财务副总的利润中心困局，本文主要内容关键词为：困局论文,副总论文,利润论文,财务论文,中心论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1992年，通过收购几处开发商遗留的“烂尾楼”，兴业投资有限公司开始了最初的经营。这家民营企业以商用楼宇租凭业务为主，通过收购、租凭及联合开发等形式取得写字楼的经营权后，按照写字楼的地理位置、周边状况进行相应的装修改造，然后对外租凭。
到2002年底，兴业公司已经拥有了27座写字楼的经营权，可出租面积约50万平方米。这些写字楼覆盖了上海的大部分地区。
手术失败
随着规模的急剧膨胀，公司高层感到原有的组织形式已经无法适应发展现状，决定对整个公司进行一次“大手术”，成立了三家专业公司，包括房地产经纪公司、物业管理公司及装饰工程公司。加上与其他投资者合资成立的两家公司（被称为平台公司），整个集团共有五家公司。这五家公司的关系是这样安排的：兴业投资公司连同平台公司分别拥有各个写字楼的经营权，然后将所有写字楼的物业管理及租赁业务以委托合同的方式分别交给物业管理公司及房地产经纪公司。
由于整个公司的组织形式发生了变化，下属的各个写字楼的管理机构也做了相应的变更，原来的总经理或被经纪公司任命为销售总经理，或被物业公司任命为物业总经理，同时经纪公司和物业公司又各自派了一些经理来补充领导岗位。专业公司及平台公司的成立导致整个组织机构迅速膨胀，上下的沟通非常困难，而且物业管理总经理及销售总经理互相掣肘，严重影响了各写字楼的正常经营。
由于股权的原因及核算的需要，每家公司都单设了一个财务部，负责本公司及所属的写字楼的核算，但由于整个集团公司缺乏统一的财务制度，导致会计核算出现了许多问题。
首先是会计主体庞杂，有的公司为所属的写字楼设立单独的账套，有的公司是所属的写字楼全部使用一个账套。
其次是会计政策不统一，有的公司房租收入直接计入营业收入；有的公司是房租收入先计入其他业务收入，给业主支付房租时再冲抵；此外，广告收入、物业管理收入等没有统一的确认标准，导致无法通过账面确知整个集团的收入。
再次，各种财务或非财务指标缺乏统一的定义，比如出租率是采用已出租面积与整个写字楼建筑面积之比，但是对于已出租面积与写字楼建筑面积各公司定义不同，有的写字楼竟然算出130%的出租率，统计口径的出入导致各公司的数据无法进行比较。
还有，财务人员整体素质参差不齐，会计核算质量无法保证。
兴业投资有限公司改组之前曾经与部分写字楼的总经理签订目标责任书，约定以现金流入及出租率作为考核指标，考核期半年。由于整个公司原有的组织形式发生变化，人员也发生了变动，最后签订的目标责任书也不了了之，写字楼的经理意见很大。
这种状况一直持续到2003年5月，王明作为财务副总裁来到兴业投资公司。
变革碰钉
此前，王明在一家房地产公司任财务副总经理，他为能来到如此规模的公司而兴奋，但马上就发现兴业的财务管理各自为政、业务流程极为混乱。
由于刚来，王明决定先了解一下整个公司的经营状况。在近一个月的时间里，王明对十几个写字楼的总经理进行了详细访谈，对公司的业务流程及整体经营情况有了一定的了解。经过深思熟虑，王明提出了一个大胆的建议：撤销专业公司，实施责任中心制度，各写字楼成为独立核算的利润中心，并将各公司财务部合并。
经过几轮总经理办公会的激烈争论，王明的建议终于被采纳了，专业公司陆续被撤销，财务部的合并工作虽然如期展开，但是由于账簿合并的工作量比较大，这部分工作暂时搁置，仅合并了人员及机构，还采用原来的会计核算体系。
另一项工作也紧锣密鼓地进行着，王明在设计利润中心时根据公司目前的现状，主要选取了现金流入、回款率及出租率作为考核指标。
经过一番精心准备，责任中心制度初露端倪，各写字楼目标责任书文本最终完成。为了更好地推行责任中心制度，王明专门组织了几次培训，详细讲解了责任中心的实施办法，5月末，经过与各个写字楼总经理的一番讨价还价，目标责任书总算签署完毕，王明终于松了一口气。
但是在接下的日子里，王明的心情无法轻松，因为他陆续听到了一些反映：
“我的写字楼地点不好，为什么指标给我定得那么高？”
“这都一个月了，我想问问财务部，我的指标完成得怎么样，他们竟然说不知道。”
“费用预算控制得太严了，上个月本来我要交一笔电梯维保费，可是忘了报计划，结果我还得自己掏腰包。”
……
三个月的考核期终于到了，负责考核的稽核部李经理找到了王明，他说：“王总，您要求我10天完成整个业绩考核，我们办不到。今天我到了财务部，他们说我们要的数据他们提供不了。”“为什么？”“他们说如果想要这些数据，要自己汇总。”“好吧，我来协调。”王明无奈地说。
李经理走了之后，王明望着窗外一抹夕阳陷入了沉思：“到底出了什么问题？我该怎厶办？”……
监控失效
我们来深入解析兴业公司的这次责任中心制实施。
典型的利润中心通常是从生产部门取得产品并负责销售和分配的部门，如销售分公司或销售部。若利润中心有制定价格的权力，则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若利润中心无制定价格的权力，则该中心的管理者只需对实际销售量和销售结构负责。
兴业公司设置的利润中心具有制定单价的权力，而且各利润中心的成本费用总额已经予以约定，所以从赋予责任中心管理者权责的角度来说，三个考核指标的确定还是比较准确的。不足的是，在具体指标制定过程中，由于每个写字楼的情况相差较大，有的写字楼指标的制定可能存在一定的偏差。
由于兴业公司会计政策不统一，会计科目设置缺乏科学性，不能及时核算收入，造成各利润中心无法及时了解其指标的完成情况，缺乏必要的反馈。利润中心不能采取针对性的措施，纠正其营销过程中的偏差，在考核期结束时，也无法及时完成考核工作，影响中心管理者的积极性。会计核算体系的缺陷严重阻碍了责任中心制度的顺利实施。
此外，兴业缺乏对利润中心的控制措施。对利润中心的控制主要包括企业销售目标的实现、销售资金的回收，以及坏账的控制。王明以为签订目标责任书就万事大吉了，没有采取积极有效的措施对利润中心加以控制，缺少明确的收款责任制度。
总之，由于兴业公司的责任中心制度存在缺陷，而且在责任中心制度推出之前缺乏必要的准备与规划，以及业务流程的模糊及会计核算体系的缺陷，导致利润中心的作用被大大弱化。
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