贝塔斯曼登陆中国的战略及我们的对策，本文主要内容关键词为：对策论文,登陆中国论文,战略论文,贝塔斯曼论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
加入WTO后，跨国出版集团进入中国，已经是大势所趋。那么，到底跨国出版集团将采取何种方式进入中国市场，其对中国出版市场的影响又如何？如果说先前的一些想像还是我们的主观臆断的话，那么，贝塔斯曼进入中国市场，则使我们从中看到鲜活的事实。
目前，在中国经营图书零售业的大型跨国公司还只有贝塔斯曼一家，而贝塔斯曼在进入中国7年中，业务运作已经有了长足的进展，其对中国市场的布局已经初现端倪。贝塔斯曼在中国市场的战略与策略，可以说是国际出版集团进行跨国经营的一个典型代表。对贝塔斯曼在中国这些年的战略与策略进行深入细致的分析，将有助于我们从一个实战案例中揭示出今后国际出版集团的进入模式、对中国出版业将产生的影响以及我们应当采取的对策。
一、抢先登陆，建立根据地
阿基米德有句名言：“给我一个支点，我能撬起整个地球。”对国外出版集团来说，进入一个新兴市场的第一步，就是寻找到这样一个支点。他们有足够的实力与经验，在获得一个进入机会后，就能实行一连串的后续运作。对贝塔斯曼来说，建立书友会，就使他们获得了撬起中国出版市场的支点。
然而，如何才能获得这个支点，却使他们大费周折。由于中国未对外资开放图书出版发行领域，因此贝塔斯曼要进入中国出版市场，首先遇到的就是政策壁垒。1990年左右贝塔斯曼就开始谋求进入中国，但一直未果。为打破这一壁垒，贝塔斯曼采取了一着“非常之举”。1995年，贝塔斯曼当年的首席执行官随德国总理科尔一同访华，在访华期间，向中国政府最高层领导提出贝塔斯曼进入中国市场的要求，并获得首肯。中央领导的松口终于使他们获得进入机会。如何才能打开突破口又不与现行政策相冲突？贝塔斯曼经过精心策划，在上海以成立“邮购企业”的名义，于1995年同上海市新闻出版局直属的中国科技图书公司共同发起成立上海贝塔斯曼文化实业有限公司，以书友会的形式，经营图书邮购业务。“邮购企业”的名义使其获得合法外衣，与出版系统内图书公司合作则使其获得图书经营资格。对于他们这一精妙设计，现在我们回头看来，仍不禁击掌叫绝。一招得手以后，善于利用政策的空隙，就成为他们开拓中国市场的一大利器。
据传，贝塔斯曼书友会经营图书发行业务的资格，一直到1997年才得到国家新闻出版署的“追认”，从而成为首家中外合作图书发行零售企业“试点”。书友会的存在，成为贝塔斯曼在中国政策壁垒“沼泽地”里扔下的一块砖头，帮助贝塔斯曼在中国的土地上站稳了脚跟。
贝塔斯曼书友会模式由来已久，于19世纪50年代首创于德国，目前已拥有2800万会员，遍布全球20多个国家。相对世界上其他传媒巨头如时代华纳、迪士尼等公司，贝塔斯曼每年72%的利润来自欧亚、美国，而并非本土德国。以书友会叩开门扉，在海外市场上长袖善舞、游刃有余，称得上是贝塔斯曼最大的特色。在中国成立书友会后，贝塔斯曼便以之为据点，开始不断向外突围。
二、四面出击，向外扩张
有了书友会这一根据地，贝塔斯曼从此就一发而不可收拾，开始了在中国市场飞速而有序的扩张。
1997年以后，在上海、南京、杭州等城市的学校、商场、居民小区，人们都曾有过被贝塔斯曼推销员“洗楼”的经历。在这些业务员的强大攻势之下，很快，华东地区的贝塔斯曼俱乐部会员人数便急剧上升。同时，在全国上百家期刊，从读者面最广的《读者》、《青年文摘》，到各种专业杂志，都充满了贝塔斯曼招募会员的广告。“热销商品，极限低价2折起！”“加入贝塔斯曼，赠送价值数十元的手表一块！”“你往哪里找？比我更便宜？比我更方便？比我更周到？”极富煽动性的广告词与各种优惠，使全国各地读书一族无法克制自己的心动。
