张瑞敏：从不回头欣赏自己的脚印，本文主要内容关键词为：自己的论文,脚印论文,张瑞敏论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
１９８４年１２月２６日，在黄河溶入大海处和最先看到中国日出的东海岸，海尔诞生了。从那以后，它就不停地在为中国和世界创造着一个又一个奇迹。今年，海尔就要满２０岁了，作为两次蝉联中国电子信息百强企业之首的“超级航母”，它已经成了中国人的骄傲。
对于海尔在国内外获得的评价和赞誉，海尔集团首席执行官张瑞敏又是如何看待的呢？
张瑞敏说：赞誉是用户和社会各界对海尔的肯定，但它是对海尔过去的做法的肯定。我们有一句话，叫做从不回头欣赏自己的脚印。
自主品牌的现状和未来
记者：在美国、日本、意大利、法国等西方发达国家，我们都能看到海尔的产品和广告牌，中国的品牌终于走出了决定性的一步。你认为中国的自主品牌在世界范围内处在一个什么样的阶段，今后的方向是什么？
张：我认为中国的企业现在已经没有任何退路，我们面对的是两个“一体化”：一是国内国外市场一体化，二是国内国外竞争对手一体化，这使中国企业暴露在全球经济一体化的竞争当中。但有些企业对中国自主品牌的现实和未来却存在三个想当然的认识。
一是，我们的产品在国际上不行，在国内可以；和国际对手比起来不行，但和国内对手比起来还可以。事实是，你在国际上碰到的对手在国内也可以碰到，在国内遇到的对手在国际上也可以碰到。像沃尔玛和家乐福，通过全球流通渠道销售产品，在订货时就决定了哪是在美国销售，哪是在欧洲销售，哪是在中国销售。
二是，中国的企业现在创名牌还不行，应该为世界品牌做代工。我认为这不是问题的本质。中国企业，不论你是做品牌还是做代工，都必须具备世界级的竞争力。比如说笔记本电脑，台湾企业不做品牌，它只做代工，但它占有全球份额的６０％，这就是世界级竞争力，这就成了做代工的一个名牌。其本质就是企业的竞争力，体现的是这个企业里人的竞争力。也就是说世界级名牌只能是世界级员工素质的外化。
三是，既然加入了ＷＴＯ，就不要再讲民族品牌了。事实上是，比我们加入ＷＴＯ早得多的意大利和法国等国家仍在大力扶持本国的民族工业。创名牌不能急功近利，也不可能一蹴而就。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分。水面下的部分越大，露出的就越大；水面下的
越小，露出的就越小。
所以，对中国企业而言，无论是做品牌还是做代工，都要做到世界级竞争力。要实现这一点，必须认识到，现代企业的三个维度———组织结构、业务流程、企业文化，无论哪一点，国内企业与国外一流企业相比都有很大差距。
当然，国内企业既不能妄自尊大，也不要妄自菲薄。
海尔再造得怎么样了
记者：海尔最令国内外关注的莫过于流程再造，现在的情况怎么样？
张：海尔以市场链为纽带的业务流程再造始于１９９８年９月８日，到现在将近６年了，虽然离我们的目标差距还非常大，但从某种意义上说，多亏了流程再造，否则海尔没有今天。
比如说，我们现在已实现流动资金零贷款。中央对经济实施宏观调控后，银根紧缩，很多企业都喊流动资金缺乏，但我们就通过五六年的再造做到了流动资金零贷款，或者说流动资金的占用为零。为什么？我卖出去的产品一定要现款现货，但我给供应商的付款按惯例有一个账期，到期就在网上支付。前提是你的产品必须有竞争力，而产品竞争力又是人的竞争力的体现。
记者：海尔是怎样把人的竞争力转化为产品的竞争力的？
张：在产品开发方面，在过去，一个产品的设计、生产、销售是割裂和分段的，设计人员只管设计，不问销售。现在我们把设计人员叫做“型号经理”，不只是名称的变化，关键是让型号经理对自己开发的产品一票到底，他的收入是和最后的结果连在一起的，而且是产品销售超过盈亏平衡点之后才有报酬。所以设计人员就要紧紧盯住市场。
如果产品销售不太好，可能是用户
还不了解你的产品，也可能是设计有问题。如果是设计问题，那就由型号经理来盯着进行改进。
在市场销售方面，销售人员完全对订单负责，比如一个销售人员下了一万台订单，这一万台对他来说就是负债，卖
了就有收益，卖不了就是亏损。
中国企业一出事大家都指责总经理。如果总经理有责任的话，我认为主要
是没有把企业的资本负债和效益指标分到每个人的头上去，当然要把指标落到每个人的头上是非常困难的。现在企业都有三张表，资产负债表、损益表和现金流量表，我们把它变成每一个员工的“ＳＢＵ经营效果兑现表”。
