摘要：国家能源集团“煤电路港航油化”一体化是其独有的运营模式。一体化上下游产业紧密相连，环环相扣，任何一个环节出问题，都可能带来连锁反应，影响一体化的安全高效运营。因此，需要在企业的最顶层设置一个统一协调指挥生产运营的机构，即生产指挥中心。两集团合并重组以后，作为指挥中枢的机构应如何适应新的变化，需要深入研究。设置专业调度，挖掘协调指挥深度，对接集团专业化管理。创建定期协调机制，拓展协调指挥宽度，服务集团一体化运营。新集团，新业务，增加了日常调度工作内容和难度，为适应新的变化，提高工作效率，应不断完善调度工作手段。指挥中心在人员培养教育方面也应进一步加强，适应集团新的生产运营模式和不断拓展的业务要求。
关键词：一体化管控；机制创新；方式创新
国家能源集团全称国家能源投资集团有限责任公司，经党中央、国务院批准，由中国国电集团公司和神华集团有限责任公司两家世界500强企业合并重组而成，于2017年11月28日正式挂牌成立，是中央直管国有重要骨干企业、国有资本投资公司改革试点企业，2019年世界500强排名第107位。
国家能源集团拥有煤炭、火电、新能源、水电、运输、化工、科技环保、金融等8个产业板块，是全球最大的煤炭生产公司、火力发电公司、风力发电公司和煤制油煤化工公司。
国家能源集团拥有煤炭产能5.6亿吨，电力总装机2.38亿千瓦，其中火力发电总装机1.8亿千瓦，占全国火电总装机的15.8%，60万千瓦及以上煤电机组占比60.6％；是全球唯一同时掌握百万吨级煤直接液化和煤间接液化两种煤制油技术的公司；自营铁路2155公里，港口和煤码头吞吐能力2.64亿吨，自有船舶62艘。
国家能源集团“煤电路港航油化”一体化是其独有的运营模式。一体化上下游产业紧密相连，环环相扣，容错空间小，系统刚性强，牵一发而动全身，任何一个环节出问题，都可能带来连锁反应，影响一体化的安全高效运营。因此，需要在企业的最顶层设置一个统一协调指挥生产运营的机构，即生产指挥中心。两集团合并重组以后，作为指挥中枢的机构应如何适应新的变化，需要深入研究。
1.增设新岗位
设置专业调度，挖掘协调指挥深度，对接集团专业化管理。
1.1与各产业中心的关系
集团根据产业类型成立了8个产业运营管理中心，分专业对各产业板块进行深层次的管理指导。生产指挥调度中心（以下简称指挥中心）作为代表集团协调各产业板块生产运营的部门承担着协调各方、统筹安排的重任。新集团产业体量更大、联系更紧，解决生产运营问题需要更加深入的了解各产业板块的运行特点，需要挖掘协调指挥的深度，这样有助于更好更快的解决生产运营出现的问题。
1.2增设专业调度的必要性
随着工作的不断开展和深入，指挥中心不免要与各产业管理中心加强沟通交流，甚至共同开展一些工作。从日常调度工作角度出发，指挥中心需要设置专业调度员，与相关产业中心定向定时联系，充分利用其专业知识特长和在专业领域的工作经验，发挥优势，发现日常协调工作的盲点，成为指挥中心领导做决策时的小参谋，盯控关键问题时的小助手。
1.3专业调度的职责
专业调度员不是只搞专业，是以综合调度为基础，突出专业性。专业调度管分析、盯专业突出问题，综合调度管日常、盯当日生产情况，这样的调度工作模式有助于实现事事有专责、盯控有深度、预判有前提。
1.4专业调度的主要工作
1.4.1担任指挥中心与相关产业管理中心沟通协作的联络员；掌握产业板块所属各单位的生产运营特点、现状等情况。
1.4.2深入研究、查找指挥中心在专业板块中的协调指挥盲点，牵头研究相关课题并形成攻关成果。
1.4.3组织本专业板块相关“生产运营区域定期协调会议”、撰写纪要、跟踪落实、提出建议、及时汇报（后文详述）。
1.4.4跟踪分析重要运营指标完成情况；跟踪盯控本专业板块出现的重要生产运营问题并提出建议、及时汇报；设计完善相关运营数据预警系统；预判相关区域生产运营趋势变化并提出应对措施。；
