关于如何加强国有集团企业财务管控的思考
李杰隆
(南昌金开集团有限公司，江西 南昌 330013)
摘要： 21世纪以来，我国经济发展迅速，企业规模日趋扩大，为适应新时代的发展，组建集团公司，走集团化发展的路径成为很多国有企业的选择。而如何形成合力让整个集团向着既定的战略目标前进，构建统一的管理政策就成为集团的重要规划之一，而财务管控又是统一政策中极其重要的一环。本文拟以某区级城投集团公司为例，阐述其从组建初期至今的财务状况变化，分析其变革过程中的主要问题及提供解决方案，对其财务管控建设过程中的关键因素进行解析，以期为其他企业加强财务管控提供借鉴。
关键词： 财务管控；国有企业；集团管理
A集团公司是由当地多个独立的国有企业根据当地政府有关资源整合要求而组建的集团公司，其下属公司中既有已经营20年的成熟企业，亦有刚刚成立的新兴企业；业务板块以城市基础建设为中心，包括基础设施建设、道路施工、建材贸易、城市管养、设计、工业地产开发、租赁、物业管理及股权投资等。如何建立统一的财务管理政策并将这些政策在众多的分子公司之间贯彻落实，如何厘清不同层级单位之间的财务管理边界，是集团自成立之日起就必须解决的首要问题。
090604过程中,江苏省中南部为CAPE显著大值区,11时(图14a),CAPE值达到1 200 J·kg-1。12时(图14b)该区域开始向本次过程中发生对流性降水的区域移动。13时(图略)该区域开始缩小,显示海风锋抬升触发造成对流性降水正在发生,CAPE正逐渐被释放。至17时(图14c)苏南强对流所在区域CAPE值已耗散,低于200 J·kg-1,强对流过程基本结束。
一、A 集团公司财务状况分析
集团公司的组建具有十分鲜明的政治导向，“先有子，后有母”的形式必然导致母子公司间存在会计政策的差异。如：收入确认政策不统一，部分收入甚至没有采用权责发生制的基本原则进行确认；会计科目的设置不统一、未按新会计准则要求进行更新，部分企业甚至仍在使用行政事业单位的会计科目；大型(固定)资产折旧政策不统一，甚至部分资产已投入使用较长期限却仍未计提折旧等。而会计政策的差异又必然影响会计信息的准确度，进一步影响集团战略。
“哈哈，阿巴说谎，你从来没有坐过船。”同学们大笑。“我……当然坐过船。”阿巴有些不服气，“我有一张永远有效的贝壳船票，可以乘坐大船。我带你们去看。”这时候的阿巴，完全忘记了自己对韩贝的承诺，只想证明自己。
为配合集团战略实施、提升企业核心竞争力，集团公司就必须加强财务管控，推动财务部门转型升级，提高集团财务的管控能力和服务能力，提高财务信息质量。集团成立之初就立即从以下四方面着手，为进一步加强财务管控奠定了基石。
一是建立会计核算基础。在全集团范围内使用统一的用友NC财务软件，建立统一的财务政策，规范会计科目体系。
逻辑演算所面临的挑战是如何给程序一个语义解释。这不是为了使命题是真的或者是假的，而是为了说明计算的状态变化，或者任意的进程。一阶指派语义更加适合，允许基于程序执行和指派间的持续转换关系的组合定义：
四是财务制度编制。梳理集团内各公司财务制度，查漏补缺，启动《财务内部控制管理制度》汇编工作，包括“财务人员管理制度”、“预算管理制度”、“资金活动管理制度”、“资产活动财务管理制度”、“成本与费用管理制度”、“税务管理制度”及“财务内部控制自我评价实施办法”等，这些制度的建立，进一步规范了全集团财务条线的工作流程，为下一步在全集团推行财务管控打下了良好的基础。
