绩效反馈模型的最新研究进展，本文主要内容关键词为：研究进展论文,绩效论文,模型论文,反馈论文,最新论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
管理者如何依赖过往绩效水平进行管理决策？绩效反馈模型认为，管理者会通过后向决策模式，响应过往绩效反馈，进行经验式智慧积累和行动(Greve，2003a)。作为具有丰富实践根基的经典决策模式，绩效反馈理论近年来引起了管理学者的广泛关注。从理论渊源和发展看，绩效反馈模型起源于企业行为理论中的问题搜寻，即企业中存在的问题会激发搜寻行为，旨在找到解决方案(Cyert & March，1963)。此后，前景理论提出，潜在的损失或收益会影响管理者的风险承担决策，这为绩效反馈模型的发展注入了养分(Kahneman & Tversky，1979)。此外，与演化经济学和组织学习学派存在相似和关联，绩效反馈模型也强调组织开展渐进式试错学习、对组织惯例进行适应性选择(Argote & Greve，2007)。 早期绩效反馈的研究集中在探讨如何测量绩效反馈、绩效反馈如何影响典型管理决策两个方面，研究主题和内容相对局限，所用理论基础并未跳出企业行为理论和前景理论的框架，整体发展相对缓慢(Greve，2003a)。近十年来，绩效反馈的研究取得了重要突破，并逐渐成为组织决策和组织学习研究的重要前沿领域(Gavetti等，2012)。首先，绩效反馈的基础模型被应用于更广泛的管理决策领域，如组织间网络构建、吸收能力培育、家族权威配置、财务造假等领域。学者们融合了认知理论、注意力基础观、社会网络理论、利益相关者理论等前沿理论视角，有效拓展了多种情境下绩效水平对决策不同影响的研究。其次，随着股东之外的利益相关者对企业运营的影响力日趋增大，除利润之外的其他绩效指标也被纳入绩效反馈模型，最近的研究开始探索多维度绩效反馈如何影响管理决策。最后，除了探索过往绩效，未来绩效预期如何影响管理决策开始受到关注。未来绩效预期以认知理论为基础，作为前向决策模式，有效补充了后向决策模式。 为反映绩效反馈研究的最新进展，并进一步推动未来研究，本文以“behavioral theory”、“aspiration”、“performance feedback”、“past(firm)performance”、“good(firm)performance”、“poor(firm)performance”、“low(firm)performance”为关键词，对EBSCO、PROQUEST等中英文数据库进行了全面检索，收集了2003-2014年间发表在国内外一流期刊如AMJ、AMR、ASQ、SMJ、OS、《管理世界》上的相关文章，并进行分析和综述。 二、过往绩效反馈对管理决策的直接影响 绩效反馈模型的基本观点是：管理者会预先设定绩效渴望水平①，即令人满意的最小绩效值(Schneider，1992)，并将过往绩效与渴望水平进行比较。若绩效高于渴望水平，即面临好绩效时，管理者会认为既有惯例和实践不存在问题，不倾向于做出偏离当前运行轨迹的决策；但如果绩效低于渴望水平，即面临差绩效时，管理者会认为既有惯例和实践不符合环境和组织要求，会进而采取搜寻、变革等偏离当前运行轨迹的行为，以求弥补绩效差距，矫正当前的行为(Cyert & March，1963；Greve，1998，2003b；Kahneman & Tversky，1979)。早期研究中，学者们主要探讨了面临绩效反馈时，管理者进行的三类典型决策：问题搜寻、风险承担和组织变革。三者均是偏离当前惯例或实践，对弥补绩效缺口具有潜在作用的决策和行为。