中国连锁业回归竞争力“原点”探讨，本文主要内容关键词为：原点论文,中国论文,竞争力论文,连锁业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自20世纪90年代以来，我国连锁业一直蓬勃发展，一批本土连锁企业，例如国美、苏宁、苏果等在市场的洗礼下，在不断向国外先进商业企业学习的过程中日趋走向成熟。但我国本土连锁企业仍在追求规模的扩张，寻求“量”的做大，而忽视了“质”的发展，在变大的同时并没有变强，甚至在“做大的光环”下，掩盖了企业的一些经营痼疾，导致企业竞争力下降。本土连锁业只有从“速度、规模”扩张中走出来，回归竞争力“原点”，注重“质量”的提升，才能增强企业的竞争力，以应对未来的机遇和挑战。本文所指连锁商业竞争力“原点”主要包括两层含义：其一，连锁企业应从商业的基本规则出发，在整个市场的价值链中找到自己的定位，建立自己真正的竞争优势，赚取合适的利润。其二，连锁企业应从外延扩张向内涵集约式经济增长转变，应在业务流程、成本控制、营销技术、财务运作、服务质量、品牌价值和人才聚集等方面下工夫，注重“质量”的提升，不断增强竞争能力。
一、连锁企业的规模扩张并不必然带来竞争力的增强
目前国内每年的连锁百强等榜单，均以店铺规模、销售额等作为主要衡量的标准，这使得很多连锁企业把追求规模的扩张作为其发展的原动力，通过增加门店数量来提高其销售规模，以增强其市场地位，特别是在连锁百强榜单上的排名。甚至有人盲目地认为连锁商业的规模扩张能增强企业的竞争能力，两者成正相关关系，从而加速规模扩张，提高市场占有率成为竞争的核心武器，甚至是唯一武器。
但事实并非如此。让我们来看看两大零售巨头凯马特和沃尔玛的不同发展境遇。1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了全美50个州。凯马特进入了一个四处出击、大肆扩张的时期。然而每一桩收购和每一次扩张占用了大量资金和精力。结果到了2002年美国《财富》杂志评选出的500强中，沃尔玛以2189亿美元的销售收入名列榜首。凯马特却在2002年1月22号向法院申请破产保护，成为美国历史上最大一起连锁业破产案。
根据中国连锁经营协会行业调查，2007年“中国连锁百强”销售规模达到10022亿元，同比增长21％，门店总数达到105191个，同比增长58％，门店增长是销售增长的近3倍。在门店数量方面，国美电器增长24％，苏宁增长22％，华润万家(包括苏果)增长13％，大商增长41％，农工商增长74％。而同期除沃尔玛在中国门店数量增长44％比较突出之外，家乐福增长24％，大润发增长25％，麦德龙增长12％，乐购增长12％，欧尚增长33％。可以看出，本土连锁企业扩张能力并不弱。
然而当我们进一步分析其他指标时，却发现了本土企业的问题所在。在2007年连锁百强中，15家以国外品牌经营的连锁企业店铺数量增幅只有17％(百强平均增幅58％)；但销售规模增幅却达28％(百强平均增幅21％)。也是说本土连锁企业的门店数量增加了，但是实际产出并没有成比例增长，更确切地说是单店效益在下滑。
通过对近几年本土和外资综合性大卖场的研究表明，本土企业在成本控制能力、营销技术能力、财务运作能力、品牌价值能力和人才聚集能力等方面与外资企业差距较大。①在成本控制能力方面，以连锁超市为例，外资超市的单店营业额是本土企业的2倍多，损耗率、人力成本却是本土企业的一半；平均库存天数外资是30天，本土企业是45天。从内部融资能力来看，本土连锁企业利润总额的平均值为1.5亿元，相当于外国连锁企业均值的0.7％；利润率平均值为1.2％，较外资连锁企业的3.7％低了2.5个百分点。在营销能力方面，外资超市的坪效是3万元/每平方米，本土企业是1.3万元/每平方米。在资金周转率方面，本土连锁企业为4.24次/年，而外资连锁企业为6.25次/年；流动比率的均值本土连锁企业为0.93，外资连锁企业1.01。