1.4.5完成日常基础性工作；完成领导交办的各项事务。
2.创新工作机制
创建定期协调机制，拓展协调指挥宽度，服务集团一体化运营。
2.1一体化运营指挥的核心
“一体化运营”的核心是“效率”，保障效率的关键是“畅通”，实现畅通的手段是“治堵”。新集团产业点多线长，在日常生产运营过程中客观存在着一些易堵环节，发现并治理这些环节、保障一体化运行顺畅是协调指挥工作的重要内容。
2.2一体化运营的特点
易堵环节往往呈现区域性的特点：经常是一个区域内、跨产业板块的几家生产运营紧密相关联的单位，由于各种原因日常的生产运营衔接出现障碍，使正常运行秩序被打乱，陷入僵局，需要更高层次的机构帮助协调指导解决。
2.3建立定期协调机制的必要性
解决区域性生产运营问题，关键是早发现、早预判、早干预，使其不会发展到严重程度便得到解决。因此，建立一种定期协调机制，使生产运营紧密相关联的几家单位定期通报生产运营情况，相互提供市场或运营环境变化信息，共同预判生产运营趋势变化，提前部署应对方案，至关重要。而要使这种区域定期沟通协调的机制真正发挥作用，必须由权威部门或单位牵头发起，协调各方，指挥中心作为全集团生产运营协调指挥的中枢是不二人选。
2.4建立定期协调机制的机构基础
通过黄骅港提升作业能力现场协调和东北区域电厂燃煤保供事宜协调督办的实践，充分说明，指挥中心在协调区域性生产运营问题时有经验、有方法、有效果，如果将这种经验、方法和效果在各生产运营矛盾突出的区域加以运用，并将其定期化、制度化，也就是创建“生产运营区域定期协调机制”，能有效激发生产单位的主观能动性，帮助其完成关键生产运营指标，能有力推动指挥中心发挥协调全局职能、拓展协调指挥范围，从而更好的服务于全集团的各项生产运营业务。
2.5定期协调机制的主要内容
以黄骅港卸车作业区域协调机制为例，进行说明：
2.5.1协调形式及内容
区域协调会可采取视频会议或现场会议的形式。黄骅港围绕卸车月计划，将指标进行详细分解；说明设备检修安排及对生产的影响；提出需要参会其他单位给予的配合等。朔黄铁路要部署机力配置、列车辅佐作业安排及时间控制等。销售集团办事处要对煤种堆存提前谋划。指挥中心对各单位生产组织提出明确要求。各单位对其他单位的工作安排可以提出意见和建议，各方充分协商，解决预判出的问题，为黄骅港完成卸车任务做好准备。
2.5.2会议召集及纪要撰写
区域协调会应定期组织，一般在集团月度平衡会结束后召开，遇到重大生产变化可随时召开。每次协调会由指挥中心专业调度员负责组织，中心领导根据月度计划和生产运营状态等情况决定是否亲自参加。每次会议均要形成会议纪要，并由中心领导签发，会议纪要由专业调度员负责撰写并跟踪落实情况。指挥中心可以制定统一规范的纪要模板，以规范会议内容。
2.5.3会议纪要落实情况跟踪分析
黄骅港等相关单位要对协调会确定的各项指标完成进度进行分析，尤其是出现欠量时要详细记录欠量原因并提出补欠措施，形成材料通报区域协调会成员单位、上报指挥中心，欠量较大时要随时报告。指挥中心专业调度也要对计划完成进度时时掌握并与相关单位及时沟通，及时向中心领导汇报情况、提出建议。若某一关键指标完成进度欠量较大，且责任单位不认真分析原因、不积极想办法弥补欠量，指挥中心可以下达限期整改令。
2.6定期协调机制的范围
可开展定期协调的生产区域及项目有：沿海（江）电厂燃煤供应、直达电厂燃煤供应、东北区域电厂燃煤供应、锦界矿生产、朔黄沿线分流、矿区装车、外购煤源组织等。
2.7定期协调机制创建的意义
生产运营定期协调的区域要随着业务开展的需要不断增加，最终实现指挥中心对全集团生产运营协调指挥的全覆盖。
