中国企业人力资源管理变革的方向，本文主要内容关键词为：中国企业论文,人力资源管理论文,方向论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪80年代，人力资源管理理论开始进入中国。在这二十多年里，不仅中国企业对人力资源管理有了深刻地认识和了解，而且人力资源管理在中国也得到了极大地运用和发挥。在中国企业自身发生着巨大变化的同时，也迎来了中国企业人力资源管理的变革。笔者认为，中国企业人力资源管理变革的方向集中在以下八个方面。
一、由随意性大的经验管理走向科学管理——科学化趋向
表1 经验管理、科学管理和文化管理
经验管理、科学管理、文化管理是企业管理现代化的三部曲，这三个阶段的特征可以归纳为表1。
尽管实现文化管理是当今企业的向往所在，然而对当前我国的大多数企业而言，当务之急不是登上文化管理的台阶，而是进入科学管理的殿堂。
要实现中国企业人力资源管理科学化的关键所在就是要夯实4项基础工作：(1)组织结构的精简和优化。(2)工作分析——职位说明书系列。(3)职位评价——职位薪点系列。作为企业实现科学管理的又一项基础性工作，职位评价和工作分析同样重要。因为职位评价是在所有职位进行科学分析之后，来评定企业内务个职位之间相对价值的大小。它利用科学的评价手段得到各个岗位的薪点，以此作为员工薪酬支付的依据。(4)能力评价——规范的方法和手段。在中国企业中，能者无其相应的岗、岗无其相应的人和人才浪费的现象是严重存在的，这使员工缺乏劳动热情和工作积极性，更使组织缺乏活力和效率。因此，采用规范的方法和手段，对人员进行能力测评，是实现科学管理的必然之路。
二、人治走向法治——制度化趋向
中国原有的企业有着浓厚的人治色彩，由于缺乏深入的调查研究和预测，缺乏健全的决策支持系统，又不遵循科学的决策程度，这种决策方式既无科学性，又无民主性，因此决策质量差，决策失误率高。
我们靠什么摆脱管理落后的羁绊？只有靠科学管理理论。中国企业管理的当务之急是加强管理的基础工作，立法和执法工作，要由“人治”走向“法治”，由经验管理迈上科学管理的快车道。
科学管理首先就要求中国企业建立科学的人力资源管理制度，包括计划与招聘制度、绩效考核制度、薪酬福利制度、人力资源开发制度以及用人和晋升制度等。
其次，树立制度的权威性。制度不是拿来看的，而是要严格按照制度来执行，否则，制度就会变成一堆废纸。中国企业往往就容易犯这样的错误，企业的制度成千上百条，然而做起来不是无视制度的存在，就是有太多的“特殊情况”。长此以往，制度自然就不再是制度，更不用说制度的权威了。可见，中国企业要实现“法治”，其中—个重要任务就要树立制度的权威，这是实现人力资源管理制度化的保证。实行科学管理的企业不再是“一个人说了算”，任何事情都要严格按照制度办事。这样的企业才是真正的“法治”企业。
三、由以物为中心走向以人为中心——人性化趋向
在过去，中国企业只注重财务报表、财务指标等硬的方面，忽视了员工的重要性。这种以物为中心的传统人事管理导致人成为物的附属品，更是效率的牺牲品。随着“经济人”逐渐向“社会人”、“观念人”转变，企业的员工不再是只会工作的机器或工具，这就要求人力资源管理转变到以人为中心，而这正是现代人力资源管理的重要特征。
以人为中心要走出两个误区：其一，以人为中心不是以官为中心。中国传统的官本位思想在中国企业中可以说是根深蒂固，事事以官为中心导致官僚主义严重。其二，以人为中心也不是以精英为中心。现代企业的发展的确需要一定的精英人才，尤其是对高科技企业而言。然而，企业的精英人才毕竟是少数，一个企业赖以生存发展的还是靠占绝大多数的员工（包括精英）。可见，以人为中心的真正内涵是以员工为中心。