1998年，在网络技术刚刚开始风行，我国还没来得及对此进行有效管理的时候，贝塔斯曼就开始利用网络媒体，体现俱乐部网络化的概念，推出“书友会在线”(www.bbc.com.cn)。这可能是中国书业最早的行业网络之一。
同年，在北京正式注册成立贝塔斯曼中国投资有限公司，对内负责与总部的联络沟通，发起并推动在华投资和各种项目的运作；对外进行各方面的积极公关，营造“中德文化交流使者”的公众形象。2001年，贝塔斯曼中国投资公司更名为中国控股公司，加强对在华投资与控股公司的管理与控制。
1999年底，上海贝塔斯曼媒体系统有限公司成立，向国内外客户提供软件开发、网络支持和电子商务方面的信息技术服务。
2000年1月，贝塔斯曼集团中以杂志出版著称的古纳亚尔集团在上海成立“古纳亚尔管理咨询公司”，并开始向上海科技出版社提供《车迷》杂志的内容，同时进入发行。2001年，古纳亚尔迁往北京，并在物色进行更多的杂志合作项目。
2000年9月，上海桑诺柏斯多媒体技术有限公司成立，以其成套服务概念提供个性化服务；同年底，贝塔斯曼在线(www.bol.com.cn)推出，据称目前有10万种媒体产品可供包括书友会会员在内的网上用户选择。
同时，贝塔斯曼咨询（上海）有限公司成立，主要是把国外的书籍“介绍”给国内的出版社，并“提供专业咨询”。此举使贝塔斯曼开始介入与中国出版社的合作出版业务，据说现在贝塔斯曼已经与100多家出版社有业务合作，每年出版图书数百种。典型者如《学习的革命》最初便是由贝塔斯曼引进给上海三联书店的。他们还与辽宁教育出版社达成长期开展合作出版的协议。
2001年，贝塔斯曼在线又与网络广告网络营运商好耶广告网络连手推出了贝塔斯曼直复行销联盟计划（BOL Affiliate Network，简称BAN）。只要你在自己的网站上设置贝塔斯曼书友会网站的链接地址，访客通过放置在您的网站上或其他您认为有效的宣传方式上的这段链接，点击进入BOLChina注册并购买了任何图书或其他音像制品，你就为BOL获得了一个新用户。此时贝塔斯曼就会支付给您人民币10元。如果您通过他们提供的另一段链接地址，发展其他网站成为贝塔斯曼直复行销联盟的会员，这个网站就成为了你的下线。此后您下线网站每为BOLChina提供一个新用户，你也将得到人民币0.5元。你所需要做的，仅仅就是从他们提供的多种广告形式中选择你所认为合适的，并将其粘贴到你的网站或其他你认为有效的宣传方式中。让用户通过点击您的网站上的广告来到Bol，注册并购买喜爱的任何图书或其他音像制品。BAN会跟踪这个订单，负责下单后订单的处理、货物的配送、收款等所有的客户服务。无论你选择哪一种方式链接，只要产生了BAN认可的行销效果，BAN就将向您支付费用。
2001年8月22日，榕树下网站主办的第三届全球网络原创文学作品评奖活动正式启动。与往年不同的是，这次活动不再冠以“榕树下”的大名，而是以“贝塔斯曼杯”的面目出现。一时间，关于贝塔斯曼有意收购榕树下的传闻不绝于坊间。到2002年2月，又传出贝塔斯曼与“榕树下”达成战略联盟协议的消息。人们认为，这是两者在进行购并道路上迈出的重要一步。此外，还有消息传出贝塔斯曼一直在与“当当”网上书店进行并购的谈判。
据贝塔斯曼中国控股公司首席代表刘激扬先生透露，到目前为止，贝塔斯曼在中国的投资将近2000万美元，在中国的机构现有：贝塔斯曼中国控股有限公司北京代表处、上海贝塔斯曼文化实业有限公司（中外合资企业）、上海贝塔斯曼信息技术有限公司（独资企业）、上海贝塔斯曼商业服务有限公司（中外合作企业）、上海贝塔斯曼媒体系统有限公司（独资企业）、上海古纳亚尔管理咨询有限公司（独资企业）、上海桑诺柏斯多媒体技术有限公司（独资企业）、美国BMG中国公司北京办事处等上十家。