其中，问题搜寻的常见方式是研发投入或产品创新，即通过研发新产品、新服务或新流程来寻求新方向(Greve，2003b)。 近年来，绩效反馈直接效应的研究发生着两类变化：(1)随着新兴管理现象的出现，学者们拓展了管理决策的研究范围，开始考察绩效反馈对不同类型管理决策的影响，包括国际化经营、并购、财务造假、构建组织连带等。这些管理决策可分为四类：内部资源/权威配置、战略制定、组织间关系和商业伦理，如表1所示。(2)有趣但困惑的是，过往绩效和管理决策的关系仍存在很大的争议。无论是关系的方向还是程度，以往的研究成果都存在较大的差异：一是如表1中函数图所示，部分研究认为，绩效越差，企业越容易进行变革和资源重新配置(如表1中的图1.1、图1.2和图1.3所示)，这种观点与绩效反馈模型的基本观点一致；二是有些研究进一步结合企业行为理论和威胁刚性理论的观点，认为虽然差绩效会引发相应的管理决策，但当绩效差到足以威胁企业生存时，企业会采取风险规避的态度，不再发动变革行为(Staw，Sandelands & Dutton，1981)，因此，相比好绩效，差绩效影响管理决策的斜率更小更平缓(如表1中的图1.3所示)；三是有研究融入了企业行为理论中冗余搜寻的观点，认为绩效越好，通常冗余资源储备越充足，越能支撑企业进行各种尝试性投入，因此，好绩效同样会引发各种变革和资源重新配置决策(如表1中的图2所示)；四是有部分研究认为，管理者面临差绩效时，一些认知因素(如外部归因、承诺升级)和委托代理问题(贺小刚、连燕玲和张远飞，2013)会阻碍其进行改变性尝试，因此，绩效越差，企业越不倾向于采取偏离当前轨迹的行为(如表1中的图3所示)。这些不一致的研究结论给学术界和实践界带来了困惑，仍有待进一步地深入研究。 三、过往绩效反馈对管理决策的权变影响 鉴于直接效应结论的不一致以及研究的深入，学者们从权变的角度对研究进行了拓展，认为绩效反馈—管理决策的关系受到组织特征和环境特征的影响，因此，有必要引入调节变量，以更为深入地理解绩效反馈发挥作用的边界条件。Lim & McCann(2014)近期呼吁，随着绩效水平对管理决策的研究拓展到了很多不同的领域，学者们需要进一步重视对权变因素的考量。 1.组织特征的权变影响 现有研究主要考察了企业内部资源、治理结构以及CEO和高管团队特征所发挥的权变效应。 (1)在组织资源方面，组织所拥有的冗余资源是强化还是削弱了绩效反馈—管理决策的关系，既有研究尚未达成定论。一种观点认为，冗余资源能够起到缓冲和隔离的作用，加剧好绩效对管理者响应行为的阻碍作用，为好绩效企业的风险规避和不做新尝试提供更大的动力和机会，更可能滋生企业的惯性和自满情绪(Chen，2008)。同时，冗余资源可能改变管理者对差绩效的印象，认为绩效是令人满意的、可以接受的(Sitkin，See，Miller，Lawless & Carton，2011)，降低管理者改善差绩效的压力，使得管理者对差绩效的敏感度降低，从而降低对差绩效的响应程度(Arrfelt，Wiseman & Hult，2013)。另一种观点则认为，冗余资源能够为各种尝试性活动提供支持，使得管理者在面临好绩效时较为宽松地管理现金流，更多地允许试验和改变行为发生(Arrfelt，Wiseman & Hult，2013)；面临差绩效时则能够帮助差绩效企业更有效地识别出绩效下滑的原因，为管理者进行新产品实验、进入新市场、并购等行为提供资源支持(Nohria & Gulati，1996)，从而更多地开展偏离当前实践的活动。