以业务事项为抓手，从整体上设计集团公司的财务管控基本模式。采用二级管控方式，收拢核心业务。将制度建设、融资工作及资金调拨等重要业务采用高度集权方式统归集团财务部处理；年度预决算、月度资金计划等工作则采用上下结合方式，由集团财务部统筹，子公司财务部负责数据统计；日常核算及款项支付等业务则全部由子公司财务部自主处理。重构集团本部及各分子公司的财务人员架构。根据设定的财务管控基本模式重构财务人员架构，将集团财务部分设核算组、融资组及资金组等，明确各组工作范畴，各分子公司财务部门仅保留核算业务及日常资金支付业务相关岗位。根据集团的现状和集团管控模式中以集中为基本导向的思路，并考虑未来发展需要，设计未来5年内财务管控优化的基本目标：于第1年～2年实现事项集中及重构财务人员架构，第3～4年根据集团信息化建设提升财务系统并实现与业务系统的对接，第5年实现财务共享。
三是会计队伍建设。招聘一批具有较高专业素养的会计人员进行培训并充实到业务一线，(深入贯彻业财融合)使集团的会计政策得以在全集团得到施行。
二是建立标准会计分录。对重要业务的核算进行了初步的规范，避免同一业务出现不同处理的情形。
So by Hurwitz’s Theorem,there exist ζj→ζ0 such that for sufficiently large j we can deduce from (3.1) that
二、A 集团公司财务管控中面临的主要问题
2.财务管控模式不成熟
亚健康管理为个体和群体提供有针对性的科学健康信息并创造条件采取行动，有效利用资源来实现从亚健康状态到健康状态的转化[11]。体育运动是亚健康状态向健康状态转化的重要手段，不仅能够强壮体魄，舒展身心，缓解疲劳，同时能够调节紧张情绪，改善心理状态，培养乐观积极的生活态度。
1.建立集团财务管控模式，明确管理边界
1.财务管控目标不明确
不同层级单位之间的管理界面与模式不成熟，导致财务管控的模式亦难以抉择。集团既有对部分企业采取高度集权的管理方式，亦有对部分企业采取相对较为松散的管理方式。
集团下属某项目公司，因属于集团及其重要的投资方向且投资金额重大，故集团对其实施了较为严格的财务管控政策，如:单笔重大资金支付须经集团会议审批通过方可对外支付；项目公司资金实行按需拨付原则，每月上报资金需求，经集团会议审批通过后方可拨付项目公司。在此较为严苛的管控下，项目公司的财权受到了严格的限制。而集团另一下属设计公司，因其规模较小，且属于自负盈亏的完全市场化经营公司，集团除投入初期的资本金外不再给予任何资金支持，故集团仅对其实施常规的财务监控，如按时报送财务报表、按时报送资金情况、季度定期巡查等。在此宽松的管控下，设计公司拥有极大的财权，但作为代价，该公司亦无法获得集团在财力上的任何支持。集团出于战略考量，对下属各企业管理方式的不同直接导致集团财务部在进行财务管控时存在上述如此大的差异，这其实并不利于财务管控模式的建立。
3.财务信息化建设不足
内部管理手段系统化程度不高，导致部分财务管控的内容无法落到实处。例如：集团无薪酬核算系统，大量数据只能人工统计，需要占用财务人员大量的精力和时间，并且容易出错，另外也只能粗略分析人力成本。集团无工程管理系统，加之原财务系统中对工程项目的建立存在较大的随意性，导致一项工程在财务系统中会出现2个甚至更多的编码。这些都导致财务数据准确性、真实性、可靠性的下降，直接影响财务管控的效果。
三、加强国有集团企业财务管控的对策与建议
集团自成立以来，目标明确，即承担区内的基础设施建设，但如何发展自身，以何为主线却并不十分清晰。如仅以市政基础设施代建作为公司主业，则财务融资压力较小，财务管控范围亦无须过大，但此战略下集团的发展过于缓慢，且日益庞大的融资规模将逐渐吞噬集团利润，最终集团必将无以为继。而围绕市政基础设施融资代建业务，施行(实施)同心多元化战略，集团将获得新的利润增长点，亦可推动集团快速向前发展，但战略初期的融资压力巨大，新的利润增长点能否涵盖增长的利息费用亦是一个未知数，同时对集团尤其是财务条线的管控能力是一个巨大的挑战。
