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拿着番茄的康轶，很快就在镜头前找到了感觉，不再紧张。
“从点种开始，育苗、移栽，然后采摘，在生产线加工成番茄酱。送到客户手里时，他们称赞：你们的产品快赶上美国的了。我们就非常有成就感。”康轶带着些许新疆口音说。
短短三年时间，他创办的昊汉集团，在番茄酱行业已经有了相当的影响力：规模排名世界第六、中国第三，是全球番茄制品行业成长最快的企业。2008年昊汉的工厂建成投产，当年收入0.3亿元；2009年收入1.2亿元；在番茄行业低谷的2010年，收入2.96亿元。预计2011年达到10亿元。昊汉65%以上的客户是行业中举足轻重的国际性公司，在产品品质上也最有优势，“我们是中国番茄酱行业唯一一个原料追溯体系可控的公司。”
按照康轶的预估，4年之后，昊汉不但可能超过中粮屯河和新中基这两家老牌的番茄酱加工企业，还可能取代美国的Morning Star，成为年加工能力达65万吨、世界最大的番茄酱加工企业。
“我一直都觉得，番茄酱行业有非常大的行业整合的机会。”康轶说。2000年之前中国的番茄酱产量才20万吨，2010年剧增至130万吨，在世界上已经占据了举足轻重的地位，中国在美国之后，已经成为世界番茄酱第二大生产国。2010年中国番茄酱的出口量已经占到世界此行业贸易量的40%。但至今，中国的番茄酱行业依旧处于粗放式发展阶段，行业集中度还比较低，很多发了财的外行都到新疆建厂，只有低价策略，没有品质可言。恶性低价竞争的结果是，从去年开始很多加工厂开始倒闭，行业整合的趋势已经很明显。
在2008年之前，康轶从事了十几年的番茄酱国际贸易，他的另一家公司博斯腾是中国最大的番茄酱贸易商。从一件小事可以看到博斯腾的行业影响力：2005年中粮进入屯河后的新闻发布会，三个国际大客户发言，有两个大客户来自博斯腾。那时中粮屯河15%的产品通过博斯腾销售。
昊汉能够短期迅速崛起，它的客户起到了举足轻重的作用。不夸张地讲，是那些优质的——尤其是“挑剔”的日本客户——成就了它。“成就”的内容，不仅仅是订单，更是昊汉在与客户交往中，学来的理念和能力。
“一定要把产品做到客户的心里去。”这是康轶的“生意经”。在他的创业历程上，第一个重要的客户是日本的蝶理公司。这是一家日本的大型商社，1997年康轶通过意大利的一个客户联系上了它。合作是从一桶番茄酱开始的，蝶理检验后认为品质不错，就让康轶发了一托盘（4桶），再检验之后就让康轶发了一个集装箱，最终交易量达到了200吨。康轶的公司那时候成立不久，还很小，这是一件振奋人心的事，因为当时的日本市场非常难进。
1998年，康轶通过蝶理，联系上了地扪——日本最大的番茄酱制品公司，也是全球番茄行业最有影响力的公司。和地扪的合作，让康轶的公司脱胎换骨。
为了保证产品的品质，康轶的团队带着地扪的团队，跑遍了中国所有的番茄产区。从每年3月份番茄点种开始，几乎所有的生产环节，康轶的团队都参与了。生产时节，康轶的团队蹲在加工厂直到客户订单产品生产完毕，才撤回公司。
作为一家贸易公司，康轶对销售人员的要求是，必须要了解商品的属性。“不是给客户报个价就可以，而是要给别人给不了的东西。这样才能做到客户想什么，你就能提供什么。”从地扪开始，康轶的公司已经不是那种从事简单买卖业务的贸易公司，而是对产业链进行研究的公司。
这种脚踏实地、贴身服务的结果是，当初那个只有5人的小公司，把日本前十大的番茄酱采购商都搞定了。康轶的公司从小到大，一直都有这些客户的追随。2008年，康轶决定建厂，这些日本客户全部又成为昊汉的客户。日本企业有一个特点，很少买新工厂的产品，因为产品的品质还没有得到验证。它们为昊汉破了例。
因为日本客户特有的精细特点，昊汉给他们提供的信息非常周全，包括：点种、育苗的时间、温度，施肥次数，采摘的进度。工厂里每个小时、每批次的检验报告，在第二天早上九点之前传给客户。客户还可以通过网络，随时在线看到昊汉工厂每条生产线的情况。
