目标管理及其实践模式，本文主要内容关键词为：目标管理论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自1954年管理大师杜鲁克（Peter Drucker ）提出“目标管理及自我控制”（Management by Objective and self-control）的概念以来，目标管理（MBO）风行一时。此后，这方面的著述和实证研究颇多， 这项制度不仅被管理学者推为管理技术之一，更被视作在组织中改善个人工作行为绩效的组织发展（Organization Development）干预技术之一。
我国自计划经济体制逐步转向社会主义市场经济体制后，经济发展迅速，市场、技术及社会环境急剧变迁，使得产业竞争日趋激烈，管理工作益形复杂，因此管理现代化的呼声越来越迫切。随着国门的开放，我国企业也纷纷引进外国的先进管理经验与技术。就目标管理而言，从美国、日本等国的实践看，实行目标管理而获得成效的，固然不乏其例，然运用不当而致成效不佳的也所在多是。如同其它管理技术一样，目标管理制度本身不是完美无缺的，也无法解决企业存在的所有实际难题，而管理活动本身又是一项复杂的社会活动，故而并非实行目标管理，其它问题就迎刃而解了。本文拟对目标管理的基本含义、理论依据进行分析，考察实践中可能面临的困难来探讨此项制度的应用。
一、目标管理的含义和发展
“目标”一词，有诸如任务（Mission）、目的（Purpose）、标的（Targets）、数量（Quotas）和时限（Deadline）多种含义， 它代表了个人、群体或组织希望未来的条件得到满足，有时用来调整组织在社会上的角色地位，有时则是用来提供动力作为组织活动的依据。“管理”常指通过众人的努力来完成任务的艺术。目标管理在实践中，由于着眼点不同，术语也不尽相同，比如“绩效管理”（Management by Results）、“目标及绩效管理”（Management by Objective and Results）、“设置个人目标”（Individual Goal Setting）、 “目标及控制”（Goal and Controlling ）、 “工作计划及评估”（Work planningand Review ）、 “目标、 战略及战术”（Objective,Strategies,and Tactics）等等。
台湾学者吴定教授认为目标管理乃是一种强调“参与管理”（Participative Management）的管理哲学， 是由组织内上下级人员讨论确定工作人员的工作目标，并进行自我控制与自我评价，以激励工作人员，增进工作效能的一种计划与考核管理的方法。从杜鲁克倡导目标管理以来，它的内涵也经过了三个阶段的发展，使得这项制度无论是从要素、运作方法及步骤方面更趋于完备严密，成为现在的一项整体性的管理制度。
（一）绩效评估阶段（1950’s—1960’s）
当Drucker 提出目标管理时，适值管理学界对传统的以人格特性（Personality Traits）为导向的绩效评估不满而思有所变革之际。为克服上述不足，于是开始采用目标管理作为考核的依据，即由主管与下属共同设置目标及绩效标准（Performance Standards）。 在这一阶段目标管理应用范围较窄。
（二）规划及控制阶段（1960’s—1970’s）
在这一阶段，由于目标管理逐渐为企业界所采用，在企业内部的应用逐渐扩大，成为一种规划及控制的工具，将目标和计划结合为预算和控制的基础，这是此阶段目标管理的显著特征。
（三）综合性管理利用阶段（1970’s—至今）
目标管理在这一阶段，将组织中重要的管理程序及活动予以整合，如将战略规划、组织总目标、问题解决及策略、绩效评估、员工报酬、人力规划、员工培训、组织发展、领导沟通及弹性组织的建立等整合成一个综合性的系统，使这项制度趋于完善。
二、目标管理的理论框架
目标管理基于行为科学的管理原则，诸如尊重人格、意见沟通、贡献与满足的平衡、自我实现的需求等，其理念结合了数量学派的绩效取向及行为科学中团队与个人的概念，其对人性有如下假设：①人都希望能有机会亲身参与；②人都希望能享受工作的乐趣；③人都希望有成长发展的机会并愿承担较大的责任；④人都希望获得赞许与奖励。目标管理理论强调人人参与管理和激发员工的潜能。早期管理学者关于人性本质的理解提出“经济人”假设，即认为经济人是一种理性的动物，只追求经济利益，反映在管理上就要采取科学管理的种种做法，诸如严格规章制度，强调惩罚与奖励。这种假设麦格雷戈（Douglas Mc-Gregor ）归纳为X理论。后来他又以马斯洛（Maslow ）的需求层次理论为基础提出Y 理论， 认为人性善，人都是有积极上进的要求。另外， 李克特（Rensis Likert）提出一种他认为最具效能的参与管理，称为“第四系统”（ System IV）。这是一种理想的管理系统，在这种管理体制下，管理者对下属充分信任，这种参与管理的理想型态是建立在团队合作及相互信任的基础上的，也是一种人群关系导向的管理。目标管理最成功之处便是将参与付诸实施，使目标管理各阶段的工作方式及群体气氛与其他管理制度不同。
目标管理制度对人性的假设不外乎参与及激励两大项，其实参与本身也是一种激励，故而目标管理对激励是推崇备至的。根据马斯洛的需求层次理论，人有生理、安全、社会交往自尊与自我实现的需要，当低层次的需要满足后，高一层次的需要就会产生并影响其行为。阿尔德福（Palderfer）的ERG理论则认为人类的需要依次为生存（Existence ）、人际关系（Relatedness）及成长（Growth）。 还有一个比较有名的激励理论就是赫茨伯格（Frederick
