赋权视野下的社会工作督导研究——以J基金2个项目为例，本文主要内容关键词为：社会工作论文,为例论文,视野论文,基金论文,项目论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：C912 文献标识码：A 文章编号：1004—3926(2013)11—0182—05
一、问题的提出
社会工作督导是一种社会工作方法或程序，通过督导者对受督导者的指导、督促，使受督导者能够更有效地运用专业知识和技能并按照专业伦理开展工作，以提高服务质量，保证服务取得预期的效果。①国内学界一般把社会工作分为机构督导和实习督导。近年来，社会工作专业学生实习督导逐渐进入研究视野，但针对机构督导的研究极少，且受文献研究方法限制，缺乏经验材料支撑。这一方面是由于我国高校社会工作专业先于机构社会工作实务发展，实习督导经验远多于机构督导经验；另一方面是由于高校教师研究者角色与机构员工行动者角色的区隔，导致已有的机构督导经验难以得到系统研究。
作为对上述现状的回应，本研究采用行动研究方法，笔者以受聘于J基金的高校社会工作专家身份，作为督导者进入成都2家民办非企业类公益机构，对2个受J基金资助的社会工作服务项目进行了为期1年的督导，受督导者为机构管理者及项目工作人员。本研究试图通过对督导过程的分析，建立一种基于赋权视角的社会工作督导模型。
二、理论视角
美国学者Barbara Solomon在黑人研究中第一次明确使用了赋权(empowerment)这一概念，指出黑人少数民族因为长期遭受同辈群体、优势群体与宏观环境的负向评价，以至于感受到既深切又全面的无力感(powerlessness)，因此建议社会工作的干预应致力于给予黑人民族增强权能，增进服务对象个人的自我效能与社会改革的力量。[1](P.365)可见，赋权是与无力感相对应的概念，赋权视角的焦点即消除服务对象的无力感。
本研究选择赋权视角为理论基础，是基于社会工作督导关系中督导者与受督导者之间权力不平等的假设。Allan Brown和Iain Bourne指出，由于督导是关于一个人的权威位置正式的凌驾于另一个人之上而产生权力不平等的动力，所以权力及权力的管理成为督导关系的核心议题。[2](P.32)尽管赋权视角一般应用于受压迫的社会工作服务对象，但相对于督导者，受督导者往往更易受到个人、文化、结构或制度的不平等权力关系影响。因此，本研究试图将赋权视角引入社会工作督导实践，建构一个代表平等权力的互动模型。
三、研究方法
(一)行动研究
本研究主要采用行动研究中的自我参与模式，自2012年9月至2013年8月，笔者作为督导者，将计划、行动、观察、反思融入到针对2家公益机构的48次社会工作督导实务当中；同时，笔者作为研究者，又把自己从实务行为中抽离出来，对督导行动进行反思，催化对行动的细微分析，促成对内隐知识的明朗化[3](P.9－10)。行动研究是一种赋权取向的研究范式，研究本身就是一种行动，通过研究过程培育参与的受督导者。
(二)个案研究
本研究采用个案研究方法，对2个社会工作服务项目的督导完整过程进行深度研究，本人每月前往每家机构2次，各进行24次实地研究。本研究的对象(社会工作督导过程)具有普遍性，而本研究的研究者(具有高校教师和机构督导者复式角色)及理论视角(赋权视角)具有独特性，运用个案研究方法，试图通过对普遍性研究对象的分析，建构出创新性实践模型，因此个案研究是比较适切的选择。出于匿名性考量，本文对个案研究中出现的名称进行了改写。
四、个案介绍
J基金为区级地方性公募基金会，目标是通过公益金的募集、使用和项目培育来扶持社会组织。J基金于2012年对26个公益项目进行小额资助，并聘请3位高校社会工作专业教师作为督导，对6家初创期、成长期社会组织及其项目实施1年期督导，以提升项目服务质量和机构专业化水平。笔者作为高校专家之一，承担2家机构的督导任务，在12个月中每月为每家机构提供2次时长3小时的面对面督导。