康轶很快把对日本公司服务的理念嫁接到欧洲、中东的客户。“客户没有三六九等，虽然价格不同、采购规模不同，但是我们的服务一定是一样的。”意大利的一个客户在拿到昊汉提供的每批次检验报告之后，完全被震住了，因为之前还没有公司给他们提供这么详细的资料。
至今，地扪还是昊汉最重要、关系最密切的客户。“我们有时候感觉就像一家人。”康轶说，隔一段时间不见面，就觉得少了什么。他每年要去日本东京的地扪总部考察、交流4次左右，地扪也会派人来考察几次。13年间，不懂日语的康轶和地扪的三任社长关系颇佳。地扪已经退休的专家中泽，2008年到中国帮昊汉建厂，帮忙降低生产成本。地扪另一位在番茄酱行业工作了42年的老专家石村，现在是昊汉的顾问，每年来中国三四次，从番茄点种开始，在关键环节指导生产。
“我们跟地扪这样的客户谈价格，根本就不是那种你报价，我砍价。而是你愿意出什么价，我什么价可以接受，彼此能为对方着想。”康轶说，“如果我卖的很高，他的企业怎么发展？我卖的低，我怎么发展？”康轶一直在琢磨，怎样能让昊汉和大客户形成一种更紧密的共同体，比如可以签订3-4年的长期协议，避免价格大起大落对双方的影响。
每逢番茄酱价格大涨，生产企业不是提价，就是降低产品品质。还在做贸易时，康轶有几次为了完成合同，不得不高价买进番茄酱再赔本卖给客户。“做贸易最重要的是讲信用。”康说，“要做得很扎实，我们必须有自己的生产线，必须重视农业，重视产品的研发。”这也是促使他创建昊汉的原因之一。
对于销售团队很强大的昊汉来说，现在投入最大的，是番茄的种植。这已经不是单纯的番茄酱加工制造，而是一个农业产业化的命题。中国番茄酱的品质与欧美差距非常大，根源在于原料番茄的品质差异。中国的农业主要是小农经济，每亩产的番茄差别很大，原料不具有均一性，因此番茄酱的品质差异大。而欧美是现代农业，就没有这些问题。
昊汉通过与新疆建设兵团的合作，解决了小农经济的问题，甚至能满足亨氏、地扪等高端客户在农业产业化上的要求。这种与上游的良性关系并非一蹴而就。有一年番茄市价一路狂跌至280元／吨，昊汉还是按照约定的320元／吨的价位从农民手中收取番茄。“我们对待上游和下游的心态是一样的，宁可自己受一些经济损失，赢得更多的合作空间。”康轶说，“我是从新疆出来的，我也希望能够做一些对新疆农民有益的事情。”
“我们的每桶番茄酱，都能查出是哪亩地出的。”康轶说。昊汉从番茄的点种、育种、移栽、浇水、施肥、收获、加工等等，每个环节都是可控的。在日本、欧美发达国家，企业能做到这一点很正常，但在中国，只有昊汉能做到。昊汉的番茄种子是地扪、亨氏等国际客户提供的，品种与产能与国内完全不同。
受日本客户影响，康轶对细节也非常在意。昊汉的大桶番茄酱出口到国外，每只桶上都套上了塑料封套。“总不能让我们的番茄酱桶看上去还不如日本的垃圾桶干净吧。”因此昊汉的番茄酱每吨成本增加4元。日本的精益管理给他留下了非常深刻的印象，“你想不到的事情它们都能做到。”昊汉的每桶番茄酱都有编号，每个托盘也有编号，客户拿着昊汉提供的list就能非常清楚地知道那个桶是什么型号的产品。
康轶在昊汉亲自抓三件事：大客户，品质控制和督察审计。他对督察审计部门KPI的要求是，每个月必须查出20个不符点，包括企业和员工的方方面面，比如你为什么今天不洗袜子。他经常到工厂转悠，最关注食堂和卫生间。食堂不允许有苍蝇，卫生间不允许有异味。“一个食品企业这都不做到，怎么保证品质？”他说，昊汉要做到世界一流，必须不断纠偏，完善自己，从小事做起。
1990年，大学学医的康轶从乌鲁木齐来到天津，阴差阳错地进入了一家从事番茄酱出口的国企，成为最早一批进入番茄酱行业的人。1997年他开始创业。2008年，他开始第二次创业。谈起番茄酱他能讲上一天一夜，昊汉哪条生产线上哪个机器每秒钟弹几下，能做出什么品质的产品，他都津津乐道，也深感自豪。
康轶对番茄行业的热爱吸引了一批对行业有同样深刻理解的人，现在，昊汉的高管团队有不少人来自国内领先的食品行业。“我们这些人（在一起），为什么不做点大事，为什么不做到中国第一、世界第一？”他问道。
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