生产运营区域定期协调机制是指挥中心服务集团生产运营全局的前沿阵地和战斗堡垒，是协调指挥工作的着力点和突破口，随着该机制的不断完善，指挥中心的协调指挥力量将不断加强、协调指挥效果将更加彰显、集团一体化运营的优势将更好的得以发挥。
3.创新工作方式
完善调度手段，提高协调指挥效率，发挥督办和预判功能。新集团，新业务，增加了日常调度工作内容和难度，为适应新的变化，提高工作效率，应不断完善调度工作手段。
3.1创建领导重要指示督办机制
落实集团领导和指挥中心主要领导的指示是调度工作的重要内容，建立领导重要指示专报制度，就是要做到领导重要指示有传达、有落实、有跟踪、有专报。
领导重要指示的范围是：集团领导和指挥中心主要领导通过调度日报等材料、电话、口头等方式针对某一事项向某单位或某人做出的需要通过调度来传达的指示（批示）。领导在集团早会（周运营协调会）等场合对在场的某单位(某人)直接做出的指示不包含在内。
3.1.1设立领导重要指示传达单
将领导重要指示整理完毕后以正式文件形式传真至相关单位或个人，并要求其签署处理方式，然后回传，调度处存档。表格简要设计如下：
领导重要指示传达单（编号：20180601）
3.1.2跟踪落实进度
根据相关单位上报的领导重要指示落实方案中的时间进度，在关键时间节点向其了解具体的落实情况，必要时要求其上报说明材料。
3.1.3落实结果专报
相关单位将领导重要指示落实到位以后需向指挥中心汇报结果，指挥中心向作出指示的领导专报相关情况，专报内容可包括:领导重要指示传达单、关键时间节点跟踪情况和相关单位上报的汇报材料。可设立领导重要指示落实情况专报模板。初步设计如下：
领导重要指示落实情况专报（编号：20180601）
3.2完善信息化系统
协调，包含两个必不可少的环节：一是从基层了解情况，掌握真实的生产运营状态；二是做出判断、提出方案、下达指令。只有及时准确地掌握了基层生产运行的状态才能做出及时准确地协调指挥。
3.2.1梳理重建数据填报系统
目前使用的数据报表系统是近十年来沿用下来的，随着集团业务量的变化一直在缝缝补补，虽然可以满足目前报表生成和数据查询的需求，但存在缺陷，重新建立数据填报系统，重点是建立一一对应的关系。具体构想如下：
（1）按照现有报表提取的数据进行梳理，哪家单位需要填报哪些数据，列出清单，目前不需要的数据一概不再填报。
（2）只调整填报后台结构设置，暂不调整报表显示格式。后台结构按照填报单位进行设置，一家单位只在一个后台界面里填报数据。当需要增加数据项目时，直接在后台加项。
（3）后台数据名称与报表中数据名称完全一致。
（4）日月年完成数据均由各单位每日填报，后台不再设置自动加和功能，以便数据核对查错。
3.2.2设计运营数据预警功能
在新的数据填报系统中设计增加运营数据预警功能。
（1）增加日常生产数据自动纠错功能。在各单位填完数据提交保存时，后台自动进行校核，有错误则不能提交。
（2）设计电厂燃煤库存、列车区域保有量、外购煤源储备等等运营数据的预警系统，提前预告不能满足生产运营要求的相关指标。
每天生成一张运营数据预警情况表，使日常协调工作有的放矢，提高了协调指挥的预判性和主动性。
3.3建全工业视频系统
建全工业视频系统，使所有的翻车机、装车站、采煤工作面、电厂调度室、煤化工生产车间、重要车站现场等实现可视化。既是日常调度工作的需要，也是指挥中心统一协调指挥权威的体现。
4.培养员工能力
新机构、新业务，指挥中心在人员培养教育方面也应进一步加强，同时调度人员要从自身做起，要努力提高自己的专业水平和综合素质，努力做到一专多能、思想过硬，适应集团新的生产运营模式和不断拓展的业务要求，努力提升自己胜任调度岗位的能力，努力完成好各项工作。
4.1培养一专多能的专业知识