A机构为民办非企业类公益性社会组织，服务对象为社区居民，使命为协力构建更具幸福感的社区。“参与式互助义坊”项目(以下简称“义坊”项目)，即在社区公共场地设立格子商铺，让社区弱势群体以合作社形式自我管理，拓展就业途径。受督导者包括机构主任1人、理事长1人、项目负责人3人；督导类型为团体督导8次，个别督导16次。
B机构为民办非企业类公益性社会组织，服务对象为残疾人，使命为关爱帮扶贫困残疾人。“残疾人手工艺品制作技能培训”项目(以下简称“培训”项目)，即通过4期培训，教授60位残疾人蜀绣、绳结编织、精工织补等手工艺品制作技能，优秀者实现就业。受督导者包括机构主任1人、项目负责人2人、其他工作人员2人；督导类型包括团体督导4次，个别督导20次。
五、赋权视野下的社会工作督导过程分析
赋权视野下的权力(power)，是一种能力(capacity)，可以掌控自己生活空间与发展的各种有利动力，而凡是会阻碍个人对自己生活空间行使决策或自我控制的机会就是去权(dispower)。权力不是一种零和游戏的资源争取，而是透过人际间的互动互助所衍生出来的权力资源，共同汇聚成一股共享的集体行动经验，以创造彼此生命共同体的意识感和能力感[1](P.374)，因此赋权视野下的权力是正和性的。
在传统的督导者—受督导者关系中，前者的正式权力凌驾于后者，可能导致家长式干涉主义，产生压迫与剥削并减损督导效果；同时，作为环境脉络中的个体，受督导者可能受其生活空间即中观及宏观系统影响，处于去权状态、呈现无力感与失能感，从而无法完成机构或项目目标，导致服务对象最佳利益承诺无法兑现。本研究将赋权视角引入社会工作督导，将督导过程划分为辨识受督导者无力感、赋权、效果评估三个步骤。
(一)辨识受督导者无力感
赋权视角假设每一个人都可能身处于不同程度的无力感中，因此赋权应当了解个人无力感的来源，改善无力感情形[4](P.159－161)。赋权取向社会工作督导的第一步为辨识受督导者的无力感，督导者通过与受督导者的互动，对受督导者的不同去权状态及去权经验进行识别。
1.辨识个人内心感受的去权状态
第一，由于个人特质导致的去权状态。个人特质如性别、年龄、身心障碍、性取向等，可能引起不平等对待，从而成为造成去权状态的重要因素，导致受督导者无力感。
B机构的受督导者包括3位残疾人和2位健全人，“培训”项目运行过程中，机构管理理念出现分歧，作为健全人的项目负责人要求规范管理、严格遵守机构规章；作为残疾人的机构主任强调残疾群体的特殊性、要求放松要求。在督导中，机构主任多次对笔者哭诉：“我真的太难了，残疾人做这份事业太难了，就是有那么多具体情况，他们(指健全工作人员)根本不懂我们。”同时受督导者多次表达身为残疾人法人对机构运营的力不从心，呈现内心感受的去权状态。
第二，由于挫折经历导致的去权状态。受督导者在问题解决中经历的挫折可能导致强烈的无奈感和挫败感，令其认为自己没有能力改变、问题没有可能解决，受阻的日常生活功能和重复的受挫经验可能导致习得性无助，并最终使受督导者的去权经验内化。
A机构的“义坊”项目自开始运行就遭遇坊主入驻率低、商品销量低等问题，中期又由于精神障碍特殊坊主的加入使坊主间出现激烈冲突并导致项目中断半个月。机构工作人员采用多种策略仍无法完全解决问题，所以在督导过程中表现出明显的去权状态。机构主任对笔者说：“我做了公益这么多年，一直多有成就感、多享受的，这次真的是焦头烂额，硬是对她(指特殊坊主)一点办法都没有了，我需要督导，我到底行不行？”
2.辨识督导关系中的去权状态
第一，由于督导者正式权力导致的去权状态。正式权力来自于督导者在督导关系中较高的位置所获得的权力。Kadushin的调查发现，受督导者普遍认为只有地位的权力(正式权力的主要部分)才能驱使他们遵照督导者的指示行事[2](P.34)。督导关系建立初期，即受督导者与督导者处于消极的各自独立的关系状态时，受督导者可能因为在实务领域比督导者更具有经验而感受到权力剥夺。如B机构在笔者介入督导服务初期一直呈现被动的工作态度，虽然机构主任表示欢迎督导，但面对面督导连续3次爽约，是对代表正式权力压迫感的督导过程不满的表达。