(2)在治理结构方面，公司治理因素也影响着绩效水平—管理决策的关系。Lim & McCann(2014)发现，cEO和外部董事的期权奖励水平均影响管理者应对绩效反馈时的行动程度。具体来说，在面临差绩效时，CEO期权奖励会弱化差绩效与企业风险承担行为之间的负向关系，因为若风险承担行为带来的是进一步的损失，CEO离职或被解雇的可能性会增加，而当他们离开时，他们必须放弃期权(Murphy，1999)，所以，期权奖励高的CEO面临差绩效时更可能风险规避；外部董事的期权奖励水平则会放大差绩效与企业风险承担行为之间的负向关系，因为面临差绩效时，为了保护自身利益，外部董事会监控CEO实行与股东利益一致的风险承担行为。同时，CEO和外部董事的高期权奖励均放大好绩效与企业风险承担行为之间的负向关系，因为高期权奖励会加强其对当前获益程度的感知，为了规避潜在的损失，企业的风险承担行为会减少。国内学者连燕玲等(2013)认为，相较于国有控股的企业，由家族控股的企业在面临负的绩效偏差时，进行战略调整的幅度更大，因为家族控股的企业同时拥有经济和非经济(积累家族权威、声望、地位等)双重目标和压力，解决绩效问题的动机和需求更大。 (3)在CEO和高管团队特征方面，有国内学者对CEO和高管团队特征的权变作用进行了探讨。相较于封闭性CEO而言，开放性CEO更倾向于寻求问题解决途径、挑战当前惯例和权威，放大负绩效偏差对企业战略调整的促进作用(连燕玲等，2013)。相比内部CEO，外聘CEO较少受现状的束缚，更愿意尝试新战略和管理方式，进行战略变革的顾虑也更少，同样会放大负绩效偏差对企业战略调整的促进作用(连燕玲等，2013)。高管团队的政治网络也会影响过往绩效—风险投资之间的关系(戴维奇、魏江、余纯国，2012)。当企业遭遇绩效下降时，自谋出路和依靠政府是两条互相替代的路径。如果高管政治网络水平较高，企业更可能维持现状，寻求政府帮助；如果高管政治网络水平较低，企业更可能通过风险投资等变革行为自力更生，寻找出路。因此，高管政治网络水平越高，过往绩效对风险投资的负向影响越弱。 2.环境特征的权变影响 学者们考察了企业所处的集群环境、外部资本市场环境、一般环境和制度环境特征的权变效应。 (1)在集群环境方面，国内学者苏依依、周长辉(2008)发现，当企业绩效低于集群渴望水平时，企业会开展更多的创新活动。集群整体研发水平负向调节这一关系。这是因为，在新兴市场的产业集群情境中，制度不够完善，产权保护机制尚待健全，集群中企业的技术外溢现象严重。当绩效偏离渴望水平时，企业更可能采纳模仿策略或其他低风险、低收益的方式进行响应，其开展创新活动的水平会下降。 (2)在外部资本市场环境方面，研究发现，资本市场绩效压力会削弱负绩效偏差对研发投入的促进作用(王菁等，2014)。由于信息不对称的存在，分析师对企业绩效的预期会极大地影响投资者的判断，为满足分析师预期、提升公司在资本市场的合法性和声誉、巩固管理者的地位，在面临负绩效偏差时，管理者倾向于降低研发投入等回报不确定性高的活动，以提升短期财务绩效。相反，资本市场中分析师的关注程度会放大负绩效偏差对研发投入的促进作用(王菁等，2014)，因为分析师关注度会降低管理者和投资者之间的信息不对称，增加对管理者的约束，从而降低短视行为的发生概率。此外，资本市场绩效压力和分析师关注也调节负绩效偏差—慈善捐赠的关系。资本市场绩效压力发挥正向调节作用，促使管理者在面临负绩效偏差时更多将资源投入慈善捐赠，以提升短期财务绩效；分析师关注发挥负向调节作用，即分析师可能将慈善捐赠视为攫取投资者利益的代理成本，从而削弱了负绩效偏差对慈善捐赠的作用。 (3)在一般环境方面，环境的动荡性、丰裕度等特征也会调节绩效反馈与管理决策之间的关系。当环境更动荡时，差绩效对战略变革的负向影响会被放大(Gordon，Stewart，Sweo & Luker，2000)，因为动荡的环境会使管理者的认知框架失效，之前建立的战略与环境匹配关系、战略与绩效因果关系被打破。