回顾贝塔斯曼的扩张之路，有两个明显的特征：第一，充分利用现行政策的空隙，游走在法律的边缘朝自己的目标前进。无论是投资公司、网络公司，还是技术公司、咨询公司，都是中国政府没有明令禁止的领域。这使我们不禁想起一句形容精明的广东商人的话：“凡是政策没有明确规定不能做的，就是可以做的。”第二，所有业务的开展，都是围绕书友会这个贝塔斯曼的核心业务来展开，并为之服务。以书友会为核心的强大的宣传攻势和各种业务的开展，使贝塔斯曼书友会飞速发展壮大起来。目前，贝塔斯曼已经拥有的会员超过150万，在国内7个主要城市开展了货到付款业务，并且提供送货上门服务，还在国内67个城市开办了快递业务，2000年营业额就已超过1.4亿元人民币。
在中国，图书俱乐部模式已经有15年以上的历史，各种图书俱乐部也有30多家。然而，时至今天，尚没有一家本土图书俱乐部真正成功，会员数量最多的也不过区区几万人。贝塔斯曼书友会的业绩对中国其他图书俱乐部来说，无异于天文数字。
三、不惜代价，立足长远
跨国集团的一个可怕之处，就是他们的行动具有极其强烈的战略考虑，在强大的资本实力支持之下，立足长远，不惜代价。贝塔斯曼的这一特征也让我们叹为观止。
据称，如果不是不断追加投资，贝塔斯曼书友会早已经实现赢利。但为了更长远的发展，贝塔斯曼根本不在乎短时间的利润。相反，他们还不断追加投资，在物流、资金流、人才等方面作充分的准备。
贝塔斯曼在中国的最大项目投入不是广告，而是物流配送体系。1995年进入上海的贝塔斯曼，总部已经三次搬迁，每一次的搬迁都使它离城市的中心更远，现在的贝塔斯曼已搬到了上海的城郊结合部。这样做的目的就是在那里可以建更大规模的仓储中心，可以以更便宜的价格租赁到土地。
贝塔斯曼目前已建有4500平方米的图书仓库，公司在上海负责物流配送的人员有180人，每天的运送能力达到1000至1200个邮包，能够满足一年860万本的图书销售量。贝塔斯曼介绍，另外还有近5000平方米的仓库在建设之中，预计建成后，贝塔斯曼的仓库将达到10000平方米左右。
在中国的出版业发展中，物流是一个严重的软肋。中国物流业的发展水平使贝塔斯曼吃了不少苦头，也在某种程度上扼制了它扩张的步伐。针对这一现状，2000年12月，贝塔斯曼全额投资成立上海贝塔斯曼商业服务有限公司，为中国的邮购市场提供包括供应链管理、客户关系管理、呼叫中心等在内的由采购、仓储管理直到在线订单跟踪和应收账款管理等一体化的物流服务。
此后，2001年6月7日，贝塔斯曼信息系统有限公司（上海）又与BEA系统有限公司达成合作协议，上海贝塔斯曼将采用“业内第一应用服务器”-BEA Weblogic Server，作为其全国分销物流配送核心系统的基础结构，为贝塔斯曼构建一个功能完善、高度可靠并具有适应能力的核心物流配送系统，从而帮助贝塔斯曼为客户提供便利快捷的服务。
贝塔斯曼信息系统有限公司（上海）总经理郭海晨先生表示：“作为世界领先的媒体集团，贝塔斯曼不仅在产品和市场上拥有独一无二的地位，而且在管理上和应用先进的技术手段方面，也是追求尽善尽美。此次采用BEA Weblogic Server来构建全国分销物流配送核心系统，就是为了更好地为中国的广大消费者服务。”
对于中国本土员工的培训，贝塔斯曼也可谓不惜血本。中国传媒业尚未开放，旧体制导致了真正的媒体管理与市场运作人才的极度匮乏。贝塔斯曼中国公司于是在世界各地的华人中选拔、培训人才，与此相随的则是大量的资金和时间的投入。贝塔斯曼集团董事会主席兼首席执行官托马斯·米德尔霍夫说：“贝塔斯曼是一个国际化公司，我们不断在全球范围内招聘一些工作人员，让他们在德国的总部接受培训然后派往各个分支机构。我们已经有目的地在美国招聘了一些懂中文的MBA，我们每年也从中国员工中选派一些优秀人才送到德国，以便他们将来有可能在更高的位置上发挥才干。”据报道，贝塔斯曼中国控股公司首席代表刘激扬就是由贝塔斯曼在美国物色好后“遣送回国”的。
