董事会资本研究综述，本文主要内容关键词为：董事会论文,资本论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
近年来，有关董事会的研究日益增多(Daily等，2003)，特别是有关董事会与公司价值创造之间关系的问题引起了学者们的广泛关注。总体而言，现有研究主要关注董事会规模、董事会构成、两职分离、董事会成员持股比例、董事会独立性等因素对公司价值创造的影响。
然而，有关董事会的研究并没有回答董事会如何影响公司价值创造的问题。现实中，两家公司即使董事会规模和独立董事比例相同，并且实施相似的激励机制，也可能会因董事会技能和社会关系网络不同而具有不同的价值表现。因此，国外有学者(如Westphal和Milton，2000；Westphal和Fredrickson，2001；Hillman，2005)开始关注以技能、经验、社会关系网络以及信息和知识获取能力为主要内容的董事会资本(board capital)问题。他们采用不同的理论视角和研究方法探讨了董事会资本与公司价值创造之间的关系，而国内学者对此却鲜有涉及。鉴于此，本文对有关董事会资本的内涵与理论基础、董事会资本对公司价值创造过程及结果的影响的文献进行了梳理和评述，以期揭示董事会资本与公司价值创造之间的关系，从而为在我国制度环境下开展董事会资本研究和实践活动提供借鉴和参考。
二、董事会资本的内涵及其理论基础
(一)董事会资本的内涵
2003年，Hillman和Dalziel首次将董事会资本概念引入战略管理研究。他们认为董事会资本包括人力资本和社会资本，可用来衡量董事会为公司提供资源的能力。其中，董事会人力资本是指全体董事给董事会带来的知识、技能和能力的总称[2]；而董事会社会资本则指包括董事所拥有的公司内、外部的人际关系以及由这些人际关系所带来的潜在资源在内的这样一种资产。[3]
董事会社会资本根据存在边界和功能可以划分为内部社会资本和外部社会资本。其中，内部社会资本是指全体董事之间以及董事会与管理层之间通过相互了解所建立起来的社会资本(Fischer和Pollock，2004)；而外部社会资本则指董事会成员通过在行业内任职，与行业内其他角色(包括供应商、分销商和主要客户等)建立起来的良好关系所形成的社会资本(Mizruchi和Stearns，1994)。这两种不同类型的社会资本具有不同的特点，能够为董事会提供不同类型的资源(Kim和Cannella，2008)。但这两类社会资本在一定程度上相互制约。研究表明，在董事会社会资本维持成本已定的情况下，董事会拥有较多的内部社会资本，那么就可能拥有较少的外部社会资本；反之亦然。[4]
虽然我们很容易理解董事会资本由董事会的人力资本和社会资本所构成，但有学者(如Coleman，1988；Nahapiet和Ghoshal，1998)认为人力资本与社会资本相互依存，两者密不可分。基于此，Haynes和Hillman(2010)提出了一个董事会资本模型，根据董事会资本提供的不同资源区分了董事会人力资本和社会资本不同构成因素，然后从董事个体层面上升到董事会层面把这些因素整合成董事会人力资本和社会资本。他们俩认为董事会资本有广度和深度两个维度：董事会资本广度是指董事受教育程度、任职背景、职业背景、年龄和任期、通过连锁董事身份和在其他行业任职建立的行业关系等方面的异质性；而董事会资本深度则主要包括董事会通过其成员的连锁董事身份和职业背景等嵌入公司所在行业的程度。[5]
(二)理论基础
一般而言，董事会资本对外可以帮助公司减少对环境的依赖性，对内可以帮助公司建立并保持竞争优势。综观已有相关研究，学者们主要运用资源依赖理论和资源基础观来考察董事会资本问题。
