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[中图分类号]F271[文献标识码]A[文章编号]1007—5097(2008)03—0110—05
当今的经营环境极其复杂，长寿企业是个常说常新的话题，成为长寿企业是任何一个企业美好的愿望，因此探讨企业长寿规律，无论对国家还是区域经济社会的发展都具有重要意义。
20世纪的后十多年里中国企业的突出问题是寿命短暂，中国的许多知名、有影响力的企业往往都是昙花一现，如辉煌一时的巨人、银广夏、百龙矿泉壶、亚细亚、旭日升等等现在几乎都成了历史名词。这些企业曾经非常辉煌，但在行业内各领风骚才几年。我国中小企业的平均寿命为3-4年，企业集团的平均寿命为7至8年[1]。因此，对于那些即使在竞争激烈的今天，仍然可以任凭商海颠簸，依然矗立不败，寿命伴随企业的发展也伴随历史的潮流而延年的长寿企业的研究对于企业生命力的可持续发展有着重要的意义。
一、长寿企业概况
(一)全球的长寿企业
2006年4月中国商务部颁发了《“中华老字号”认定规范(试行)》，确定了老字号的名称为：中华老字号(China Time-honored Band)；并在2006年4月14日印发了《商务部关于实施“振兴老字号工程”的通知》。国家首次对“中华老字号”作出明确定义并且规定品牌“年龄”须在50年以上。此外家族企业的平均寿命为24年，目前《财富》500强企业的平均寿命在40至50年，所以说创业50年以上的企业可以称得上是长寿企业。
“胡润百富”在上海发布了《全球最古老的家族企业榜》。从各国“长寿企业”的拥有量来看，欧洲国家的实力不容小觑。在全球100家“长寿企业”中，有66家企业集中在欧洲。其中，英国有17家，法国有16家，意大利、德国各拥有14家。这些国家的共同点在于，他们都有较为稳定的商业环境和保护私有财产的政策。尽管这些国家都有过很多战争或动乱，就像法国有拿破仑战争，英国有工业革命，美国有独立战争，以及后来很多国家都经历过第二次世界大战，但这些家族企业还是在历史的剧变中幸存下来了。
根据这份《全球最古老的家族企业榜》，世界上历史最悠久的“长寿企业”是日本大阪的寺庙建筑企业金刚组，创立于公元578年，传到第40代，已有1400多年的历史，该企业起初是在大阪建筑神庙，而现在则经营民用建筑。欧洲最长寿的企业是法国的古拉尼公司，它在公元1000年的时候经营葡萄园，现在拥有博物馆和蝴蝶农场。美国的最长寿企业则建立于1623年，经营的业务是制作和销售打击乐器，产品包括铙钹和鼓槌。
此外，世界上的长寿企业有许多为家族企业。很多家族企业都具有悠久的成功记录：成立于1903年的福特公司已有100多年的历史，至今仍是世界上最好的汽车公司之一。成立于1962年的沃尔玛领导权已经传给了第2代，但其在全球的地位仍在不断上升。
关于家族企业的定义，在此引用美国哈佛大学致力于家族企业研究的学者唐纳利(Robert G.Donerly)对于家族企业的定义：同一个家族至少有两代参加这个公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司政策和家族的利益与目标又相互影响，且满足如下七个条件中的一个或数个条件，即可构成家族企业：
(1)家族成员将企业视为一生的事业；
(2)家族成员在企业的职位决定其在家族中的地位；
(3)家族成员并非仅仅以利益为目的持有企业的股票；
(4)即使该家族成员没有正式参与企业的管理，其行为也会影响企业的形象；
(5)企业与家族的整体价值观合而为一；
(6)现任或前任董事长、总经理的妻子或儿子位居董事；
(7)家族有决定企业经营者的影响力；
这个定义比较完整且准确。