在资金传输渠道的打造方面，贝塔斯曼也远比国内的出版发行企业超前。2002年2月27日，贝塔斯曼与招商银行上海分行联合发行了“招银贝塔斯曼一卡通”联名卡，实现“二卡并一卡”。银企双方联名发行的银行卡，不仅拥有POS消费、ATM取款、网上支付、外汇买卖、自助贷款、IP电话、自助转存、缴费等“一卡通”的所有功能，同时可以在贝塔斯曼网站和会员中心购书后支付书款，并享受各项优惠和服务。这使贝塔斯曼书友会会员的网上支付功能大大加强。
在品牌建设方面，贝塔斯曼更是不遗余力。几年来，他们除了在各类期刊上大量投放硬广告，进行品牌宣传外，还通过各种方式，举行各种文化活动，加强在读者中的品牌渗透。这包括已经两次与人民文学出版社联合举办文学新秀征文奖活动，与“榕树下”联合举办网络文学大赛，与宋庆龄基金会下属公司联合向北京、广州、上海等地数百所中小学赠书等。
米德尔霍夫透露，他们的目标是像可口可乐、麦当劳一样，要在中国建立第一国际文化品牌。对其长远目标，他毫不隐瞒，“在中国，我们有一个非常清晰的战略计划，同时也有一个长期的时间表”，米德尔霍夫说，“中国传媒市场是亚洲传媒振兴的希望。”
四、包抄合围，全面占领
经过“七年之庠”，贝塔斯曼帝国在中国的版图已经逐渐清晰起来。战略布局的形成，并不证明贝塔斯曼要进入“收官”阶段，相反，所有以前的步子，只不过使他们拥有了更大扩张的强大引擎。接下来，贝塔斯曼将进行的是更大规模的行动，从而对中国市场进行包抄合围，全面占领。
2002年1月下旬，贝塔斯曼集团董事会主席兼首席执行官托马斯·米德尔霍夫率领公司代表团访华，在京城传媒界引发了一股贝塔斯曼旋风，从《21世纪经济报道》、《北京青年报》、《中国经营报》到《三联生活周刊》，全国数十家报刊纷纷进行报道、专访。在访华期间，米德尔霍夫代表贝塔斯曼集团对中宣部、广播电影电视总局及新闻出版署等政府部门进行了拜访，就中德文化交流和媒体产业的合作发展进行了讨论，并首次表明他们对进入中国电视媒体有强烈的兴趣。
米德尔霍夫访华期间的另一项重要安排是参加贝塔斯曼集团与上海印刷集团和上海包装集团就成立合资印刷企业意向书的签字仪式。该合资印刷公司由贝塔斯曼集团投资50%，两家中方企业占另外的50%，并由德方负责管理。据介绍，该合资企业的一期投资为2900万美元，预计在最先的5年内将合作投资1亿美元，总投资额将会更高，将采用世界上最先进的设备经营图书、报刊和包装材料的印刷业务，成为我国目前规模最大的印刷企业之一。贝塔斯曼由此开始涉足中国印刷业。据称，这是国内惟一一家获得批准的、以图书印刷为主的中外合资印刷厂。
从贝塔斯曼进军中国市场的战略版图看，这是它朝中国出版目标前进中获得的又一重要成果。为了进军中国的印刷业，贝塔斯曼的有关高层飞了中国30多次。对于此次合作意向的达成，米德尔霍夫对内心的喜悦丝毫不加掩饰。“这是里程碑式的会谈”，他说，“印刷厂会对我们在中国图书业的发展间接地产生一些积极作用。这肯定是我们在中国发展业务的一个非常重要的步骤。”这证明，这家全球第三大媒体集团，正一步步地接近着它的48岁的CEO的设想与规划。“我希望在我60岁退休的时候，贝塔斯曼在中国的业务会占到集团全部业务的10%。”而目前中国只拥有其全球业务的2%。
贝塔斯曼在中国的7年，还从未这般地姿态张扬、侃侃而谈。看得出，江水正渐渐退尽，这家欧洲的传媒巨鳄在中国的战略布局已经逐渐清晰。而此时，所有外国出版集团在中国市场都还不得其门而入。
纵观整个贝塔斯曼的行动战略与策略，可以看出，海外出版巨头杀进中国市场之决心已定，可谓是虎视眈眈，磨刀霍霍。从其策略方面看，国际出版巨头的方针一方面是目光长远，逐步渗透，其次是强大的资本实力支撑，并采用国际企业成熟的市场运营经验，将其与本土化相结合。从实际效果看，他们的这一战略与策略具有巨大的效果。