Herzberg ）的双因素理论（Two Factor Theory）提出“保健因素”和“激励因素”。监督、人际关系、薪金、工作环境等外部条件被认为是保健因素，仅具备此因素人员也不会产生满意感，然而一旦缺乏它人就会产生不满意感。工作性质、成就感、工作责任等内在因素都认为是激励因素，这一因素具备了，人就会获得满意感，如缺乏，也不会必然导致不满意，仅仅是没有满意感。他认为“满意感”的反面不是“不满意”，而是“没有满意”。目标管理从上述理论得到启发，管理者应该注重工作设计，尽量让工作具有多样性和完整性、重要性及自主性，丰富工作内涵，并配合运用增强原理（Reinforcement Theory），使职工的努力、绩效及结果之间的关系合理客观，发挥激励效果，目标管理的设计与应用正是根据这些理论内涵延伸而来的。
三、目标管理的实践模式
目标管理是运用目标的管理体系，充分发挥所有人员的潜力，汇集组织内所有人员的力量为实现组织目标而努力，并使之达成组织目标。在目标管理的运用上，不外乎是实施前的准备、设置目标、目标执行与绩效评估等一系列过程。但在企业开展目标管理的具体方法与形式上是多种多样的，必须根据企业的规模特点、性质等来选择适合于企业实际的模式，实践中可采用的模式主要有：
（一）组织中心模式
组织中心型目标管理一般由企业负责人提出企业总目标，各级组织自上而下依次制订子目标，层层展开，落实到基层，使之具体化。组织中心模式特点主要是①由上而下按组织体系逐级展开目标，把目标具体化到个人；②企业组成一个目标链，用目标链把组织的最高层与基层紧密地联系起来，集中整个企业的力量，更好地完成企业的预定目标。采取组织中心模式，一般需要绘制目标体系图，通过目标体系图，可展示企业目标体系的全貌，显示上至企业负责人公布的企业总目标，下至逐级展开到基层组织的目标链体系。通过绘制目标体系图可以显示出组织内部各个岗位员工的纵向与横向关系，便于及时联系，利于管理与考核各级成员的目标执行与完成情况。但这种模式易产生形式主义倾向、也可能使目标变成定额标准，或者目标管理同现代组织产生矛盾，这些都是实际运用中要认真考虑、周详设计的。
（二）个人中心模式
个人中心型的目标管理特点在于激发个人关注个人目标的强烈动机，通过让个人自由发挥自主性与创造性，充分激发潜力，完成组织目标，这一模式把重点放在开发个人能力上。实行个人中心型目标管理步骤：①让员工根据自己担任的工作，拟定打算在一定期间内要完成的重点工作，以此作为自己的目标；②就此与各个上级商谈，经双方同意后，决定目标；③把完成该目标所需的权限与酌情处理的余地尽可能委交给个人；④定期向上级汇报，期末自己评定完成目标程度并与上级协商；⑤上级把员工的目标完成程度与考核结合起来。采取个人中心型目标管理，每个人围绕自己的目标，虽然接受上级指导和帮助，但目标的制度、实行、自我检查，都保持自主性、依靠自我控制。这种模式的优点在于能唤起员工的工作热情与成就动机，个人容易通过期末的自我评定，在满意的基础上征服下一个目标，把员工从现代的“重设备而轻人”中解放出来，发挥自主性与创造性。这种模式也会存在一些问题，如个人目标与企业总目标联系不易，目标适切度难定，权限不够明确等。
（三）成果中心模式
成果中心型目标管理是以组织追求的最终成果为重点的目标管理模式，企业整体目标虽然也往下展开，但不下达到每个人，而是到职位较高的人员（盈利责任单位）为止。作为盈利责任单位的目标，其内容是财务数字型的，通过会计责任，能够在数量上极其具体地掌握目标完成的进度。成果中心模式一般比较适用于事业部制度。这一模式把企业的整体目标（财务指标）按盈利责任单位分解成可以期待的成果（目标）布置下去，形成更为具体的目标。因此每个成员虽然不制定个人目标，但却能意识到本单位的目标就是每个人的共同目标，从而大家能同心协力完成共同目标。成果中心模式存在问题主要是目标并不具体到个人，导致有的员工责任不明确，不能充分发挥作用；当组织整体目标落实给盈利责任单位时，目标本身可能变成由上而下强加的定额标准，再者就是如何增加会计数字外的评估标准问题。
四、总结
目标管理制度，是一种动态的管理方式，一方面达成组织的目标，另一方面也满足了员工个人的成就感，这是值得称道的。目标管理要取得积极效果，在实际运用中须运用得当，否则可能产生消极效果。
研究表明，目标设置科学性问题有待解决。有学者主张致力于合作的目标管理（Collaborative Management by Objective ）及群体目标管理（Management by Group Objective）。实践中， 组织成员所设定的目标可能会逐渐降低水平，甚至将例行事项也设置在内。另外，随着组织规模的扩大，单位目标的承诺，导致部门本位主义及功能分化，各部门目标重叠甚至产生利害冲突，这时就有赖于上级部门的协调整合。
在绩效评估方面，个人或部门制订的目标具体说明了应达到的成果，同时这个目标往往也成为绩效考核的指标。而在实际执行过程中，往往过分注重可量化的目标，而忽视不可量化的目标，如创新或项目研究开发工作。所以目标水平的制订既要顾及达成性又须兼顾挑战性，非数量化的规划目标尽管在评估时会有困难，但不应就此弃之不用，有时非管理性因素也会影响目标的达成，实际绩效如何难以客观衡量，故而在绩效评估时应尽量把定量分析与定性分析结合起来。