记者：海尔是如何把企业的一张财务报表变成三万个员工的三万张财务报表的？
张：信息化。如果没有信息化的手段无法实现这一点，但信息化不仅仅等于计算机信息系统。即使你上了信息化系统，如果不改变业务流程也不起作用。因为计算机只有运用正确的数据才能得出正确的结论，如果输入错误的信息，它只能得出更加错误的结果。
流程的再造是最难的，它要求你把企业的内部结构统统打碎。什么是流程再造？研究流程再造的专家哈默有个比喻，他说，流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。这要造成多大的混乱！难度可想而知。我们一开始搞流程再造，连续五个月销售都是下降的，很多人都不接受。但我们坚持做下来，取得了很好的效果。
我们的目标是成为全球化的企业，世界级的企业，但是我们现在的基础无法支撑世界级的规模。怎么做基础？一是信息化，一是预算。信息化的切入点是扫描取数，因为只有扫描，才能快速、真实取数。每个人有“人码”，每个物有“物码”，这两个码最终都必须和订单码一致。预算的切入点是电子日清，因为只有基于扫描真数的日清，才能发现自己的实际与目标的真实差距。
“大”和“
强”的关系
记者：海尔文化的核心是创新，这和建立学习型组织有必然联系吗？
张：创新的关键在于能否战胜自我，只有认为自己有问题才会感到需要学习。
海尔给自己定的目标就是成为世界级名牌，所以我永远都感到与他人相比差距很大。比如中国电子信息电子百强全部加起来还没有ＩＢＭ大，在中国海尔是第一，但也只有ＩＢＭ的１１％。如果这样看，那你觉得自己还有什么了不起的？当然，你可以找很多理由来安慰自己，比如时间。但这个理由是不成立的，市场竞争不会根据发展时间长短来评判。所以说，战胜自我、自我抛弃是最难的，要做到这一点，学习就是顺理成章的事情。否则建立学习型组织就只是皮毛，只是表面现象。对于流程再造而言，我要把目标分解到每个人，让每个人都感到
与目标的差距，感到不足，才会有动力。
记者：与跨国公司相比，海尔有什么优势和劣势？
张：其实要说优势的话，现在真是看不出来。
海尔在白色家电领域做到了全球第四，前三是美国的惠尔浦、瑞典的丽都和日本的松下。海尔和他们三个没法比，资金、技术、设备、人员都不行。
在客观条件不如他们的情况下，要赶超他们，惟一的办法就是和他们采取不一样的思路。我认为应该是跨越式的，如果以他们的思路走我永远都赶不上他们。在追赶的过程中，不一样的思路表现在速度上。
记者：海尔在追赶世界一流品牌的过程中，自身规模不断发展壮大，如何看待大和强的关系？
张：对大和强的关系，我认为过去存在一个误区，有的人，包括很多专家都强调５００强应该叫５００大。我觉得，一个企业进入５００强，它今天大到这个份儿上，就是５００强；如果明年竞争力下降了，不在这个圈子里，那就是明年不强了。
中国企业个头太小，做强首先要做大，要把规模做上去。海尔要做世界名牌。现在，我们的冰箱、洗衣机、空调，目标都是一定要做到世界第一的产量，要做到全球份额的１０％，１０％基本上就是全球第一。例如全球冰箱年产量约８０００万台，去年第一名的产量是７５０万台左右，我们接近６００万台，今年的目标一定要达到７５０万台，再进军１０００万台。同时，能把这么大量的冰箱卖出去就是竞争力。因为要卖１０００万台冰箱必须面对全球的用户，在这么大的范围内竞争，你能够站住了，就是强。
核心竞争力
记者：大家都在谈企业的核心竞争力，对此你怎么看？
张：企业的核心竞争力到底是什么？就海尔而言，核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。
有人说核心竞争力是核心技术。但只有吸引到客户的技术才是有用的，如果吸引不到客户，再高新的技术又有什么用呢？海尔流程再造改变的不仅是组织结构，还改变了人际关系。企业内部不是上下级关系，而是市场关系，大家都对着外部市场，最大限度地获取用户的资源———订单。国际上一些一流企业的能力虽然比我强，但只要通过创新和拼搏，只要我们在市场上的反应速度更快，就有可能把订单抢到手里，通过对用户资源的占有就可能实现超越。
记者：有一种说法：一流企业卖标准，二流企业卖专利，三流企业卖产品。你如何评价？