在品牌价值能力方面，中外连锁企业品牌价值能力的差距更是不言自明。2007年度全球最强势品牌排名中，沃尔玛以品牌价值369亿美元位居第七。而作为中国连锁排行榜首位的国美电器，在世界品牌实验室(WBL)颁布的“中国500最具价值品牌”中，品牌价值为301.25亿元，仅为沃尔玛品牌价值的10％。②此外，在人才的争夺中，本土连锁企业也明显处于劣势。根据联商网的一份调查显示，人才短缺及人力资源管理被认为是本土连锁业遭遇的最大瓶颈，成为本土连锁业与外资企业之间最大的差距。
因此，本土连锁商业企业要想缩小与外资企业的差距，就要寻找竞争力产生的“原点”，懂得如何进行全局考虑，真正构建一种别人无法模仿的核心竞争力，形成企业长期发展的竞争优势。
二、规模扩张未导致连锁企业竞争力增强的原因分析
1.企业规模的变大在某种程度上是政府行为，而非市场行为
早在加入世贸组织之初乃至之前，上海、北京等地培育了一批类似首联、百联等所谓的商业航母，由于它们都是政府一手促成的，在整合过程中矛盾重重，运行效率下降，首联集团无形隐退，而百联集团也时常传出不和谐的声音。
入世后，为了进一步打造本土“商业航母”，2004年6月份，商务部颁布《流通业改革发展纲要》，提出要培育具有国际竞争能力的大型流通企业的阶段性目标，即在2007年有1家至2家内贸流通企业进入世界500强，在2010年有2家至4家内贸流通企业进入世界500强。商务部同时提出，要在5年至8年内培育出15家至20家拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争能力强、初步具有国际竞争能力的大型流通企业集团。但事实上，截至目前，在这20家被重点扶持的大型流通企业中，只有苏宁拿到了第一笔政策性扶持贷款。③曾被商务部列为重点扶持的重点流通企业，有几家变成了外资，使得商务部的扶持政策难以落实。
2.规模扩张与资源条件、管理能力不相匹配
连锁企业规模扩张并不必然带来规模经济。规模经济是有条件的，如果条件不具备就盲目扩张，必将失败。一般说来，连锁企业在扩张之前需要考虑自己的资源条件与管理基础是否能够支撑起下一步的扩张。
连锁经营是成功模式的标准化复制，是否真正总结出可复制的成功模式是关键，如果没有成功可复制的模式，将会导致更多亏损。沃尔玛在20世纪60年代的前8年，开店速度是每年2-3家，目的是磨合出一个成功的零售业态模式(折扣店)；随着经验的积累，在70年代初期，沃尔玛每年平均开店26家；80年代实行购并和自建店两条腿走路的方针，每年平均开店100余家；90年代完善了仓储店、购物广场业态、信息系统和物流系统，每年平均开店200余家。④连锁经营的规模化复制还要考虑所需的各种资源状况和管理能力，如总部对各个门店的管理支持能力。企业发展阶段不同，对管理的要求不同，当门店数量增加时，总部需要同步壮大，组织机构需要重新设计，信息管理系统需要进行修正和扩容，仓储和配送等能力也要跟进。当这一切尚未准备好时，盲目的扩张只能带来不良的后果。另外，资金实力是否雄厚，人力资源是否足够，信息资源是否充足等，这些因素都会制约扩张步伐乃至以后的经营业绩。
3.盈利模式异化带来的路径依赖
麦肯锡发布的一份报告显示，中国大量连锁门店不是处在亏损状态，就是勉强维持收支平衡。⑤这就令人费解了：为何大量门店亏损，企业还要继续扩张呢？通过研究，我们才发现连锁企业盈利模式异化而带来的路径依赖是规模扩张的重要原因。
目前中国连锁业的盈利模式主要为费用导向型盈利模式，即家乐福模式，主要靠收取供应商的通道费用及延期付款带来的现金流收益等获利。据统计，家乐福的进场费用大致有六大门类，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的36％左右。⑥实际上，这是一种“类金融”模式，这种商业模式成功的支柱，是门店数量，门店越多，能够获得的通道费用越多，可能占用的现金就越多。门店只要不是亏损的无法承受，对整个资本运营体系来讲就是成功。