第二，由于督导者非正式权力导致的去权状态。非正式权力来自于督导者的专家能力、个人特质等。Kadushin的调查发现，多数督导者认为专家能力(非正式权力重要部分)是最有效的权力[2](P.34)。非正式权力的体现在督导关系建立中期体现更为明显，此时受督导者对督导者处于依赖关系。研究发现，受督导者对督导者非正式权力的承认甚至依赖，可能导致受督导者强化自身的无力感与挫败感，督导者越提供专业协助越可能带来受督导者对自身能力的否定。如A机构“义坊”项目一位负责人在面对面督导之外，一度多次打电话向笔者寻求帮助。B机构“培训”项目一位项目负责人也在机构管理问题出现后数次请求笔者以督导者身份直接与机构主任沟通，要求其改变管理理念与方式。
(二)赋权——降低受督导者无力感
赋权取向的社会工作督导第二步，应是一个赋权的过程，通过降低受督导者的无力感、促进其权能，协助其有效应对工作任务，为服务对象提供高质量服务。赋权包括以下方面：
1.提高受督导者的权利意识
为消除督导关系中的去权状态，督导者与受督导者澄清彼此的角色期待，分享赋权取向的督导关系不同于传统督导关系，立基于平等的地位，是一种正和的权力关系。强调虽然由于督导者身份和专业知能带来了正式或非正式权力的差异，但受督导者比被督导者更接近服务对象及其生活情境，与服务对象共同成为后者问题解决的专家，是督导关系的中心。
在本研究中，笔者在辨识出B机构受督导者基于对督导者身份地位的接受而表现出的对正式权力的无力感后，注意弱化督导者的权威性，强调受督导者依然和督导者未派驻入机构时一样，拥有自主制定计划、执行项目的权利，笔者只是协助者与协作者。
2.增强受督导者的能力感
为增强受督导者的能力感，督导者向受督导者提供心理和情感上的支持，促使受督导者感到自我的重要性与价值感，轻松面对工作挑战，体现督导的支持性功能。受督导者能力感提升以督导者与受督导者建立具有信任度的专业关系为基础，需要频繁且密切的互动支撑。
笔者首先分享此前督导过程中辨识出的受督导者无力感和去权状态，然后协助受督导者分析各自的无力感具体来源。针对压力，以积极的正向互动关系为前提，笔者采用以下策略协助受督导者降低无力感：第一，富于同理心的倾听，协助宣泄负面情绪。第二，肯定受督导者工作能力与付出，协助发现工作成效，提升价值感。第三，将问题归因外在化。如A机构“义坊”项目负责人面对特殊坊主的质疑、B机构主任面对机构健全工作人员的质疑沮丧、委屈时，协助受督导者分隔问题与遭遇问题的自己，个别化分析问题成因与应对策略，避免受督导者将问题归因内在化，减低失能感，为受督导者赋权。
3.发展受督导者的能力
发展受督导者能力，从而改善受督导者无力感的过程，集中体现出社会工作督导的教育功能。督导者对受督导者完成任务时所需的知识与技能的指导，协助受督导者实现专业上的发展。
A机构的“义坊”项目因为特殊坊主问题而暂停运营时，笔者面对受督导者的求助，主要采取如下方法：其一，肯定机构及项目团队积极解决问题的态度；其二，协助其梳理项目问题并逐一分析成因，共同探讨问题解决方式；其三，协同受督导者在工作过程中检验问题解决效果；其四，在发展问题解决相关能力的同时，督导者敏感到督导关系可能导致的受督导者去权状态(依赖的失能)，充分鼓励受督导者的自我决定，表现为督导者与受督导者在特殊坊主去留问题上存在较大分歧时，笔者作为督导者在清晰表达不同观点后，尊重受督导者的行动策略选择。
B机构的“培训”项目表现出机构缺乏凝聚力、管理团队理念分歧问题后，机构残疾负责人表达来源于个人特质(即身体残障)的无力感、健全工作人员来源于机构管理中叠加的挫折经历的无力感。笔者除多次个别督导外，邀请机构负责人、管理团队全部成员、“培训”项目负责人参与团体督导，让一直回避核心问题的机构主要成员面对面沟通、直面问题。笔者通过同理、反映感受、澄清、聚焦等专业技巧的使用，令受督导者在安全的氛围中充分表达各自的无力感与去权状态；同时就机构核心问题进行坦诚的深度沟通，使此前表现为负向的权力实现正和。