1.资源依赖理论。学者们大体把董事会的职能分为充当股东受托人、提供咨询和提供资源三种(Johnson等，1996)，但大多运用资源依赖理论从董事会提供资源的角度来研究董事会资本问题。资源依赖理论认为，资源能够降低企业对外部环境的依赖、面临的不确定性和交易成本，从而有利于企业的存续和发展。[6]学者们研究表明，董事会提供的资源能够为公司提供合法性保障、树立良好的公共形象(Selznick，1949)、获取匹配的专业知识(Baysinger和Hoskisson，1990)、帮助公司管理层与重要股东和重要伙伴建立和保持良好的关系(Burt，1980；Hillman等，2001)、增加公司获取有价值资源的机会(Mizruchi和Stearns，1988)，有利于公司构建外部联系、推广创新成果(Haunschild和Beckman，1998)和正确制定重大的战略决策(Judge和Zeithaml，1992)等。董事会实施这些资源提供行为的前提是把自己看作资源的提供者，而不是管理层的监督者，而董事会提供资源的前提在于拥有董事会资本。当时，资源依赖论者并没有提出董事会资本这个概念，而只是讨论了董事的专长、经验、知识、声誉和技能等问题，Becker(1964)和Coleman(1988)把这些因素统称为人力资本，谈及了董事会建立起来的各种内、外部人际关系，White(1961和1963)和Jacobs(1965)把各种内、外部人际关系统称为社会资本。2003年，Hillman和Dalziel在总结上述学者研究成果的基础上提出了董事会资本这个概念。
2.资源基础观。还有少数学者(如Offstein等，2005；Lin和Wei，2006)运用资源基础观来研究董事会资本问题。资源基础观把企业看成是资源的集合体，聚焦于资源的特性和战略要素市场，认为特异的资源和能力是企业竞争优势的来源。例如，人被认为是企业最重要的资源，人所掌握的知识和经验，是有价值、难以模仿的特殊资源，有利于企业建立和保持竞争优势。[7]此外，人与人之间的社会关系有利于知识以及其他能够促进组织行动的资源的产生和利用(Leana和Van Buren，1999)。由于人与人之间的社会关系具有复杂性和不可模仿性，因此，也是有价值的。董事会通常由律师、债权人代表、其他企业高管、公共关系专家或市场专家、前政府官员或社区领导以及其他拥有重要专业知识、经验和技能的个体构成(Baysinger和Butler，1985；Gales和Kesner，1994)，董事的专业知识、技能、任职经验等往往胜人一筹，他们还拥有丰富的社会关系，董事会的人力资本和社会资本可视为一种特异的资源和能力。因此，从团队层面来讲，董事会资本本身就是公司的重要资源，对于公司获取和维持竞争优势至关重要。
特别需要指出的是，在研究董事会资本与公司价值创造之间的关系方面，资源依赖理论与资源基础观并不冲突，两者都强调了董事会资本的重要性，只是前者更关注董事会与环境之间的互动关系，强调董事会依赖环境获取资源控制权的能力，而后者更强调创造与保持资源优势的能力，强化董事会治理机制在提高资源利用效率方面的作用，使得公司所积累及培养的资源优势无法被其他竞争对手直接或间接获得，从而形成持续的竞争优势。
三、董事会资本对公司价值创造过程的影响
基于投入——过程——产出的视角，董事会资本可以被视为一种投入，会影响公司的战略管理和运营过程，进而影响公司绩效。董事会资本对公司战略管理和运营过程的影响，实质上是董事会资本对公司价值创造过程的影响，目前的研究主要集中在董事会资本对公司的战略变革、竞争行为和创新等方面的影响。
(一)董事会资本对公司战略变革的影响
随着外部竞争的加剧，董事会的战略作用显得越来越重要。董事会作为公司“指路人”，在公司应对瞬息万变的竞争环境方面发挥着重要的战略决策作用。董事会通过其人力资本和社会资本来影响公司的战略决策过程。当然，作为公司战略决策的一个重要方面，公司战略变革也受到董事会资本的影响。显而易见，董事会资本的广度和深度对公司战略变革的影响是不同的。[5]
