浅谈产业链运营保障机制的建立
赵 耀 中海油销售福建有限公司
摘要： 产业链理论起源于欧洲17 世纪的古典经济学，亚当·斯密在著作《国富论》中论述的分工理论是产业链理论的雏形。20 世纪初新古典经济学派代表人物马歇尔对分工理论进行进一步拓展，从单个企业以外的角度进行研究。20 世纪中期经济学家赫希曼首次系统提出产业链及其相关理论，从产业的纵向与横向的关系对产业链进行诠释。产业链理论认为的产业链的核心企业采用改进、调整和一体化方式促使产业链内各环节共同行动，协同作战，从而增强产业链的运转效率，以达到提升产业链核心竞争能力的目的。[1]但是分工合作与规模协同犹如硬币的正反面，产业链如何更好的整合，避免产业链内部垄断、利益分配不均、协调难度大等问题，需要配套更好的运营保障机制，本文探讨如何通过资源共享机制、利益调节机制、沟通信任机制三项机制的建立，保障产业链的顺利运营。
关键词： 产业链；运营；保障机制
一、资源共享机制
从产业链的角度，应充分挖掘产业链上各企业的资源潜力，使企业所掌握的资源得到全面充分的利用，从而提高企业的资源使用效率。资源共享不仅是基本资源如：信息、原材料、设备和劳动力，还应当更进一步包括各企业的核心资源如：资本、专利、技术、管理甚至政府关系等。任何企业都会有资源短板，即使是同一资源，各企业熟练使用的程度也不一致。产业链资源的充分和有效性利用首先需要建立资源内部共享机制。具体包含资源协同和业务协同两个层面，资源协同即搭建资源共享平台，由具体的资源配置部门牵头，从上至下的将具有相同特质的资源进行统筹。业务协同即搭建业务协作平台，针对集团的核心业务设置跨企业层级、跨部门的项目组，集合集团内不同领域的专业人才集中攻关，实现集团整体的突破。其次建立资源外部开放机制是提高资源利用效率，增加产业链资源产出，提升企业生产率的重要途径之一。第三实行产业链共享文化的倡导与激励，改变传统“山头主义”的惯性思维，重点培养员工的协作意识和全局意识，从各企业的高层开始，引导每位员工工作时着眼于产业链内的相关业务。同时对于主动参与产业链资源共享、业务协同的员工要进行表彰和奖励，使员工主动地成为共享主体，充分调动员工参与共享机制的积极性。第四建立资源使用补偿机制，资源共享机制顺利运行的前提是对各企业资源所有权的尊重，因此产业链在调配各企业不同资源类型时需制定相应补偿规则，有效调动各企业资源共享的积极性。
来了外地人，从巷子里经过，老人会问：谁家的亲戚啊?有时也不问，笑眯眯地看着你，仿佛你原本就是这村里的人。
二、利益调节机制
企业作为独立的经济实体，自身利益最大化是企业的根本动力，各企业都希望能够最大限度地获取产业链剩余利润。能否公平合理的调节利益，很大程度上决定着产业链的生存和各企业生产经营的积极性。产业链利益调节机制必须建立在各所属企业责权利对等的基础上，企业的收益应当与所承担的责任和所投入的资源相对应，从而调动各企业投入资源的积极性，促使企业能够更加勇于承担责任和风险。
(2)能够促进农业发展。农业发展必然离不开各种机械设备、人力资源、技术等，这些都是发展农业必备要素。当然，在此过程中，需要不断地更新技术。通过融资租赁就能够有效的解决这些问题，其能够解决因技术滞后而产生的贬值问题，又可以获取使用农业设备的权利，再加之国家相关政策的支持，政府会给承租方提供资金补助等，为农业的发展创造条件，间接促进经济的持续发展。
另外产业链本质是众多企业紧密型的战略联盟或上下游的经济关系，但是各企业处于产业链的不同环节对产业链的贡献度往往不容易很好的区分。同时长期进行产业链内部交易，容易出现“搭便车”现象，即利用集团的公共资源，付出较少代价，从产业链收获较多经济利益的现象。“搭便车”现象对于产业链内部的团结协作和长期稳定带来一定的负面影响，因此应当采用有效的业绩考评制度对各企业业务行为进行监督。同时采用激励手段解决“搭便车”现象，除了实施前文中所述的资源补偿机制，激励各企业对于集团公共资源投入的积极性，还可以采用适当的竞争定价手段，将产业链设施向第三方开放，引入产业链外部企业与内部企业竞争，以此为基础确定设施的使用价格。通过竞争定价手段一方面实现设施价值的最大化，合理调整资源配置，提升产业链整体的经济效益，另一方面对各企业带来竞争压力，促进其不断降低成本，改进产品和服务，提升市场竞争能力。
三、沟通信任机制
信任是企业生存和发展的基础，沟通是企业内部产生信任的手段，产业链大部分内部矛盾和冲突的来源是信息的不对称造成的“牛鞭效应”，由于信息传递的层级数量过大，信息被加工的次数过多，使信息在传递过程中失真度逐级放大，最终导致信息严重扭曲。“牛鞭效应”对产业链生产和经营最直接的危害是资源库存积压、生产不确定增加、市场反应不及时、产业链内部冲突加剧。减弱“牛鞭效应”需实现产业链内部信息流的无缝对接，关键是建立产业链全方位的沟通渠道。沟通渠道一般可以分为高层决策层面、中层执行层面和基层操作层面。高层决策层面由产业链的核心企业和其他关联企业的高层共同对市场进行预测和分析，在此基础上制定产业链的整体战略目标，统筹各企业的业务协同，促使产业链内各企业的目标和利益达成一致。各企业的中层执行层面根据高层决策层下达的战略目标制定执行计划，产业链核心企业的中层职能部门对各企业的执行计划和基层操作层反馈的问题进行横向的沟通协调和纵向的业务指导。各企业基层操作层根据中层执行层制定的执行计划进行具体操作，各企业基层操作层的业务进展和执行中遇到的问题，汇总后逐级向上反馈。
四、结语
产业链是多个企业的联合体，在长期运营中内部企业组织的改革和外部市场不确定性与风险，其面对阻力与动荡是再所难免的，其产生的原因既有来自企业管理者和员工的主观因素，也有来自政府和商业环境变化的客观因素。通过建立健全产业链运营的保障机制，可以实现产业链资源的统筹配置，提升资源利用效率，提高成员企业的综合能力，进而促进产业链整体竞争优势的形成。
参考文献：
[1]杜龙政,汪延明,李石.产业链治理架构及其基本模式研究[J].中国工业经济,2010 (3):108-117.
中图分类号： F062.9
文献识别码： A
文章编号： 1001-828X(2019)010-0160-01
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