综上，本研究表明，改善受督导者无力感可从四方面能力培养入手：第一，培养受督导者改变和主动参与的态度；第二，培养受督导者批判性分析环境系统中权力与压迫的能力；第三，培养受督导者分析问题、制定行动策略的能力；第四，培养受督导者开展改变行动、解决问题的能力。
(三)督导效果评估
赋权视野下的社会工作督导第三步为督导效果评估，包括任务取向和过程取向，前者体现服务项目目标完成程度，后者体现赋权程度。
1.任务取向
社会工作督导的目标为通过督导者与受督导者的互动，提升受督导者专业知识与能力，从而尽最大可能为服务对象提供最佳服务，因此无论基于何种理论视角，对服务输送有效性的评估都是必要的。任务取向的评估可以包括服务投入情况、产出情况、结果、效率、效能和质量评估。[5](P.114)
在本研究中，督导对象是聚焦于J资助的2个项目的机构及工作人员，所以任务取向督导效果评估采用了项目服务成果评估方式，督导者与受督导者协同参与到评估过程，对比项目目标与项目产出，受督导者在督导者的指导下撰写结项报告、督导者撰写督导报告分析督导过程与结果。任务取向的督导效果评估表明，两个项目均按时按量完成了项目申报书中订立的服务目标。
2.过程取向
赋权视野下的社会工作督导过程取向评估，着重于评估赋权程度与效果，即受督导者无力感的降低程度，主要包括权利意识增强程度、能力感提升程度以及能力增强程度等。与任务取向一致，赋权视野下的过程取向评估需要督导者与受督导者的协同参与。
在本研究中，A机构“义坊”项目经历了项目中断及3次项目负责人更替；B机构经历了管理团队核心成员的离职及2次项目负责人更替，仍按时完成项目目标，在这个过程中不仅表现出受督导者面对问题积极性、解决问题效率性的提升，更体现出受督导者从去权状态走向能力感状态。本研究所有受督导者均在过程评估中体现出了程度不同的能力感提升与权能增强，A机构一位项目负责人说：“这次督导真的很有效果，当初我半路进入项目团队没有什么信心，遇到特殊坊主问题觉得无可奈何，是你让我意识到自己的逃避，最后才下了决心面对问题，彻底解决。”
六、赋权视野下的社会工作督导模型建构
本研究通过对J基金2个项目的督导过程分析，认为赋权视角能够被有效应用于机构督导实践中，因此，笔者试图建构一种赋权取向的五要素社会工作督导模型。
(一)基本假设
第一，督导关系立基于平等的地位之上。赋权取向的督导关系不同于督导者凌驾于受督导者之上的传统督导关系，代表平等权力的互动，是一种建设性的权力关系。
第二，受督导者是独立的主体。受督导者是具有独特个性、知识、技巧、才能、资源的主体，督导过程应被个别化对待。
第三，受督导者本身是解决问题的专家。受督导者比督导者更接近服务对象及问题情境，因此其本身即是解决问题的专家。
第四，重视受督导者的优势和能力。督导者借由发掘受督导者本身的优势、长处、能力，增加其自信心与专业能力。
第五，尊重受督导者的自我决定。督导关系中，督导者敏感督导权力可能带来的父权主义，避免督导过程出现压迫与剥削。
(二)督导层次：消极独立——依赖——积极独立
层次一：以消极独立为特征。这一阶段为督导初期，即督导者与受督导者关系建立期，受督导者呈现个人内心感受和督导关系导致的去权状态，表现出无力感；督导者以发挥行政性功能、建立积极的专业关系为首要任务，较多使用基于督导关系的正式权力和非正式权力。所以，受督导者往往与督导者保持距离，呈现被动的、消极的独立状态，观察并试探督导者专业能力、个人特质、权力实践方式。
层次二：以依赖为特征。这一阶段为督导中期，督导者与受督导者建立起相互信任的源于受督导者无力感降低与权能增强的专业关系。此时受督导者一方面肯定督导者的专业能力，依赖督导者协助处理工作中的问题情境；另一方面非常看重督导者对自己工作表现、工作能力的评价，依赖督导者的工作评估。督导者需协助受督导者增强权利意识、增加能力感、提升能力，创造自主空间，迈向正和权力状态。