1.董事会资本广度对公司战略变革的影响。如前所述，衡量董事会资本广度的主要指标是董事在任职和职业背景以及行业关系等方面的异质性，因此，有关董事会资本广度如何影响公司战略变革的研究主要是基于异质性理论展开的。根据异质性理论，复杂的战略制定工作需要认知异质的领导团队介入(Priem等，1999)，原因在于异质性的领导团队可以帮助企业在动荡的环境中创新领导方式，增强创造力，从而提升企业绩效。
董事会是公司的最高领导团队，异质性的董事会不但能够从外部获取有价值的资源，而且掌握广泛的知识，积累丰富的经验，具备很高的创造力。异质性的董事会凭借其拥有的人力资本和社会资本不仅可以设计出丰富的公司战略选择方案，而且提升了方案得以落实的可能性，从而使得潜在的战略选择方案更加容易变成现实的战略(Hillman和Dalziel，2003)。Golden和Zajac(2001)研究表明，董事会的异质性往往表现为董事拥有的经验与专业技能的异质性，这种经验与专业技能的异质性有助于扩大董事会的战略选择和决策范围，从而有利于战略变革的发生。相反，同质化的董事会导致比较狭窄的战略选择和决策范围，不利于公司的战略变革。Miller等(1998)的研究也印证了这种观点。他们认为认知异质性能够提升战略选择的综合性和延伸性。可见，董事会资本广度越宽，公司战略变革就越有可能发生。
2.董事会资本深度对公司战略变革的影响。如果董事会资本深度由于行业知识、任期、经验等因素而提高，那么董事会所做出的战略决策较能体现出行业主流战略模式。Haynes和Hillman(2010)研究表明，不管董事是在行业内任职还是担任连锁董事，他们的任职经验有利于提高董事会对公司所在行业的了解，从而提高董事会的行业嵌入程度；董事会的行业嵌入程度越高，就越能督促公司采取与行业内主流战略相匹配的战略行动。可见，董事会资本深度越高，公司就越不容易产生战略偏离(即企业战略相对于行业内主流战略的偏离)，但有关研究表明，董事会资本深度对战略偏差(即企业现在采用的战略相对于企业以往采用的战略的变化)的影响并不显著[1]。
值得一提的是，有学者还研究了其他因素对董事会资本和公司战略变革之间关系的影响。例如，CEO对董事会的影响不言而喻：当CEO相对于董事会权力较大的时候，一个拥有较大权力的CEO能够威胁到董事会的独立判断(Dalton和Kesner，1987)。基于此，Haynes和Hillman(2010)以美国标准普尔500指数成分股公司为样本考察了CEO权力对董事会资本与公司战略变革之间关系的影响。结果表明，相对于董事会权力更大的CEO，更倾向于维持现有的战略，从而抑制了董事会资本广度对公司战略变革的积极影响，但是CEO权力对董事会资本深度与公司战略变革之间关系的影响甚微。
(二)董事会资本对公司竞争行为的影响
竞争行为是指企业在其所在的行业通过发动具体的、可观察的竞争行动来获取和维持某种竞争优势的行为，具体包括竞争倾向、竞争重要性和竞争复杂性三个维度(Offstein等，2005)。其中，竞争倾向是指企业的竞争偏好(Ferrier等，1999)，往往与扩大市场份额和提高企业获利能力相关；竞争重要性是指竞争行动的重要程度，主要与竞争所需要的资金和其他资源的数量以及对企业运营的影响程度相关(Hambric等，1996)；而竞争复杂性通常以企业所采取的竞争行动类型的数量来衡量(Nayyar和Bantel，1994)。一般而言，董事会通过影响公司制定决策的意识、动机和能力来影响公司采取的竞争行为的性质。综观现有相关研究，董事会主要依赖其人力资本影响公司的竞争倾向和竞争重要性，依赖其社会资本影响竞争复杂性。[8]