要创新高中地理教学，更要创新高中地理实践教学，强化学生地理实践力的培养。高中地理教学不是坐而论道的哲学学科，而是综合性学科。综合性的特点就要求学生通过实践来更好地认识地理，如地表形态单纯看一副图学生不会有很深的感受，但如果学生是经历了各种地表形态的变化，那么其对地表的多样性就会有深刻的印象。因而，创新高中地理实践教学，是学生对所学知识运用、体验的过程，是地理走出课堂、走向社会的表现。通过地理实践力的培养来创新高中地理实践教学，就要从实践教学的目标、要求、内容出发，通过形式创新如科考活动、媒介创新如新技术运用、学习方式创新如合作探究学习等来加以强化，使学生地理实践力素养得到培养与强化。
2.建立内部控制标准规范
通过内部控制体系的建设，梳理业务流程框架，编制风险控制矩阵，绘制流程图，明确不同岗位的权限指引，进一步规范财务板块的内部管理行为。对于预算管理、资金管理、投资业务、融资业务、担保管理、采购及存货管理、固定资产与无形资产管理、工程项目管理、销售管理、成本与费用管理、税务管理、财务报告等业务活动的流程进行系统梳理，并编制目录框架。设计风险控制矩阵，将日常业务活动中的主要风险因素纳入内控的管理范畴。系统梳理财务工作涉及到的权责分工，编制权限指引。绘制财务活动的核心业务流程图，进一步明晰不同业务事项的具体流程。
3.设置场景式会计核算
从集团当前和未来一段时间的关键业务出发，系统分析企业当前的业务流程和场景，按照场景设计会计核算要求。根据集团战略发展，确定关键业务清单。如：代建业务、施工业务、租赁业务、融资业务及投资业务等。针对业务清单，梳理具体的业务场景，并形成规范化的会计核算处理全流程。开展业务循环培训，务必使集团的战略传达到每一个业务场景。定期巡查，针对重要业务进行复核，并将复核结果纳入财务条线考核。
四、国有集团企业财务管控的关键点
1.集团高层和财务人员的支持
有24件作品配有外框，其中9件作品带玻璃镜片。另有22件作品仅有内框。其余9件作品无框，其中有2件作品画心剥落严重，由两片玻璃夹住保存（图2）。
任何一项变革，都离不开高层的支持，只有得到高层的认可，由上至下，改进方案才能有效实施和持续推进，奠定成功的基石。基层财务人员是管控方案能否落地的重要执行者环节，当每一位基层财务人员都能严格、准确地执行财务管控的各项措施时，建立的财务管控体系才不会成为空中楼阁。
2.财务管控体系的建设应当贴合企业，可操作性强
体系建设中的三大对策，分别对应高层的管控模式设计、中层的内部控制标准规范以及基层的重要业务会计核算，但无论是哪一部分，都应当充分考量企业的实际情况，是否有能力实现，是否有决心实现，否则只会在实施过程中增加繁复的工作，导致人员抵触，最终失败。
五、结束语
A集团目前已完成财务管控的初步搭建，基本满足现阶段的管控要求，但随着业务的扩展，已可预见在不久的将来需进一步完善，如：集团信息化建设较弱，财务系统至今未与任何业务系统特别是工程系统进行对接，为加强管理，实现各系统间数据的无缝对接将任重道远；集团虽已建立全面预算工作，但缺乏具体的奖惩措施，导致预算与实际偏差较大，预算工作易流于形式，这也是下一阶段A集团需加强管控的一个重要方面。在下一阶段A集团必将继续围绕不同的业务类型，考量效率与效果的平衡，制定更加符合实际的管控方式以促进集团战略的发展。
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中图分类号： G72；G64
文献识别码： A
文章编号： 2096-3157(2019)27-0046-02
作者简介：
李杰隆，供职于南昌金开集团有限公司。
标签：财务管控论文; 国有企业论文; 集团管理论文; 南昌金开集团有限公司论文;