无论是发达国家或者是发展中国家，家族企业都有着相当重要的地位。据克林·盖尔西克等人的研究[2]，由家庭所有或经营的企业，最保守的估计也占65％至80％之间。世界500强企业中，有40％由家庭所有或经营，这既包括大量以家庭或家族所有并自己经营的中小企业，也包括许多由家族控制的大型企业。许多声名显赫的大公司如杜邦、福特、柯达、安利、摩托罗拉等都是或曾经是家族企业。就美国而言，90％的企业可以被界定为家族企业，家族企业创造了50％～60％的GDP，提供了近80％的新增就业岗位(Delavan，Wisconsin，1999)，而且其业绩也比其他企业要好。在欧洲，超过70％的企业为家族所有或家族控制(Mark A.A.M Leeders and Eric Waarts，2001)[3]。
虽然家族企业有很多非常成功，但不管是国内还是国外，都流行这么一种说法：家族企业是一代创业，二代守业，三代衰败。所以家族企业的传承问题是全球性的重要课题。权力继任是企业生存和发展中的重要转折点，被认为是企业最重大的战略决策问题之一。但是家族企业有“富不过三代”的延续规律。创业容易守业难的一个重要原因是家族企业的继承问题没有得到很好解决，在权力与财富的代际传承过程中出现失误，容易造成企业动荡，对其生存和发展带来不利影响从而最终导致企业衰败或消亡。事实上只有极少的家族企业可以经营超过一代人。研究显示，美国只有30％的家族企业成功地传承给第二代来经营，并且大约15％到16％的家族企业可以传承给第三代。家族企业的平均寿命为24年，相当于它们创始人所占有企业的时间。绝大多数中国的家族企业最长也只有2代人的寿命。因此，传承问题在家族企业中更具有关乎企业兴衰的重要意义。所以家族企业是否能够得以传承是企业长寿的重要原因之一。
(二)中国的长寿企业
中国的老字号企业，根据首批商务部颁发的老字号名单来看就有430家企业。分布于北京、上海、西安、南京、杭州等地；行业为零售、饮食、服务、制药、酿酒等。由于商务部对老字号的认定要求比较严格，所以中国长寿企业的数目远不止此，这些企业都是经过数百年历练，克服了重重困难，尤其是经历了上世纪50年代公私合营化和90年代市场经济下企业集团化的考验。
首先，中国最古老的长寿企业是北京明珠琉璃制品有限公司。它始建于1267年元朝建都之始，原厂址位于北京市和平门外的琉璃厂海王村，到了明朝营造帝宫，琉璃制品厂已居工部5大窑之首，发展到清乾隆年间，窑厂西迁于京西九龙山麓永定河畔，七百余年洋洋洒洒于古燕京宝地，历经沧桑，名扬中外。其次，是行业分布和地理分布，笔者以商务部认定的首批老字号企业作为样本进行分析，首批老字号合格企业涉及食品加工业(166)、餐饮住宿业(106)、商业、医药业、服务业等行业。
而长寿企业的地域分布呈现出相对集中的趋势，数量排名前5位的省市分别是：北京(67)、上海(52)、浙江(36)、江苏(35)、天津(30)，占总量的50.7％。可以看出一个地区拥有长寿企业数量的多少是和该城市的历史文化的积淀、经济发展所密不可分的。
第二，中国的长寿企业是中国文化的传承。中国长寿企业在流逝的社会历史浪潮中，继承和发扬中华传统的企业文化。中国的长寿企业是一种历史的沉淀，是我国商业文明园地的奇葩，是中华民族传统文化的瑰宝，也是整个中华民族宝贵的物质和文化遗产。长寿企业具有良好信誉，得到广泛的社会认同和赞誉、是具有影响力，是公众认同的招牌，是具有雄厚实力的品牌。他们在历史上都有过自己辉煌的时代和显赫的业绩，曾经家喻户晓，驰名中外，拥有一大批忠实的顾客群。中华老字号不仅仅是一个品牌，更是中国文化的象征，也是各行业质量、信誉、文化的象征。
二、企业寿命短暂的原因
生命周期短暂，存活率低是当今企业亟待解决的重要课题。中国有句常言，“富不过三代”，有趣的是，世界各国都有类似的民间谚语，葡萄牙有“富裕农民—贵族儿子—穷孙子”；西班牙人说“酒店老板，儿子富人，孙子讨饭”；德语用三个词代表了三代人的命运“创造、继承、毁灭”；在日本流传着“坐吃山空，立吃地陷的第三代”，这些谚语都阐述了企业生命短暂的事实。总结企业短寿的原因，有以下几个方面：