董事会、外部利益相关者更可能帮助管理者重新调整企业战略和运营，以实现与环境的更好匹配，从而保障组织的生存。进一步地，Schimmer & Brauer(2012)区分了环境特征对不同绩效水平与企业战略定位关系的差异化影响。他们发现，环境动荡性与环境丰裕度对主效应的调节作用正好相反。环境动荡性会弱化差绩效与群组内企业战略趋同之间的负向关系，强化好绩效与群组内企业战略趋同之间的正向关系，即环境越动荡，绩效反馈越可能带来组群内企业的战略趋同，因为环境动荡性使企业偏离群组中类似企业所采取战略的风险和回报关系更加不确定，企业采取偏离战略的风险更大。然而，环境丰裕度会强化差绩效与群组内企业战略趋同之间的负向关系，弱化好绩效与群组内企业战略趋同之间的正向关系，即环境越丰裕，绩效反馈越可能带来组群内企业战略的不一致。这是因为，丰裕的外部环境减轻了企业的内部资源束缚，降低了企业进行新战略尝试的成本和风险，从而使企业更容易把握新机会(Schimmer & Brauer，2012)。 (4)在制度环境方面，国家或地区间的制度差异影响绩效反馈与管理决策之间的关系。Greve(2003)、Vissa等(2010)曾多次呼吁考察文化、制度等国别差异的影响，但直到最近才有研究开始进行探讨；O'Brien & David(2014)发现，美国管理者倾向于采纳“契约”导向，将企业视为不同利益相关者之间契约关系的结合体；日本管理者倾向于采纳“共产主义”导向，利益相关者嵌入社会和文化连带之中，交易由互惠原则引导。在支持终身雇佣、高工资水平、永续发展的“共产主义”导向下，企业差绩效会带来更高水平的研发强度，因为利益相关者更可能为差绩效企业提供帮助，使其更有能力通过提升研发强度走出困境；企业好绩效也会带来更高水平的研发强度，因为好绩效意味着企业的资源和能力状况良好，有机会和能力为网络内的利益相关者争取更高的长期利益。与国外研究呼应，国内开始有研究探讨制度环境对差绩效和家族内部权威配置的影响。来自于中国不同地理区域和制度环境的样本显示，在制度环境不规范的区域，政策法规的波动性高，企业物质资本和人力资本的获取受到较大限制，更易产生机会主义倾向，需要耗费更高的“心智成本”。因此，制度环境越不规范时，企业越少地将权威配置给家族核心成员，而是越多地将权威配置给有能力的远亲成员(贺小刚、连燕玲、张远飞，2013)。 四、多维度绩效反馈对管理决策的影响 绩效反馈模型的早期研究仅关注单一目标维度上的绩效水平如何影响管理决策。近年来，除利润之外的其他绩效指标，如市场价值、家族控制目标、网络地位目标等，开始被纳入绩效反馈模型，学者们开始研究多种目标维度上的绩效水平如何同时影响管理决策。 梳理现有文献，本文认为，按照多目标维度之间的关系及其对管理决策的影响，多维度绩效反馈模型可分为四类：简单模型、注意力转换模型、自我增强模型以及激发模型，如表2所示。既有多维度绩效反馈文献多聚焦于对一种模型进行检验或对两种模型进行对比。
1.简单模型 简单模型认为，多个绩效目标对管理决策分别产生独立的影响。该模型的基本假设是，不同目标之间不存在明显关联。如Baum等(2005)的研究表明，市场份额和网络地位状况均影响企业建立网络连带。只要其中任何一个目标没有达成，都将触发企业构建风险较高的远距离网络连带；Ben-Oz & Greve(2012)发现，企业如果未达到长期绩效目标(市场价值和CEO管理、营销、技术绩效)，且落差越大，其构建潜在吸收能力(包括知识获取和知识同化能力)的程度便越高。如果未达到短期绩效目标(销售收入和ROA)，且落差越大，构建实际吸收能力(包括知识转化和知识利用能力)的程度便越强。