人是人力资源管理的出发点和落脚点。以人为中心，要从尊重员工的权利入手，包括尊重他们的人格、自尊，尊重他们的劳动权、休息权、自主择业权、民主参与权、投诉权、受到培训的权利等。在此基础上再增加人力资源开发的投入，促进员工在岗位上成才，与企业一道成长；同时，注重个性化薪酬、宽带薪酬、知识薪酬、360度考核等措施，就会增加员工们的主人翁思想，这是实现以人为中心的首要工作。
四、人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门——战略化趋势
随着市场竞争的白热化和通信手段的现代化，世界变小了，企业决策加快了，决策的复杂程度更是大大提高。这使得战略管理的地位空前重要，不得不要求人力资源管理部门转换角色——从事务性部门走向战略性部门。
传统的人事管理部门仅仅负责一些事务性工作，诸如给新员工办手续、做工资表、登记考勤、奖惩等等。今天做昨天的事情，往往落后于现实的发展状况，更缺乏战略性的思考。相反，现代人力资源战略则是企业发展战略的重要组成部分。它不仅为企业发展提供重要的人力资源保障；而且作为一个有效增值的环节，它为企业各个直线部门创造价值，支持和促进各部门的发展。
五、人力资源管理人员由事务型走向专家型——专业化趋向
作为人力资源管理的对象，人是最复杂的，他们不仅有物质欲求，更有精神需要；他们不仅需要与人交往，还要求得到别人的尊重与友好对待；他们不仅需要胜任工作，取得成就，而且需要不断得到培训，不断自我完善与自我超越；他们不仅与企业有一定的联系和感情，而且往往被外界诱惑所左右。因此，人力资源管理的难度越来越大，相应地，随着其科学化程度的提高，其专业化程度越来越强。这要求人力资源管理的工作人员具备更多的人力资源管理专业知识。
传统人事部门的办事人员往往不具备相应的专业知识，已经不再适应现实的变化。因此，这些办事人员要向职能专家转变，成为人力资源战略策划专家、人才测评专家、绩效评价专家、薪酬管理专家、人力资源开发（培训）专家、劳动关系专家以及企业文化专家。笔者认为，专业化程度决定了企业人力资源管理实现科学化的程度。专业化的人力资源职能专家不仅能促进科学管理，更重要的是可以为员工提供内部的咨询和服务，而这项功能往往比以往的简单管理控制更重要。
六、人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理——社会化、国际化趋向
进入21世纪后，经济全球化、国际化的脚步加快。经济超越了国界，跨国公司如雨后春笋般拔地而起，企业的经营范围也跟着扩大到了全球，其员工也跨地区、跨民族、跨文化，经济全球化、国际化的趋势要求人才的全球化和国际化。随着中国加入WTO，中国企业也面临着社会化、国际化的挑战。他们不再是国家或地方政府保护伞下的封闭企业，而应该调整战略、放眼世界、做走出国门求发展的企业。新的趋势不仅要求我国企业人才的社会化、国际化，更要求人力资源开发的社会化、国际化，进而要求人力资源管理的社会化、国际化，逐步从封闭式管理走向开放式管理。唯有适应这一变化，中国企业才能经得起挑战的冲击。
为了提高人力资源管理的效率和效益，企业逐渐趋向于将一部分低附加值的工作外包给中介机构，例如委托中介机构为其招聘员工、测评人才、结算和发放工资、进行业务技能培训等等；而具有战略意义的工作，如价值观的培训、创新的发动、团队组织的建设等等，则由企业自己进行优化管理。中介公司不仅为企业提供了专业化的服务，而且也有利于企业不断增强自身的核心竞争力。不能不说，外包也是人力资源走向开放式管理的又一项重要产物，也是人力资源管理社会化的必然趋势。
七、人力资源激励由薪酬独木桥走向薪酬与文化并行道——激励非物质化趋向
