中国企业家前车之鉴“七大戒条”，本文主要内容关键词为：戒条论文,前车之鉴论文,中国企业家论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、摆不脱的羁绊——经验主义
任何企业的成长都经历了一个从小到大的发展过程。中国企业在新、旧体制交替的怪胎中诞生、存活，企业家们面对不断变迁的陌生环境，因既缺乏系统的专业营销及管理知识，又缺乏先进、成功的经验可以借鉴而无所适从，于是从创业之日起不得不依靠顽强的毅力、艰苦的奋斗再加勇气加运气在摸爬滚打中探索，点点滴滴积累成功的经验。一旦成功，经验便被无限放大、永久沿袭套用，成为惟一致胜的法宝，久而久之，经验成为企业家们的惟一依赖，结果是成也经验，败也经验，最终犯上经验主义的大忌而前功尽弃。犯此大忌的企业家们通常有以下特点：1、依赖经验拥有过早期的成功，“以静制动”、“以偏概全”，面对快速变迁的环境和竞争格局、面对新的产业和市场、面对企业不同的成长阶段，把过去的成功经验当作恒定不变的模式，并当作“放之四海而皆准”的灵丹妙药而大加推广；2、缺乏对营销及管理的相关专业知识及系统训练；3、观念滞后、目光短浅、策略单调、战略脱离实际、家族作坊式管理、用人中的信任危机和劣鞍配骏马；4、“粗放型”经营和管理。而这一切都与现代企业管理发生着严重的冲突，与以经验为基础的传统管理何其相似！
二、抹不灭的雄心——狂傲主义
政府及其职能部门封官封侯、加之媒体部门不加实证的夸耀推波助澜，中国企业家稍获成就，各种“荣誉”便铺天盖地而来，于是助长了一部分企业家的雄心，他们自以为天下第一，无坚不摧，无所不能。雄心、野心、狂妄甚至几近疯狂。“巨人”总裁史玉柱狂想做“中国的蓝色巨人”，欲与IBM一比高低；“爱多”领航胡志标想做“中国的松下”，试图与日本松下一决雌雄。如果说史玉柱、胡志标只算狂傲的企业家，那么“三株”的总裁吴炳新则理所当然属于几近疯狂的企业家了。“三株”的超常发展，诱发了吴炳新超常膨胀的雄心，在1994年8月南北联合之时，三株提出了当年度销售1亿元，次年保3争5，第三年保9争16的经营目标。转眼到了1995年，吴炳新突然将“三株”的目标放大了上百倍。1995年达到期16至20亿元，发展速度为1600%-2000%，1996年增长速度回落到400%，达到100亿元；1997年速度回落到200%，达到300亿元；1998年速度回落到100%，达到600亿元；1999年以50%的速度增长，争取900亿元的销售额。（转摘自《大改局》吴晓波著，浙江人民出版社出版）。与吴炳新的几近疯狂相比较，“南德”的牟其中则是彻头彻尾的疯狂主义者。1993年，南德集团公布其资产与债务：总资产8.6亿元，净资产4.8亿元，固定资产2.9亿元，同年春天，拥有区区资产的牟其中超越企业家的职能宣布投资100亿元独家开发满洲里，建设“北方香港”，1996年3月，他提出将喜玛拉雅山炸开一个宽50公里深2000多米的口子，把印度洋的暖湿气流引入我国干旱的西北地区，使之变成降雨区。继而，他又提出采用定向爆破的办法，在横断山脉中筑起一座拦截大坝，为黄河引入2017亿立方米的水量，投资额为570亿元。1999年底，就在他被关进武汉看守所的日子里，他仍然给中央写信提出一个宏伟的“远大规划”，由他毛遂自荐牵头，再造三个“国际特区”，一个建在中国，一个建在俄罗斯，一个干脆建在美国，起步阶段的投资额至少在10亿美元以上……。牟其中的疯狂已到信口开河的地步。
三、抵不住的驱动——盲动主义