除了通道费用，连锁企业利用自己优势地位对厂商延期支付货款，利用“周转天数和账期天数之差”来赢得现金流财务收益。在这种模式下，连锁企业依靠延期支付上游货款，使账面上长期存有大量现金，这些资金通过投资房地产业获取高额回报，以此支撑其网点高速扩张的强烈需求。许多连锁企业不约而同地走上“商业+地产”的路径，正是这种运作模式的最好诠释。
在这种模式之下，连锁企业自身的经营能力和竞争能力都开始弱化，成为渠道本身的“寄生虫”，失去零售的基本功能和渠道价值。尽管外资连锁企业也通过通道费用以及现金流来获取超额利润，但同时也非常重视加强自身的运营能力，因为它们知道制度的缺失毕竟是短暂的，一旦形势变化，最终必须靠能力来赢得竞争。
客观上看，规模确实给企业带来了形象、强势地位以及资金等方面的优势。但这些优势正在逐渐消退，来自经营管理技术方面的优势越来越显得重要。随着连锁企业之间竞争的进一步加剧，随着政府相关政策的出台，对连锁企业的采购行为、渠道费用和付款期限将进行限制，导致连锁企业的主营业务外的收入逐步减少，加之行业竞争的进一步加剧，因此，本土连锁企业必须改变现有的费用导向型模式，逐步转变到业绩导向的模式。
三、回归竞争力“原点”，打造连锁企业竞争力的对策思考
连锁企业必须回到竞争力“原点”，经营模式要从规模导向转向业绩导向；盈利模式要从费用导向转向核心的主营业务盈利；管理方式从粗放管理转向流程优化。
1.坚持业绩导向的经营模式，明确竞争优势
本土连锁企业要构建别人无法模仿的核心竞争能力，创造出长期竞争优势，必须坚持业绩导向的经营方式，明确自身的竞争优势，并将此优势在经营过程中加以放大。
竞争优势体现为围绕着定位点进行营销组合所形成的提供给顾客的利益状态。营销定位点是指目标顾客关注且具有比较竞争优势的营销要素形成的利益点。假如存在着一个非常明显的强于竞争对手的定位点，而其他营销组合要素围绕此定位点进行组合，并且为顾客带来不低于行业平均水平的价值，我们把这个定位点称为竞争优势。连锁企业竞争优势的来源范围可以是零售营销组合要素的任何一个或几个内容。产品、价格、店址、人员服务、店铺环境和沟通等方面都是零售营销组合的内容，其一个或几个方面都可以成为连锁企业竞争优势的内容。确定一个连锁企业竞争优势在哪里，本质上就是确定这个企业实现的营销定位点在哪里。
清华大学中国零售研究中心选出销售额排名比较居前的上海华联、上海联华、家乐福等20家中外资大型连锁超市企业，用顾客综合满意度、顾客忠诚度和商店形象3个指标对这些样本企业进行评价。按照每个企业的得分，大润发、沃尔玛、吉之岛、欧尚、乐购、麦德龙、家乐福、伊藤洋华堂被视为成功连锁企业，另外12家企业视为趋向成功的企业(因为这12家企业也是我国规模较大、财务业绩较好的企业)，然后对这20家企业进行竞争优势(定位点)的研究。研究表明(见表1)成功的连锁企业有明确的定位点，8家成功企业中6家都有明确定位点，而趋向成功的12家企业都没有明确的定位点，而这12家企业都是我国目前名列前茅的连锁超市，⑦在某种程度上说明本土连锁企业对竞争优势的定位点还不清晰，因此，本土连锁企业要打造竞争力，首先要做好定位，明确自己的竞争优势，并在经营过程中有效传播，不断扩大竞争优势，促进企业可持续发展。
2.坚持盈利模式从费用导向型向核心的主营业务盈利转型