1.董事会人力资本对公司竞争倾向的影响。首先，董事会人力资本水平越高，就越能够识别市场机会，正确判断公司是否有能力通过发起某种竞争行动来利用这种机会(Smith等，1991)。其次，董事会人力资本水平越高，就意味着越能快捷地处理信息，帮助公司扬长避短，提高利用外部机会的能力(Klein，1999)。最后，董事会的人力资本水平会影响公司获取外部资源的能力：董事会人力资本水平越高，公司就越能吸引外部资源。因为资源所有者在与公司打交道时会事先研究公司董事会的能力(Arrow，1973)；机构投资者、股票分析师等也会研究董事会的人力资本状况，并把它作为重要的决策依据或分析报告的重要内容。由此可见，董事会人力资本水平越高，就越有利于公司把握机会、处理信息和获取资源。而公司发起竞争行动正是建立在把握机会、处理信息和获取资源的基础之上的(Offstein等，2005)。因此，董事会人力资本水平越高，公司的竞争倾向越明显。
2.董事会人力资本对竞争重要性的影响。当提议采取某种竞争行动时，董事会本身就成为一种重要的资源投入：董事会依赖董事的专业知识、技能、任职经验等告知管理层什么是行业的最佳实践，帮助管理层更好地把握行业发展机会和发展趋势。[9]拥有高水平人力资本的董事会通过这种资源投入把他们的人力资本转化为管理层的能力，帮助管理层更好地规划和实施重要的战略行动，从而有助于公司获得商业成功。[8]而重要的战略行动除需要投入大量的资源以外，还要获得外部利益相关者的广泛认同。拥有高水平人力资本的董事会向外界传递了一个信号，即他们的战略行动是合法的、精密规划的并且能够很好落实的，从而帮助公司获取财物资源，提高顾客忠诚度，获得相关管制机构的认同。总而言之，拥有高水平人力资本的董事会有利于公司获取财物和其他关键资源，赢得广泛的外界支持，而资源和外界支持对于公司发起重要的竞争行动都是十分必要的条件。由此可见，董事会的人力资本水平越高，公司就越有可能发起重要的竞争行动。
3.董事会社会资本对竞争复杂性的影响。前文讲到董事会社会资本可以划分为内部社会资本和外部社会资本，我们也将从内、外部社会资本来考察董事会社会资本对竞争复杂性的影响。一方面，董事会与管理层之间形成的内部社会资本会影响公司竞争行动的复杂性。因为公司发起复杂的竞争行动需要董事会和管理层之间的密切配合，尤其需要董事会为管理层提供建议、指导和咨询，如果两者关系密切，集思广益，那么就容易策划出较复杂和缜密的竞争行动(Kanter，1988)；否则由于彼此不能充分信任，管理层很可能不会接受董事会的建议和指导，从而妨碍发起复杂的竞争行动。另一方面，董事会的外部社会资本也有助于公司发起复杂的竞争行动。较之管理层，董事的大部分时间都花在公司外部，他们通过与行业内其他角色打交道，能够更好地把握竞争环境中的各方力量(包括供应商和客户的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、行业内现有竞争对手之间的竞争)以及宏观经济环境中存在的机会和威胁(Lorsch，1989)。董事将上述这些相关信息传递给管理层，提高了管理层的环境扫描能力与信息处理能力，从而增强了公司的总体信息处理能力，而信息处理能力对于公司发起复杂的竞争行动至关重要。因此，董事会社会资本水平越高，公司就越有可能发起复杂的竞争行动。
(三)董事会资本对公司创新的影响
企业创新既需要掌握丰富知识和技能的人才，还需要相应的资源投入(Fischer，2001)。董事会作为推动公司创新的主要力量，其拥有的人力资本和社会资本都会对公司创新产生影响。总的来说，学者们就董事会人力资本和社会资本对公司创新的影响研究还存在一定的分歧：一些学者认可董事会资本对公司创新产生正向作用的观点；而另外一些学者则认为董事会资本可能会阻碍公司创新。