(一)传承不力
虽然通常认为企业的控制权应该交给职业经理人，特别当家族里并不存在有足够的能力去接管企业的继承者，但是几乎所有的企业都还是倾向于把企业传给家族成员(Kirby & Lee，1996)[4]。很多时候，这种传承方式根本不会考虑继承者的能力，是否会对企业作出贡献(Kets de Vries，1993)[5]。这种情况也直接导致家族企业传给第二代后就出现业绩下滑，甚至企业难以维持的现象，也是企业生命周期短的一个重要原因。
(二)融资不畅
企业在其持续发展中，需要不断提升企业价值，不断扩充企业实力，追加资本。但融资难仍然是困扰企业发展的一个主要因素。如曾经在保健品市场上叱咤风云的巨人集团，导致其衰败的一个重要原因就是不能及时地吸收到资本市场的资金。由于资本市场的高进入壁垒以及信贷市场的常常失灵，企业的融资难问题越发突出。并且我国金融体系及民营经济信用体制还不完善，在金融信贷方面对于企业的投入很有限。虽然个别企业形成了规模化经营，与银行建立了相当深厚的合作关系，但相对于众多的中小型家族企业来讲，往往在企业发展困难时银行袖手旁观。除少数上市公司以外，企业发展时期的经营资金也基本靠自有资金。有关数据表明，其融资构成中，自有资金约占65％，银行贷款占10％左右，民间借贷占15％左右，其余10％主要是商业信用或债务拖欠，通过发行内外债券融资的几乎是零[6]。
(三)文化模糊
企业普遍面临着企业文化构造的问题。企业在不同时期和不同规模下，其管理结构及价值观念需要一些必要的完善、调整和补充，尤其是其文化的内涵，需要不断地深化和兼容更多的内容，以保证企业的凝聚力。然而很多企业经营者对企业文化的认识是比较模糊和肤浅的，即使有些企业推行了企业文化管理，但也不能建立真正的企业文化，尤其在现在许多的家族企业中，都是“家长式”、“排他”的文化，这种文化的表现形式是将高新技术拒之门外，企业产品落后于时代；将优秀的人才拒之门外，失去人力资源优势；将外部大量资金拒之门外，限制了企业的发展，最终使家族企业缺乏凝聚力和强有力的文化支撑。在企业中难以形成“以人为本”的企业文化以及建立在这种文化基础上的企业持续发展能力。
(四)领导素质有待提高
成功的企业背后，一定有一位出色的企业主。由于过去私营企业的进入成本较低，许多企业主自身素质并不高，他们的成功主要是凭借胆识和毅力，把握住了我国由计划经济向市场经济转轨过程中的机遇和市场缝隙。创业者的文化底蕴和学历并不高，先进管理理念和知识缺乏，当企业发展到一定规模之后，创业者知识和心理及能力准备不足，往往在商业感觉和商业知识或智慧与决策能力方面都会出现瓶颈，使得企业无法进一步发展。虽然继承者在管理知识、学历方面都高于创业者，但企业能成功传给第二代的并不多。由于企业领导人素质有限，其领导能力可能就会以经验代替理论。因而一旦在重大决策方面出现失误，企业就有可能从此走向下坡路。而随着年龄的增大和知识的缺乏，从而也将导致企业家缺乏创新意识和创新能力，缺乏对未来市场的正确预测和经营创新，使得企业缺乏创新力，发展受到阻碍。
(五)职业经理人引入不顺
当企业得到发展并已经壮大到一定的程度，由于现在企业的管理者基本都是创业者，他们在专业知识上的欠缺就直接导致企业的停滞不前，所以引入职业经理人是企业管理专业化、社会化的必然要求。但是大多数企业都遇到这样一个艰难的选择：要让渡并与他人分享所有权和经营权又面临很大的风险。绝大多数企业都有排他和把企业传承给第二代的倾向，所以要他们接受职业经理人就非常困难。从职业经理人角度来说，由于企业的特有文化，用人时往往任人唯亲，使得职业经理无法真正融入企业，为企业做出应有的贡献，无法得到企业的完全信任也导致了职业经理人无法忠诚的为企业奋斗，自己的才能也无法得到发挥，使得职业经理人对企业也敬而远之。所以如何引入职业经理人也决定着企业将来的发展。