两类目标影响管理决策时，其作用是独立的。 2.注意力转换模型 注意力转换模型认为，在达到某一个目标上的理想绩效后，管理者才会将注意力转向下一个目标，该目标维度上的绩效水平才会影响管理决策。该模型的潜在假设是，多个目标之间重要程度不同，管理者的注意力有限，一次主要追求一个目标。例如，研究发现，利润率目标和其他目标同时影响企业的研发投入决策。只有在利润率目标达成之后，管理者才会考虑企业规模(Greve，2008)、家族控制(Kotlar，Fang，Massis & Frattini，2014)等目标，并依此决定其研发投入水平。既有研究认为，在目标重要程度上，企业会主要关注与生存紧密相关的绩效目标(Chrisman & Patel，2012；Greve，2008)。目标选择同时受到具有支配能力的企业中优势联盟的偏好影响。 3.自我增强模型 自我增强模型中，自我增强是管理者在面临绩效反馈时，选择性地关注、强调并夸大某一方面的积极绩效信息，从而表现出的一种认知或行为偏差。具体而言，当一种绩效在渴望水平之上，且“看起来相当不错”时，即使其他(甚至首要)目标维度上的绩效在渴望水平之下，也不会促使管理者进行搜寻或变革行为。如，Audia & Brion(2007)对硬盘驱动制造企业的实证研究表明，当首要绩效目标(如收入增长率)被满足后，渴望水平之下的次要绩效目标(如利润)并不会显著影响企业的变革行为；当首要目标的绩效低于渴望水平，而次要目标的绩效高于渴望水平时，首要目标对组织变革的影响程度大大降低。与注意力转换模型相似，该模型也认为目标存在重要性差异。 4.激发模型 激发模型则认为，一个目标维度上的绩效水平会激发和增强另一个目标维度上绩效水平的作用。换言之，当一个目标未达成时，另一个目标维度上的绩效缺口会对相关管理决策产生更大的影响。激发模型认为，多目标之间不仅存在重要性程度差异，还存在因果联系，下一层目标的达成有助于上一层目标的达成。如Greve(2008)认为，当企业的两类绩效目标——利润率和规模均在渴望水平之下时，企业通过扩大规模促进利润率目标达成的意愿更高，即规模绩效对企业成长的影响更大；Kotlar等(2014)也发现，当家族企业利润率目标未实现时，对控制目标(如供应商议价能力)的追求有助于利润的提升。当利润目标绩效较低时，控制目标对企业研发强度的影响更大。 综上可以看出，四类模型对多绩效目标是否以及如何影响管理决策持有不同的观点。多目标影响管理决策时，究竟是互相独立，还是存在重要性先后，抑或互相激发和增强，现有研究尚存争议。有趣的是，最近的研究如Greve(2008)和Kotlar等(2014)，分别依据注意力转换模型和激发模型提出了对立假设，实证结果支持了注意力转换模型。 五、未来绩效预期对管理决策的影响 近年来，最新研究开始提出前向决策模式，探讨未来绩效预期(如对未来市场机会、竞争情况、潜在利润等的预期)如何影响管理决策。尽管Cyert & March(1963)早年曾指出，未来预期对管理决策存在影响，但由于未来绩效难以精确计算，其如何影响管理决策的研究并未取得大的进展。近年来，随着认知理论和相关测量工具的发展，未来绩效预期开始被纳入绩效反馈模型。 与后向决策模式不同，前向决策模式是管理者基于对未来趋势的理解及行动的可能结果去评估备择方案，并采取行动。管理者并非完全理性，对未来的信念和预测可能并不准确，也不一定能反映真实情况。认知被认为是一种对复杂的、高纬的适应度景观的低纬表述，简化了备择行为和结果之间复杂的空间、时间或因果关系。但是，它仍体现了一种前向智慧，是管理者基于自身认知，依据特定心智模式，形成对未来的信念和决策，可降低决策者的认知负担(Gavetti & Levinthal，2000)。 