在今后的工作中我要加强学习，在化工和电力两个专业上（大学是化工专业、在电厂工作时自考电气本科学历）要深入研究，学实弄通集团电力板块和化工板块设备结构、工艺流程和生产运营特点；其他专业方面要注重平时积累，多向身边同事请教，争取在一年的时间里达到本专业知识扎实、其他专业知识不弱。
4.2培养立身为公的坚定信念
调度员岗位是指挥中心甚至是集团总部机构各岗位里与基层单位接触最频繁的，从某一方面代表指挥中心和集团总部的工作形象，因此必须要谨言慎行，不利于调运系统团结的话不说，不利于一体化运行的事不做，一切言行的出发点只能是如何落实好指挥中心领导的指示，如何执行好周、日计划，如何帮助基层单位解决困难，如何为提高一体化运行效率积极思考、建言献策。要时刻牢记自己是指挥中的一员，是国家能源集团的一员，要把岗位工作当成自家的事情来关心，因为没有岗位和单位的慷慨赠与就没有个人的幸福生活。
4.3培养服务基层的强烈意识
集团效益最大化的基础是各单位完成生产运营任务，因此调度员要学会站在基层单位的角度思考问题，为他们完成每日作业计划创造条件、解决困难、尽职尽责；要为满足基层单位合理的诉求而积极协调，要把他们的实际情况及时准确地向指挥中心各级领导汇报，同时要把领导对他们的要求及时传达到位。要学会避免矛盾，学会引导基层调度员搞好与相关单位调度之间的团结，共同为完成每日生产运营计划而积极工作。
4.4培养坚持原则的工作勇气
服务基层不是满足其一切要求，有利于计划兑现、有利于一体化运行增量、有利于落实好领导指示的一切诉求都要尽量帮助其达成心愿，但是对于那些只顾自家利益而破坏整体效益的行为要及时发现并坚决制止，制止不了的要及时向领导汇报，对于任意改变作业计划的行为要敢于批评和纠正，对于基层单位领导和普通调度员表达的不是十分恰当的诉求要耐心解释、争得他们的理解。总之，要为维护指挥中心协调指挥的权威、维护集团一体化运营平稳顺畅高效贡献个人的一份力量，坚守住调度值班岗位。
4.5培养以苦为乐的岗位豪情
有人说调度员岗位辛苦，8年的工作实践我深深的感觉到，苦不苦关键要看爱不爱。记得当年招聘面试时，领导问我为什么要选择这个岗位，我当时的回答是：指挥中心是全集团生产运营的中枢，调度员能24小时全方位洞悉全集团各生产运营环节，我觉得这个岗位很神圣，我愿意在此奉献青春和智慧。直至现在每当想起当时的“豪言壮语”还会感到脸红，不过，8年来我在此感受到了组织的温暖和岗位的磨炼带给我个人方方面面的变化，让我更加懂得感恩和珍惜，我想在今后的工作中要更加认真细致，要时常自省，要更加为身为指挥中心的一员、身为调度员而自豪。
5.展示工作成果
寻找平台展示成果，达成共识推动工作。
5.1加强宣传
利用集团网站、华夏能源报等媒体展示协调指挥成果。比如：今年的防冻车管理工作成果不言而喻、有目共睹，一体化各单位认为指挥中心“能干事、干真事、干成事”，通过宣传手段让这种认识在全集团形成共识，提升各生产运营单位对指挥中心的认可度和依赖度，推动指挥中心工作。
5.2表彰先进
在实际工作中，如果不便批评后劲，那就大张旗鼓的表彰先进。每年组织召开全集团调度系统的工作总结大会，会上表彰工作先进的调度室和调度员，借此激发干劲、激励后进，发挥指挥中心在全集团调度指挥系统内管理和引领作用。
6.结束语
国家能源集团重组整合后，对一体化统一指挥提出了新的要求，指挥机构通过增设新的岗位、创新工作机制、完善工作方式和加强员工培养等措施，会提高指挥协调能力，适应新集团的发展。
参考文献
[1]马俊.神华纵向一体化运营模式[J].企业管理,2015-5(60).
[2]王吉鹏.集团管控[M].北京,中信出版社,2008.
论文作者:宫海亮
论文发表刊物:《基层建设》2019年第25期
论文发表时间:2019/12/12
标签：集团论文; 指挥中心论文; 工作论文; 领导论文; 调度员论文; 单位论文; 指示论文; 《基层建设》2019年第25期论文;