张：这还是核心竞争力的问题，中国很多企业发展不起来的借口就是没有核心技术。海尔的专利在电子信息百强企业里高居榜首，但这不是海尔成功的驱动因素，相反，它是一个结果。所有的专利都是为了更好地满足用户需求。
驱动因素在哪里？在用户。所以，我认为，一流企业不是卖标准，而应是经营用户、经营市场。谁获取的用户资源最多，谁就是一流企业。
决策的重要性
记者：一个企业的进步和企业的决策层密不可分，海尔这么多年很少犯错误，是怎么做到的？
张：做好企业有很多难点，我认为起码有３个“难”：企业最难做的就是把复杂问题简化，最难战胜的对手就是自己，最难做的决策是正确决策之后的后续决策。
海尔１９８４年进入冰箱领域，１９９１年进入空调领域，１９９２年开始进入滚筒洗衣机领域。当时的决策都是对的，马上就遇到了爆炸性的增长，而且获得了高利润，在当时大家都是这样。但问题很快出来了，很多企业在正确的时间做了正确
的决策，也获得了很大的收益。再后来正确决策是什么？没有了。
我个人觉得，决策是一个系统，是连续性的。就像两个旗鼓相当的拳击手，你要一拳把对方打倒可能性不大，往往是组合拳才能奏效。中国企业常是看到了一个好市场，大家都上但没了后劲。
海尔进入冰箱行业时，时间不是最早，时机不是最好。市场传达了需求旺盛的信息，但人们没能看到信息的本质，我们看到了后续的市场，在别人拼命上量时坚持抓质量。抓质量当时是有代价的，市场和收入都受影响，但结果当时那么多冰箱企业，现在剩下的不多了。
再说空调，一度非常紧俏供不应求，但很多企业仍然没有看清紧俏现象的本质。用户怕买不上就先买了再说，买了以后安装跟不上，用户的意见很大。海尔是全国第一个把空调安装服务做好的企业，只要购买就能马上安装，在这方面我们花了很大的气力。看起来简单，但这是市场规律。
决策还和目标紧紧联系着，如果不在行业里成为第一，即使今天赚到钱明天也可能赔进去。我们的目标就是白电要从第四进入前三，然后是第一。
记者：海尔每迈出一步都遭到非议，但过后大家又发现原来海尔是对的，实现这种连续正确决策的灵魂是什么？
张：我们要求不断地战胜自己，要突破自己的思维定势。
比如洗衣机，以前洗衣机在夏季都卖不动。我的目标是夏天也要卖出洗衣机。观念上的变化就是“让淡季不淡”，我们提出“只有淡季思想没有淡季市场”，这就有了“小小神童”洗衣机。
记者：海尔最强的产品线仍然集中在传统的白电领域，而人们注意到去年四个产品本部的变化，手机、家居、计算机、彩电都由副总裁兼任本部长，这是基于怎样的考虑？
张：和有些企业不同的是，我们的副总不是“分管”，而是亲自扛指标。过去这些产品没有达到我们预想的目标，原因主要是思路的问题。四个副总裁兼本部长，首先要改变原有的观念和思路，第二要加大力度，不是用权利而是利用副总裁的创新理念，来迅速改变现状。副总裁在兼任的岗位上和别的部长在同一序列里参加考评，干得不好也要受批评。我们最近提出“三个彻底主义”。目标上，彻底的第一主义，首先是全国第一，然后一定要拿世界第一；市场上，彻底的订单主义，要看你能够拿到多少现款现货的订单；分配上，彻底的成果主义，不以职位高低分配，而是以市场成果分配。
海尔的明天
记者：有人担心海尔对你的依赖性太大，一个人可以永远真诚但不可能永远正确，你能为大家排除这种担心吗？
张：这个担心不可能消除，假如说我永远在这里干，也不能保证不会犯错误。同时以后肯定会有人来接替我，但谁也不能保证那个人一定会永远正确。
我希望能把海尔创新的基因让每个
海尔人都接受并传下去，这才是最重要的。在海尔很多事情是潜移默化的，比如透明的人际关系。比方我们的高级经理人，他们都是背着行囊来到海尔的，谁都不认识，集团的领导家住在哪他们也不用知道。我们只看你有没有胜任的能力。所以如何让海尔创新的基因让大家接受而且一直传下去，这才是最关键的。
记者：在建设一个国际化企业的过程中，海尔企业文化的精髓是什么？
张：中国传统哲学的核心是“内圣外王”，我们把它改为“外王内圣”。外王就是要创世界名牌，内圣就是提高自身的素质。当然是因为“外王”而提高自身素质，并不是提高素质给谁看。有时候我认为把中国传统文化运用好就不错，《大学》里的“三纲八目”，三纲就是“明明德”，“亲民”、“至于至善”。“明明德”就是我这个当头儿的要以身作则，整个团队的人际关系也是透明的；而“亲民”就是每个员工即ＳＢＵ都能够创新；“至于至善”就是我们企业在精神上要追求卓越。