目前，前向决策模式的研究仍处于探索阶段，仅有少数几篇文章进行实证研究，检验未来绩效预期对管理决策的直接影响，以及其与过往绩效反馈对管理决策的交互影响。Gavetti & Levinthal(2000)利用计算机模拟，发现对未来绩效的预期是对初始搜寻的一种有力指导，也会约束相应后向搜寻的方向，亦即，管理决策同时遵循后向决策模式和前向决策模式；Chen(2008)检验了过往绩效反馈、未来绩效预期以及二者交互对企业研发强度的影响。基于1980-2001年美国制造业研发情况的实证结果显示，过往绩效越低于渴望水平，企业研发强度越高；未来绩效预期越低于预期目标，企业研发强度越高；若未来绩效预期低于预期目标，同时过往绩效反馈低于渴望水平，前者会加剧后者对研发强度的促进效应；而若未来绩效预期高于预期目标，同时过往绩效反馈低于渴望水平，前者则会削弱后者对研发强度的促进效应，因为会降低企业进行研发投入的动机和压力。该研究首次用大样本实证检验了管理决策同时遵循后向和前向问题搜寻模式。当过往绩效和未来绩效预期均存在问题时，两者会互相强化，影响后续搜寻决策；但如果只是一类绩效存在问题，对另一类绩效的满意程度会削弱对搜寻决策的影响。 除了前向问题搜寻模式外，Barreto(2012)提出了前向机会搜寻模式。Barreto的研究检验了未来市场机会与过往绩效如何单独和交互影响企业的市场扩张决策。基于1991-1994年葡萄牙商业银行的市场扩张数据，发现当市场机会前景越是高于参照点水平，企业进行市场扩张的程度越高；市场机会前景越是低于参照点水平，企业进行市场扩张的程度越低；当过往绩效高于渴望水平时，管理者对现状满意，会降低对市场机会前景的关注，市场机会前景对企业扩张行为的正向影响会被削弱。换言之，当过往绩效存在问题时，管理者会更多地把握未来机会，改善现状；而当过往绩效不存在问题时，管理者对未来机会的关注程度会下降。这是因为，管理者的注意力有限，身处顺境会降低管理者对利润提升目标的关注程度，而身处逆境则会增加管理者对利润提升目标的关注程度。有趣的是，国内学者李晓翔、刘春林(2013)提出了与Barreto(2012)相反的观点，且获得了中国A股上市公司五年间面板数据的实证支持。尽管该研究同样表明，过往绩效反馈和未来绩效预期会共同影响企业投资决策，但当决策者认为过往绩效存在问题时，其对未来机会持更加谨慎和保守的态度，即负的过往绩效偏差会同时削弱正未来绩效偏差和负未来绩效偏差对投资强度的影响。得出该结论的原因在于，未来绩效预期仅仅是一种预期，存在很高的不确定性，且仅代表管理者的想法，无法获得股东的完全认同。 虽然学者们已意识到，基于未来绩效预期的前向决策与基于过往绩效反馈的后向决策是两种互补的决策模式，但对未来绩效预期及其与过往绩效反馈交互作用的研究仍处于新兴阶段，结论也呈现不一致的特点。原因之一在于对未来绩效预期的测量仍不完善。Chen(2008)以及李晓翔、刘春林(2013)是以财务分析师的预测为下一年绩效预期的代理变量，预期目标是由过去三年的实际绩效拟合得出；Barreto(2012)研究中的市场机会前景是以过去市场中需求与供给量的比例计算得出，参照点是现状。管理者对未来绩效的预期和认知如何产生，这种预期和认知如何转化为决策和行为，仍有待考量。 六、小结与未来研究展望 总结上述文献梳理，本文构建了一个绩效反馈影响管理决策的综合研究框架(如图4所示)，旨在明晰各类绩效反馈(包括过往绩效、多种绩效、未来绩效)在不同的情境因素下影响多种管理决策的复杂关系。图4中还标识了现有研究存在的争议，以期为未来研究提供更多的机会和空间。 