三、长寿企业的特征
(一)敏感性
长寿企业大都历经战争、经济萧条、技术和政治变革的洗礼，所以对周围环境的变化有极强的感知能力和放眼全球的战略眼光。企业是一个开放系统，环境的变化必然影响其生存和发展。长寿企业始终保持对环境的敏感性，迅速感知政治、经济、技术等环境因素将要发生的重大变化，并能及早做出反应，因时制宜地与周围的世界保持和谐，充分利用环境变化产生的机会发展自己，化解环境变化给企业带来的不利影响。敏感性意味着极强的组织学习能力和应变能力。
(二)安全性
安全性包括2个方面，一方面是企业经营决策上的安全性，长寿企业在适应外部环境变化时，不仅要考虑到传统经营项目的创新，而且还要考虑到新项目的研发启动。事实上，多数长寿企业也都在挑战多样化经营。不过，这种多样化经营的特征是：大都局限于本职行业的周边领域。若以产品(技术)和市场两个坐标轴进行分析的话，一是以现有产品(技术)进入新的市场；二是以新(产品)技术进入原有市场。以娴熟的一技之长顺利实现多样化经营的企业占78.4％；以新产品(技术)进入新兴市场的则不过是2.7％。
长寿企业的安全性还表现在财务政策的安全上。一方面，它们通常在用钱方面很节俭，不轻易地用自己的资本去冒险。另一方面，比较保守的财务政策能够不断提高企业自有资金的比率，并在资产中保持一定的结余。企业手中有可灵活使用的资金意味着在行动上不会受到出资者的限制或支配，使资金配置足以应付企业自身的增长和发展需要以及与竞争对手的商机争夺，并能在某个吸引力很强的投资机会出现时不用去说服第三方投资，具有更大的自主性和选择余地，可自由地把握任何有利的机会。长寿企业比一般企业具有较高的效益性和安定性。
(三)社会责任感
放弃眼前利益，为消费者真诚服务。因此在长寿企业内部形成了一个共同的企业理念：企业的股东、员工、供货商、经销商直到消费者都是一个利益的整体，只有这几方面都获益都得到了满意，企业才可能永续经营下去。正是由于先义后利的社会责任感，引发了员工对企业的认同感，使企业产生巨大的凝聚力。员工具有较强的认同感，企业把员工看成是相互依存的合作者，而不是单纯的雇佣关系。企业与员工具有相同的价值取向，员工分享共同的价值观，认为自己是整体的一个部分，把自己的命运与企业的兴衰紧紧的联系在一起，关心企业的健康发展，相信企业的目标将帮助他们实现个人的目标。员工之间这种有力的凝聚力，使得长寿企业得以在危急时刻化险为夷，在和平时期稳健成长。
(四)宽容
宽容主要表现在两个方面：权力和业务，长寿企业都避免过度集权化的管理，最高决策者和管理者很少过问具体业务。他们把更多的时间花在创造良好条件、宏观调控和判断上。长寿企业鼓励尝试与创新，容忍“诚实的错误”和非主流业务的“边缘活动”。那些边缘的看似离谱的业务，在其他企业可能会被当作枝蔓剪掉，但在这些有生命力的长寿企业里，它们会放手让其得到所需的资金并使业务慢慢生长，可能成为企业的新的成长点，著名的3M公司和摩托罗拉公司的“界外球”(非计划内的研发项目)都是具有这种宽容之心的长寿企业。
四、企业长寿的要因与启示
(一)与顾客保持长远的合作双赢关系
对于顾客，长寿企业培养的不仅是满意的顾客而且还是忠诚的顾客。长寿企业追求的是与顾客的长期合作关系，所以不会为了谋取短暂的利益而做出有害顾客的行为，不仅如此，长寿企业更倾向于和顾客培养一种良好互利的关系。特别是面对产品技术营销、管理、服务日趋同质化的今天，企业要想在激烈的市场竞争中胜出，就必须深刻地认识到，仅仅为顾客提供满意的服务还远远不够，还必须赢得顾客的忠诚。正是有了忠诚的顾客，才有了这些兴旺的企业，最终才造就了长寿的企业家和长寿的企业。这种忠诚应该具有专一性和排他性，使企业能够锁定自己的顾客群，牢固地占有市场份额，稳健地拓展更为广阔的市场。