众所周知，激励是建立在人们需要的基础之上，需要不同激励的方式或手段自然就不同。在生产力水平低下的时代，人们首先需要解决的是温饱问题，薪酬作为单一的激励手段也符合当时的情况。然而，随着温饱问题得到解决，企业员工的精神需要逐渐抬头；社会经济的发展、教育的普及，员工队伍的文化层次迅速提高，知识经济的到来使得知识型员工的比例逐步增加，人们除了希望满足物质需要外，更追求在社会群体中的归属感、认同感、自尊感和成就感，希望实现自我价值。可见，员工的需要层次逐步提高并趋向多元化的同时，其精神需求也逐步成为主导需求。物质需求应由物质去满足，而精神需求则应由精神（文化）去满足。
当前，许多中国企业碰到了同样的问题：对于已经解决了温饱问题、需求层次提高的员工，单一物质激励杠杆已越来越乏力。必须设法满足员工的社交、自尊和自我实现需要等高层次的精神需要，才能有效地激励员工、提高其工作的积极性和主动性。薪酬激励这一独木桥对此已无能为力，唯有靠企业文化的激励作用。因此，人力资源的激励应由薪酬走向薪酬和文化并行转向，企业文化日益成为激励的关键因素。
八、人力资源管理由重管理轻开发走向开发导向——目标长期化趋向
随着企业竞争环境的不断变化，员工受教育程度在不断提高，众多自动化、信息化设备的使用，使得员工的成分发生了巨大的变化——蓝领工人比例下降，白领员工比例上升。因此，相应的人事工作的管理思想，也需要一场革命——员工不仅是“成本”，更是“资源”，在人力上投资比在物质上投资收益更高，意义更大。人的潜力十分巨大，人才是招来的，挖来的，更应该是培养出来的。开发人力资源，一是靠学校教育，二是靠企业和事业单位培养。在知识经济下的企业，更像是一所学校，它的首要任务是培养人才，一流的企业具有一流的“造血”功能，能够将各类员工培养成各类人才。传统的人事管理重在管理而不是开发，为了迎接知识经济带来的激烈市场竞争，现代人力资源管理应该实现由重管理轻开发走向开发导向，不再是仅仅关注企业的短期效益，而更多的是以长期目标为导向，把人力资源开发和发挥人的潜能当作现代人力资源管理的工作重点。
中国企业的人力资源管理在目标长期导向的前提下，管理者的角色也要发生转变。学习知识，将知识转化为现实的生产力，不断创造新知识，成为人们最重要的活动。开发人的潜能，将成为管理的核心问题。此时的企业更像是一个学校，逐步走向学习型组织；而企业管理者自身也面临着深刻的角色转变。面对无论知识能力、还是人格成熟度都日渐提高的员工，其管理手段、管理风格和管理重点都要发生相应的改变，否则就无法顺利实现组织的目标。企业管理者首先要成为育才型领导，培育下属成为领导者的第一职责。这就意味着管理者主要通过授权、指导等管理手段给与员工充分的成长空间，使其通过学习、创新和变革，不断超越自我，提高工作绩效，也就相应提高了企业的整体绩效。管理者的工作重点不再是盯着员工的行为，通过纠偏来实施外部控制，而逐渐转向对员工观念意识的关注和影响，从而间接地影响员工的行为。他们扮演的是神父、教师、教练的角色，实行的是开发重于管理的领导方式。诸如HP、IBM、摩托罗拉、微软、GE、松下、本田、三星等著名的跨国公司，毫无例外地都实行尊重人、关心人、培养人的文化管理；把每个员工都培养成为人才是他们共同的管理理念；在人力上的投资越来越大，是他们共同的投资趋向；培养适合人才成长的价值观念和文化氛围是领导者的首要任务。
在激烈的人才争夺战中，正在显示出一个朴素的真理——得人才者得天下，要取得人才的心仪，必须学会攻心，最终是“得人心者得天下”。我们必须牢记：人力资源整体素质和实力的较量将成为企业竞争的主战场。中国企业要将人力资源管理的变革引到正确的方向和轨道上，并持久地坚持下去，才能取得竞争的最终胜利。
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