现在，贝塔斯曼已经在出版业上游的选题策划、版权引进，中游的合作出版、书刊印刷，下游的零售以及相关的技术、仓储、物流、人才等等所有已经开放的领域进行包抄，并逐步向出版环节合围，其最后的目标是全方位介入中国的出版业，并将中国市场纳入其国际化经营体系。这种着眼长远的战略眼光，正显示出国际传媒“大鳄”的足够可怕之处！
五、危机与对策
面对国际传媒巨头的步步进逼，令人遗憾的现实是，中国本土出版业在不够强大的同时，我们的市场运作手段和游戏规则还没完全成熟。与国际出版集团的现代运营模式相对照的是，我们仍然享有着“计划经济的最后堡垒”之称。在已经加入WTO，中国社会将全面融入世界大潮，中国出版业也必将逐步开放的今天，如何从政策与产业两个方面制定切实有效的对策，以顺应国际化潮流，应对跨国集团的挑战，已经是刻不容缓的当务之急。
在政策方面，我们一直通过采取政策保护，形成政策壁垒，来阻碍国际出版巨头进入的步伐。在WTO承诺表中，我们已经承诺逐步开放出版物零售、批发领域，但尚未承诺出版环节的开放，这是我们可以防守的一条底线。今后，如何熟练运用国际规则，从行业准入资格、市场监管等角度设置非关税壁垒，制定逐步开放的时间与步骤，有效防止国际资本过快过大的冲击，都是今后可以考虑的一些政策策略。从实践效果看，政策的功效具有一定的作用，它对扼制国际巨头的发展速度，为民族出版业赢得宝贵的准备时间，具有不可低估的价值。
但是，我们也需要看到，政策保护的效果有一定的限度，不能过分夸大。尤其在加入WTO的背景下，国际出版集团成熟地运用国际规划、政府间的讨价还价，并利用我们政策上的漏洞及对国内企业的利益诱惑，他们这些组合措施，将使我们的被动保护办法防不胜防。贝塔斯曼就是这样，通过投资“邮购业务”、“互联网技术”、“版权贸易”、“物流业”、“咨询业”等，成功地把中国市场撕开一个又一个口子。贝塔斯曼觉得，政策法规和现实组成的空间已足够它施展拳脚的。尽管贝塔斯曼许多在全球擅长的业务目前仍无法在中国全面推开，但他们仍认为，“在中国有很多的机会，有很多的事来不及做”，“许多事情都不是能不能做的问题，而是如何做的问题”。
展望未来，中国出版业应对跨国集团的竞争，最根本的对策，莫过于加快产业发展，壮大自身力量，以实力与之相抗衡。与其一味筑起高墙，闭关保护，还不如在“与狼共舞”中“师夷长技以制夷”。
可以说，国际巨头的进入，并不完全是坏事，它也使我们获得了直接与高水平对手交手的机会，学习到国际出版产业发展的精髓，从而促进民族出版产业的全面提升。正如卓越网陈副总经理说：“对于中国出版业而言，贝塔斯曼是一个学习的典范和一个代表现代出版集团的楷模，过去的几年里，中国出版业或多或少受到了贝塔斯曼的冲击。”确实如此，贝塔斯曼在中国的业务拓展与市场运营功夫，许多方面都让我们大开眼界。对中国出版业来说，贝塔斯曼既让我们体会到国际大鳄的可怕，又为从传统出版向现代出版发展的中国同业提供了一本极好的教科书，许多方面都值得我们仔细分析揣摩。
对于中国出版业来说，最可怕的不是国际巨头的竞争，而是我们自己不思进取，在垄断政策的保护下固步自封。长期以来，我国出版业计划经济阴魂不散，体制改革进展缓慢，远远落后于经济改革和社会发展的步伐。因此，加快体制改革与产业发展步伐，去除捆绑在行业身上的绳索束缚，激发起民族志士的昂扬斗志，加快民族出版产业的发展速度，恐怕才是釜底抽薪的治本之途。我国电脑业、家电业、网络业在开放中壮大与汽车业等在保护中发育迟缓，从正反两个方面使我们相信，开放并不一定可怕，只要精心准备，在开放的市场大海中与国际巨鳄一起搏击，中国出版业照样会拥有灿烂的明天。