层次三：以积极独立为特征。这一阶段为督导后期，即赋权取向社会工作督导过程的成熟期，受督导者专业能力、专业自信及自决意识得以提升，对机构工作员角色体现较高动机，较少依赖督导者。督导者亦在督导过程中提升信心，与受督导者一同进行更为深入的专业探索。这一阶段督导者与受督导者达致理想的整合权力状态，后者相对于前者的独立地位，具有主动性、积极性特点。
(三)督导类型：咨询式督导
Peter Hawkins等认为督导包括四种类型，即教导式督导、训练式督导、管理式督导与咨询式督导[6](P.74－75)。本研究认为，咨询式督导是赋权取向的社会工作督导中较为合宜的类型，受督导者直接对服务对象负责，但仍在他们希望探讨的议题上，向督导者进行咨询。咨询式督导强调受督导者责任而非督导者责任、注重特定实务问题的处理而非一般性知识的学习，上述督导焦点高度契合赋权取向的社会工作督导。
在本研究中，督导关系的咨询性质在督导过程的第一层次即已出现，至第二层次得到集中体现。一个原因是：笔者作为督导者并非机构管理者，对机构不具有过多专业责信，因此更注重培育受督导者对机构及其服务对象的专业责信。另一个原因是：受督导者在专业训练和发展上所处的位置为有经验的一线工作者。
(四)督导者—受督导者关系：双向的协同伙伴关系
与传统的单向协助关系不同，赋权视野下的督导者—受督导者关系是双向的协同伙伴关系，督导者与受督导者建立类似联盟的工作关系，互动、互惠、权能共享。在这样的关系中，督导者与受督导者互为资源，是一种平权关系与对等的工作伙伴联盟。
双向的协同伙伴关系中，督导者主要扮演协同伙伴角色，强调受督导者对其工作情境的主导性。需要明确的是，赋权取向的督导者—受督导者关系并不否认专业关系中的权力差异，正是因为督导身份赋予了督导者正式权力，督导者更有责任在督导关系中创造出反压迫的自由情境，使督导者能够更有效地运用权能、提升专业知能。
(五)督导策略：受督导者参与
赋权取向的督导策略以Croft的社会工作参与实务4要素为基础：第一，赋权必须挑战压迫，并且试着让人们管理影响他们生活的事务；第二，让人们能够控制他们对需求的定义，并且能够说出他们的决定和计划；第三，借由发展人们的信心、自尊、魅力、期望、知识和技巧，装备个人的资源，使其具有魅力；第四，组织机构开放人们的参与[1](P.380)。
参与是赋权取向的重要元素，其前提是督导者与受督导者之间双向协同的伙伴关系的建立。督导者在督导过程各层次及各步骤均应重视受督导者参与：以消极独立为特征的督导层次中，参与体现在督导计划讨论；以依赖为特征的督导层次中，参与体现在问题情境共同分析、问题解决方式探讨；以积极独立为特征的督导层次中，参与体现在工作绩效协同评估等。受督导者参与为督导者提供来自对方及机构的反馈，实时改进工作方式及内容，从而建构更具价值的督导关系，提升受督导者的能力感。
七、讨论
本文最后就赋权视野下的社会工作督导模型在实践过程中可能遭遇的挑战进行讨论：
第一，赋权与专业关系建立。赋权取向的社会工作督导采用双向的协同伙伴关系，相信对方为解决问题的专家，所以并不强调本身的督导正式权力与专家身份，反而在督导过程中传递互相学习理念。虽然赋权有利于拉近督导者与受督导者间的距离，但督导者在一定程度上将权力让渡于受督导者，也许会存在督导功能发挥失效的风险，从而导致互信的专业关系无法建立。
第二，赋权与专业权威。赋权取向的社会工作督导肯定受督导者的能力与优势，视受督导者参与为督导策略，并尊重受督导者的自我决定，使对方在互动中消除无力感。但赋权的过程常常意味着督导者放弃专家角色，这样可能造成督导者专业形象和社会工作专业地位的贬损，不利于社会工作专业权威的建构。
第三，赋权与受督导者能力。赋权取向的社会工作督导的基本假设是受督导者是问题解决专家，相信其优势与能力，因为督导者并不与服务对象发生面对面关系，受督导者方与服务对象持续互动、处于其生活情境中。但是，是否所有的受督导者均符合假设，是否所有受督导者均具有协助服务对象解决问题的能力难以定论。
收稿日期：2013－09－25
注释：
①参见李迎生《社会工作概论》，北京：中国人民大学出版社，2004年版第240页。