企业家的职责理应是谋求企业持续成长及稳定发展。可有的企业家连什么是生物工程，什么是连锁经营，什么是资本运作，什么是多元化经营都一无所知，忽视这些运作应具备的前提条件，无视风险与利弊得失，仅凭满腔的激情、冲动，加上几近疯狂和超越理性的勇气，贸然如在波涛汹涌的茫茫大海扬帆行进，甚至想当领航舰。和所有一夜成名的企业家一样，深圳“海王”的掌航人张思民的雄心也曾得到空前的膨胀，从1992年开始，他率领海王战车隆隆驶进了包括医药、房地产、旅游、文化、服装、食品、机电、VCD，甚至信息产业等诸多陌生领域，背上近10亿人民币的负债包袱，多元化的巨浪也险些无情地掀翻了海王战车。1992年太阳神陆续迈入了包括饮料、石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店、通讯器材在内的近30个项目，在短短的几年内，怀汉新的“太阳神”直接转移到这些项目中的资金高达3.4亿元，据说太阳神为摸索多元化的道路在这些陌生领域中损失了近10个亿的冤枉钱。“巨人”老总史玉柱，在个别政府官员视察“巨人”时的倡议下，不作任何可行性分析论证，贸然将巨人大厦由计划的38层追加到54层，最后竟然追加升到70层，最后陷入财政危机的“巨人”连同“巨人大厦”因为1000万元资金的缺口而轰然崩塌。1998年，渐露财政危机的“爱多”总裁胡志标竟宣布向数码电视、视频电讯音响等五大领域进军，过多的战线使日后的“爱多”覆水难收。
“嘴动不如心动，心动不如行动”是盲动企业家们行事的法则。“凡事预则立，不预则废”，深思熟虑、有备而行，则是成功企业家的特点。“有所为，有所不为”则是先哲们的古训。切记无利可图的行业不入；无发展前景的行业不入；无资源保障的行业不入；陌生行业不入；风险大的产业慎重进入。
四、摘不掉的面纱——浪漫主义
正如“飞龙”总裁姜伟在痛陈他个人的“20大失误”时所言：“总裁在6年的经营实践当中，淡化了公司的利润目的，决策过于理想化、浪漫化，导致飞龙公司大部分管理人员在公司运行过程当中，也出现严重的理想化的浪漫主义的行为”。到1995年3月23日，飞龙集团终于拿到了在香港联交所上市的获准文书。但是，在4月18日，当飞龙上市进入倒计时的时候，姜伟竟突然做出了一个让世人吃惊的决策：飞龙放弃上市。7月，这位最具诗人气质的企业家突然在报纸上刊出一则短短的公告：飞龙集团进入休整期。他的这次冲动是飞龙走向衰落的最直接的原因。10月宣布市场全面出击又出师不利，于是又错误决定对内开刀，展开“整风运动”，把企业顷刻之间变成了一所“大学校”，结果依然成效有限。1996年7月，姜伟又突发奇想，抛出题为《我的错误》万言检讨，历陈总裁的20大失误。此举一出便被各大媒体、企业界广为炒作，从此，没有了家族的团结，没有了部下的效忠，没有了政府的支持，没有了消费者的理解，姜伟和飞龙还会拥有什么呢？1996年11月8日，中央电视台的“标王大会”上，广东“爱多”VCD一口气喊出了8200万元的竞标价，生产空调的江苏“春兰”报出了1.6888亿元，接着广东“乐百氏”以1.9978亿元一冲而出，紧随其后一家名不见经传的山东白酒金贵酒厂一声喊出2.0099亿元，山东齐民思酒厂更胜一筹，开出2.1999999999亿元的天价，最后“秦池”酒的姬长孔报出了3.2121188亿元的惊天价格——比第二位的齐民思酒厂整整高出1亿元。原来喊这个惊天价格竟因为它是“秦池”老总姬长孔的手机号码。这是迷信、是草率、是出风头还是浪漫？
企业家和所有员工都必须成为具备商人的思维，习惯于商人的行为，以满足社会及顾客需要为己任，以赚钱为目的的企业人。而哲学家、艺术家、幻想家在市场竞争的大舞台上是不会有持续成长空间的。只有那些依靠科学、脚踏实地、稳定成长的企业家才是最终的胜利者。
五、挡不住的诱惑——功利主义
稳定才能持续成长，只有持续的成长，才会有企业的发展壮大。可口可乐历经100多年的沧桑，持续发展成为今天的世界第一品牌。宝洁历经上百年的艰辛，仍然保持世界同行业老大。日本本田汽车为了进入美国市场，历经15年的磨砺。美国宝洁公司为了进入日本市场，在长达8年忍耐中不赚一分钱。可我们的企业家稍获成就，就按耐不住内心的躁动，急功近利，热衷于企业的超速发展，盲目拟订不切实际、根本就不可能在短期实现的发展目标——进军世界500强，甚至与世界头号强劲企业一比高低。殊不知超速发展的结果，各种隐患和风险也一天天在累加，最终稍遇外界冲击便不堪一击，各种隐患暴露无遗，内部不攻自破，非但超速发展无功而返，反而加速了企业的溃败。