很好的点子，他说在美国冷柜销量非常好，但却有一个难题：就是传统的冷柜比较深，拿东西尤其是翻找下面的东西，非常不方便，特别是对年老的妇人。能不能发明一个产品，从上面可以掀盖，下面能够有个抽屉。
就在会议还在进行的时候，海尔的设计人员已经通知车间做好准备，下午在回工厂的汽车上，大家拿出了设计方案，接着设计和制作人员一同度过了一个不眠之夜，到凌晨两三点钟，第一代样机诞生了。
当迈克从睡梦中醒来的时候，17个小时之前他的一个念头，已经变成了一个产品，展现在了他的面前。迈克说：“我简直难以相信，这是我见过的世界上最神速的反应。”
第二天，在全球经理人年会的闭幕式上，海尔推出了这款冷柜，整个会场爆发出了经久不息的掌声。当天，这款以迈克的名字命名的“迈克冷柜”就被各国的经销商竞相订购。
一个被兼并的冰箱厂的厂长曾经问张瑞敏：我们的技术力量比你们要强得多，可我们的冰箱为什么就销不过你们呢？
张瑞敏回答：你们的优势是技术力量强，劣势是你们的技术力量太强。你们的技术人员都关在实验室里，而不是到市场上去，因此你们造出来的冰箱并不是用户所需要的。我们的方向和优势，就是我们的终端，在我们的市场上能够发掘出用户的个性化需求，能够握住用户的手。
其实，海尔握住的不仅仅是用户的手。继在美国设立海尔工业园之后，2001年海尔又兼并了意大利的一家冰箱厂，并成功引进了世界500强企业美国艾默生公司，建立了为海尔生产配套电机的工厂。2002年海尔又与日本三洋、德国欧倍德等世界500强企业结成战略联盟，在巴基斯坦设立了海尔工业园。张瑞敏说，我们并没有把所有的家电制造商都视为对手，而是把他们看作是具有发展潜力的合作伙伴。
不仅如此，海尔还把触角伸向世界资本市场。2002年12月22日，海尔与世界500强企业美国纽约人寿合资成立的海尔纽约人寿保险有限公司在上海成立。海尔首席执行官张瑞敏和美国纽约人寿保险公司董事长兼首席执行官白嘉礼为公司成立揭牌。业内人士评价，这次合作是一次难得的强强联合，必将为双方带来双赢的结果。
虽然拥有年平均80％的增长速度和“3/4”张入场券，张瑞敏对世界500强仍有着清醒的认识。“世界500强淘汰率太高，有了入场券，并非可以长久待下去，一不小心就会被淘汰出去。”张瑞敏直言不讳地说，“我们的宗旨是做中国的GE，企业能保持多年的盈利能力，做百年企业”。
海尔有一个梦，中国要有自己的世界名牌，要让中国在世界上昂起头。我们相信，有一天，海尔会成为世界500强企业，与GE和IBM同行。这一天不会遥远。