(二)对社会负责
企业的社会责任是近年来世界各国企业界和理论界关注的热点问题之一。企业的社会责任包括对社会公益活动、对社会和经济发展的贡献以及对待员工的态度即企业的内部服务。现在越来越多的企业开始强调企业的社会责任感，很多企业把服务社会作为自己的企业文化，一个企业是否有社会责任感也已经成为了优秀人才在选择企业时的重要标准，成为他们心目中最佳雇主的首要指标。有强烈的社会责任感的企业无论是在招募人才还是吸引顾客方面都会有良好的口碑，也是企业长盛不衰的关键。
(三)保持和强化核心竞争力
一个企业不管规模有多大，经营项目有多少，必须有一个核心业务，并由此作为公司的主营利润。这是一些长寿企业公开的秘密。通常来讲，企业的核心业务建于最具竞争优势的产品组、目标客户、销售渠道、技术，以及地理状况基础之上。无论再大再强的企业，都应该首先走自己熟悉的路。
此外注意企业的发展速度，摒弃为发展而发展的“假、大、空”浮华路线，慎重考量企业的扩大再生产。中华老字号企业为什么能生存百年，其主要原因是控制企业的发展速度，不搞快速膨胀。因此企业要实现“长寿”的梦想，不可高估企业的实力，低估市场的变化，必须遵循企业的发展规律，量力而行控制企业的发展速度。重视自身特质的战略与重视利润幅度的现实运营是有机相连的。
(四)重视企业的可持续发展
人性的趋利本性和市场的逐利本能往往容易使企业把“做长”的深远考虑暂时搁置或压抑，从而让企业变得近视，过于看重短期利益。而短期的高速增长对事业规模和利润扩大是有利的，但却容易导致随后的市场冷却，长寿企业往往会避免勉强冒进式的设备投资，而把企业的注意力放在长期稳定的可持续发展上。
此外企业能否长寿关键在于企业自身想不想长寿，企业平时的一切策划、管理是否在为企业的长期发展打算。突破生命周期律的企业通常都具有长远的战略，不仅专注于现在，还能够看到将来，它们不会只将目标放在短期获利的思维上来，能够敏锐地考察到其他具成长潜力的创新项目，也能够包容其他开发中的获利性项目。
(五)重视安全
安全包括企业经营决策上的安全性和财务政策的安全。企业保持和强化自身经营项目的优势，并在保持核心业务的同时开展合理的多样化经营；采用保守的财政策略，不轻易投资、不轻易融资，经营过程中始终保持资产结余。
安全性中也包含着维护企业的独立性。譬如，若从外部引进资金的话，也许会使企业做大，但考虑到投资者或银行的影响力扩大，企业独立的自由运作权受到控制，所以即便是具有魅力的市场资金，企业也不会轻易导入，企业还会选择符合自身资金能力的发展路径。这是因为长寿企业的经营者们深知独立性之可贵的缘故。
(六)良好的内部服务
从利润链来说，企业的利润是忠诚的顾客创造的，而忠诚的顾客是由忠诚的员工创造的。所以员工才是企业最重要的顾客。西方企业管理中盛行着一种管理理念，管理首先是人的管理。人的管理不仅仅体现在一切管理活动都是围绕着人来进行，并通过人来实现，而且从更本质的意义上讲，人不仅是管理的手段和载体，同时也是管理的最终目的。企业要长寿，必须以人为本，通过培养员工共同的价值观、合理的人才选拔、培养和使用以及有效的激励机制等手段充分调动员工的积极性，增强员工对企业的归属感和认同感，特别是能培养一大批忠实于企业的具有品格修养的员工，更是打造长寿企业的关键。
(七)生存志向
维护事业持续发展的强大意志力量，即企业的生存志向。这是企业能永续经营的根本性原因。企业具有共同的价值观和深厚的文化底蕴，同时始终整合所有经营资源，而不是意气用事，想不做就不做了。
长寿是企业追求卓越的标志，而打造一个长寿企业又是一件艰巨而任重道远的事，绝对重视和处理好利益相关者的关系，强化企业优势，日益提升防范风险能力，高瞻远瞩，实现终极性目的——与社会和自然和谐的可持续发展。这样企业才能生存、发展，成为长寿企业，给社会带来精神和物质的财富。