云南佳美集团总裁杨家贵依靠佳美糕点厂完成了资本原始积累之后，就急于跨行业扩张，在最急进时候，一个月产生三个企业。如今，佳美集团公司负债累累，官司缠身，濒临倒闭。在1994年下半年，一家叫威特的集团企业只在3个省建立了办事处，销售额上亿，可谓日进斗金。就在这个时候，该集团领航人不切实际地定了1995年产值保10亿、力争13亿的目标，不以实力为基础，建立了生产能力可达19亿元的生产基地，结果1995年初时遇国家对保健品市场进行整顿，“威特”开足马力生产出来的产品源源不断的堆积到仓库当中，一度创下9000多万元产品积压的高峰。“三株”最风光时，总裁吴炳新曾像导师一样教诲过陷入困境的史玉柱：“不该你挣的钱你别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多，但能克制欲望的人却不多”。当这位“导师”陷入痛定思痛的反思时，是否还不断在诞生着这样的“导师”而变本加厉地重演着“学生”的悲剧呢？
六、甩不掉的影子——形式主义
一个8岁的童孩超常成长，拥有70公斤的身躯，那么他过早发育的肌体自然无法让发育不全、功能不济的器官所承受。同理，一个企业家快速成名则易助长其雄心壮志蜕变成狂傲的野心，在铺天盖地的荣誉与赞美声中，又由沉醉变得急功近利，最后在不知不觉中变成了彻头彻尾的形式主义。其基本特征可描述为：注重名声，忽视苦心修炼内功；注重企业策划，忽视脚踏实地的实干；注重营造广告宣传攻势，忽视品牌打造和企业规范；注重企业成长速度，忽视企业的稳定与巩固；注重企业规模；忽视企业实力累积；注重多元化经营，忽视产业与企业技术、经济市场的内在联系；注重企业的外部声势，忽视企业素质的整体提升和企业理念的培植；注重政府、媒体等外界关系的周旋，忽视市场商机的创造与掌控；注重已往经验，忽视全方位的创新；注重“投机取巧”，忽视市场竞争规则……；等等。
形式主义造就泡沫经济。史玉柱的“巨人”集团为建全国第一栋楼及深圳标志性建筑，结果掀翻了“巨人”。吴炳新率领“三株”仿照毛泽东同志的军事思想建造了按军事编制的庞大营销组织体系，结果依然未能让“三株”风光多久。时至今日，我们仍然有不少企业家虽然债务缠身，对外却虚张声势，热衷于多元化扩张、资本运作、企业并购、对外赞助、经典策划，过着坐高级轿车、居豪华别墅、吃山珍海味、穿名牌精品的奢侈生活，步人后尘而全然不知。
七、抹不去的阴影——模糊主义
直觉和推断或许是企业家的一种能力，模糊则是企业家的祸根。企业家首先是商人，商人则应该以利润为诱因，以尽可能小的投入换取尽可能大的回报。可我们的很多企业家却缺乏真正的商人意识，在企业家成长过程中，对拟定进入的产业、市场不作仔细的市场研究，对拟投入的项目不作可行性分析，对企业运作不作盈利性与风险性评估，对企业营运不作投入和回报的比较，对企业财务状况心中无数，更缺乏全面有效的掌控。当企业日进斗金、经营状况良好时，一切感觉良好，可当企业经营状况日渐萎缩，财务危机便日渐显露，当企业经营状况全面恶化，财务危机便全面暴发，企业四面楚歌，穷途末路，企业家一筹莫展，狼狈不堪，才知道已无回天之力。“飞龙”坠地，财务危机便是其主要原因之一。仅1994年，“飞龙”公司广告预算1.25亿元，而实际上超出5000万元，广告人员吃回扣、虚报广告价格和次数等现象层出不穷。“小大人”用短短的几年时间便名扬天下，但后来同样陷入财务危机选择了破产的结局，正如其财务科王淑琴所言：财务管理混乱，如1996年176号账单上，报销的是领导购买的微波炉；132号账单上，报销的是两件真丝衬衣；35号账单上报销的是金首饰。财务账上不按规定入账，甚至捏造财务，重复报销的现象比比皆是。据“三株”审计部门发现，在“三株”投放的3个亿广告费中，有1亿元因无效而浪费掉了，在不少基层机构中，宣传的投放到位率不足20%，甚至一些执行经理干脆把宣传品当废品卖掉了。像这样的企业会是少数吗？
如果说朦胧是骚人墨客的意境，那么真实才是企业家的追求。