对于中国连锁企业来说，如果费用导向型盈利模式不向核心的主营业务盈利转型，将会产生以下不良后果。(1)连锁企业的采购业务能力将不断退化。如果以收取通道费用为主要标准，确定采购对象，那么采购人员作为连锁企业“买手”的功能就会退化，占住卖场的货架将会是出费高的商品而不是适销对路的商品。(2)连锁企业内部“营采”矛盾加剧。中国连锁企业对门店营运部门和采购部门的考核标准是同一指标的双向考核。如利润这一指标，采购部门在通道费用的支持下能够达到，而门店营运部门由于商品的不适销无法完成指标，但营运部门又没有自行采购权，总部所收取通道费用也没有根据各门店的销售规模按比例分摊成为门店的利润贡献，这样“营采”矛盾日益加剧。(3)供货商最终控制了零售商。连锁经营是一场流通革命，在这一流通革命中连锁零售商是以消费者代表的身份不断地整合供应链，这是流通革命赋予零售商的历史使命。零售商之所以能够担当这一历史使命是因为他们掌控着规模化、网域化的零售终端。如果零售商的盈利模式主要依靠“通道费用”，实际上就是将零售终端的控制权出售给供货商，连锁零售商就变成了“物业管理商”，从而放弃了整合供应链的主导权。(4)工商关系恶化。连锁企业在费用导向性的经营方针下工商关系会日益恶化。(5)制造未来的竞争对手，浪费社会的流通资源。当制造商和供货商在通道费用的高压下不能实现其企业合理利润和发展目标时，往往会转向自建终端销售通路，导致业内竞争加剧，同时就社会流通资源来说也是巨大的浪费。(6)造成国际投资对中国连锁商评估等级的下降。从2005年开始国际资本对中国的连锁商投资热情有所下降，主要原因之一是中国的连锁商主营业务盈利能力低，而其他业务(主要是通道收费)占盈利比例过大，这样的企业对投资商来说存在着很大的风险。
中国连锁企业以通道费用为盈利模式之一的现象是连锁业在中国发展的阶段性现象，客观地讲要取消这一现象是不现实的，要立即改变它也是不实际的，但必须推进其转型，要设立阶段性转型目标，对通道费用收取标准及其考核向更科学方向进行调整，逐步增加主营业务收入在盈利中的比重。当今中国连锁企业盈利模式的改变实际上是整个经营思想和经营体系的转变，是带有革命性意义的转变。实行这种转变是痛苦的，但没有退路。连锁企业要实行这种转变，必须精心计划不能仓促展开，否则对企业的收益和发展会产生不良的影响。
3.坚持连锁企业流程的优化，打造核心竞争力
本土连锁企业要将战略的关注点逐步转移到业务流程，不断优化业务流程，将其核心业务流程转变成一种他人难以模仿的战略能力，这是乔治·斯托克(George Stalk)等在1992年发表的《能力的竞争：公司战略的新规则》一文的中心思想。“能力”在沃尔玛的案例中分解为一套在战略上可充分理解的业务流程。凯马特曾是折扣业的代名词，20年前的沃尔玛根本不构成对它的威胁。问题的原点，在于作为折扣业的后起之秀，沃尔玛公司找准了针对自身竞争优势的核心业务流程，将“核心业务流程”转变成了一种他人难以模仿的战略能力，使其在顾客心中独树一帜，也使得其他连锁公司无法与之相比。
连锁企业要打造自己的核心竞争力，关键在表现层上明确企业定位，树立竞争优势，针对目标顾客确定企业要满足的最佳利益点与相对的竞争优势；在深层上要根据顾客要求满足顾客的价值和利益点，构建企业的关键流程或者采购，或者配送，或者服务等，但是无论怎么构建你的关键流程，最终一定要加上一个连锁经营核心竞争力的基础：规模。另外，为了保证关键流程的实现，企业必须把有限人力、信息和技术等资源，围绕着关键流程来构造。只有这样，才能成为一个真正的优秀的连锁企业，才能在市场上立于不败之地。
注释：
①白森森：《商务部最新数据显示：国内零售企业竞争力低下》，《北京商报》2007年6月11日。
②马宁：《黄光裕如是说》，中国经济出版社2008年版。
③王立勇：《入世5周年中国连锁业变中求生》，《中国商报》2007年1月12日。
④李飞、刘明葳：《中外大型零售企业竞争能力比较研究》、《市场营销导刊》2005年第4期。
⑤《中国商业行业最新发展报告(2007年2季度)》，《财经界》2007年第11期。
⑥白勇、鲁渝华：《狼吻》，《商界》2005年第12期。
⑦李飞、王高、李翔：《中国成功零售企业定位点的实证研究》，《南开管理评论》2006年第4期。