尽管绩效反馈模型在过去十多年间取得了多方面的重要进展，但目前的研究存在较多的争议和一定的局限性。根据研究现状，本文认为，未来可深入研究和挖掘以下四个方面的问题： 首先，探索绩效反馈的模糊性如何影响管理决策。既有研究大多遵循一个共同的基本假设，认为管理者对绩效反馈的关注和解读是直观和无障碍的，不存在偏差和模糊性，管理者可以直接观察和感知到真实的绩效信息(Fang，Kim & Milliken，2014)。而事实上，绩效反馈可能是充满噪声的(Lant，1994；Levinthal，1997)、延迟的(Sterman，1989，1994)、缺失的(Denrell，Fang & Levinthal，2004)甚至虚假的(Fang，Kim & Milliken，2013)，管理者难以通过比较当期绩效和渴望水平，来判断绩效是好还是差。在复杂的判断过程中，存在客观的噪声信息以及主观的认知偏差和动机偏差，影响管理者对绩效反馈的准确解读，进而影响不同的响应行为。最近的研究如Fang等(2013)探讨了员工的动机偏差如何导致虚假的绩效反馈，以及这种虚假的绩效反馈如何影响管理者的风险承担倾向以及企业的后续绩效。未来研究可以以此为突破口，进一步考察充满噪声的、延迟的、缺失的绩效反馈如何影响管理决策和企业行为。 其次，探讨绩效反馈的不同特征如何影响管理决策。既有研究仅仅关注了绩效的偏差程度，即绩效与渴望水平之间的落差对管理决策的影响。然而，实践中，管理者还会考虑其他特征如好/差绩效的频率、持续时间(反映绩效在一个方向上保持一致趋势的时间期数)等因素。心理学研究曾在个体层面检验个体绩效的持续时间如何影响其风险承担倾向。结果显示，随着个体好绩效的持续时间增强，其风险承担倾向会减弱(Neef，Shade & Miller，1994)，但差绩效持续时间越强，风险承担倾向会加强(Azrin，Holz & Hake，1963)。在组织层面，有研究提出好/差绩效的持续时间会影响企业战略变革(Audia，Locke & Smith，2000；Haleblian & Rajagopalan，2005)，但尚未厘清其中的影响机制，也未进行实证验证。未来研究有待继续探索绩效反馈的不同特征，如好/差绩效的持续时间、频率或不同组合模式对管理决策的影响。 再次，进一步明晰绩效反馈—多种管理决策的复杂关系。既有研究将绩效反馈的响应方式进行了拓展，但仍存在其他有潜力的、响应绩效反馈的方式值得探索，如竞合、战略退出、开展公司创业等。此外，需要进一步探讨仍存争议的情境调节因素(如冗余资源)如何发挥作用，并探索更多有意义的权变因素(如受关注尚不足的高管特征、集群因素和制度环境特征)，从而加深对主效应影响方向和程度的了解。后续研究也有待进一步探索未来绩效预期与过往绩效反馈的交互作用，以及二者交互作用的权变因素。此外，本文提出的四种多维度绩效反馈互动模式较为新兴，尚有待深入的实证检验和权变因素的拓展。
图4 绩效反馈模型研究框架 最后，在中国情境下讨论绩效反馈如何影响管理决策。既有大多数研究都是基于西方发达国家或一般情境，较少考虑中国特色的高管、组织和环境因素。中国情境可能为绩效反馈—管理决策提供独特的研究机会。例如，在中国产业转型升级的大背景下，相比企业自身的业绩渴望水平，外部政府或舆论对企业绩效的评价和预期会很大程度地影响企业的行为；行业垄断程度、企业政治网络等独特的情境因素，如何影响绩效反馈—管理决策的关系，也有待进一步探索。未来研究可尝试探索中国情境下独特的绩效反馈—管理决策问题，进而修正或补充绩效反馈模型。
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