1.董事会人力资本对公司创新的影响。学者们(如Gimeno等，1997；Davidsson和Honig，2003；Marvel和Lumpkin，2007)往往把知识和技能的异质性以及受教育程度作为中介变量来研究一个团队的人力资本对组织创新的影响，我们也从知识和技能的异质性以及受教育水平的角度来研究董事会人力资本对公司创新的影响。大多数学者(如Andrews和Smith，1996；Simonton，1999)的研究支持董事知识和技能的异质性能够促进公司创新的观点。创新行为应该包括新想法的发现、产生及解决方案的提出和实施等，而对机会的认知和发现是产生新想法的必然途径(George和Zhou，2001)。知识和技能趋向异质化的董事会能够更好地识别、提取和综合不同的观点，提高认知和发现新机会的可能性，从而有助于产生高质量的创新决策。[10]相反，知识和技能趋向同质化的董事会往往视野狭窄，思想保守，不善于认知和发现新机会，从而不利于公司创新。[11]此外，学者们普遍认为董事的整体受教育水平越高，越有利于公司创新。Gradstein和Justman(2000)以及Soutaris(2002)研究发现，接受过较高水平教育的董事能够利用他们的知识做出高质量的创新决策，从而帮助公司取得创造性的突破。
然而，虽然我们能够找到充分的理由支持董事会的异质性对于公司创新而言是重要的观点，但是还是有一些学者持截然相反的看法。例如，Jackson等(1995a)提出董事知识和技能的异质性往往会导致他们观点的多样化，而不同的观点可能会相互干扰，造成一些团队运作出现问题，比如沟通不畅、组织效率低下。董事会的受教育水平也可能并不总是正向作用于公司创新。Bantel和Jackson(1989)研究发现，董事会的受教育水平对公司创新的影响并不显著。还有一些学者(如Geletkanycz和Hambrick，1997；Pitcher和Smith，2001)甚至研究发现董事会的受教育水平与公司创新负相关。Pitcher和Smith(2001)认为，导致出现观点分歧的结果既有理论上的原因也有方法上的原因，而最重要的原因在于样本选择和组织环境的差异。例如，在简单和相对稳定的组织环境中，往往很难发现董事会的受教育水平与公司创新正相关，因为在这样背景下的组织不太需要高水平知识。
此外，有学者研究发现，不同类型的董事会人力资本对不同类型创新的重要性也不尽相同。Wincent等(2010)研究表明，对于渐进性创新而言，董事会知识和技能的异质性特别重要，而对于突破性创新而言，董事会的受教育水平尤为重要。[12]需要指出的是，Wincent等(2010)的研究还表明，董事会人力资本对不同类型组织创新的影响也各不相同：董事会知识和技能的异质性和受教育水平对提高小型组织的创新绩效的作用比较显著，因为小型组织对董事会人力资本的依赖性比较强，从而获益也较大，而董事会人力资本对大型组织的创新绩效的影响则不明显。
2.董事会社会资本对公司创新的影响。有关董事会社会资本对公司创新的影响的研究还没有取得一致结论。一方面，一些学者(如Cohen和Levinthal，1990；Rothwell和Dodgson，1991)认为董事会社会资本在一定程度上有利于公司创新。Kale等(2000)认为，董事会社会资本赖以形成的基础——关系资源，可以帮助公司解决创新过程中遇到的困难，同时能够为公司提供各种有利于创新发展的资源，包括互补性技术(Eisenhardt和Schoonhoven，1996)、进入新市场或利用新技术的合法性(Grandori和Soda，1995)以及获取有关他人已经获得的创新成果的信息(Biemans，1991)，从而促进公司获取和维持竞争优势。
另一方面，还是有一些学者(如Janis，1972；Florida等，2002)研究表明，至少在某些方面，董事会社会资本可能会成为公司创新的障碍。例如，董事之间的强关系使董事会形成高凝聚力，董事的思维高度倾向于寻求一致，容易出现为保持意见一致，使不同意见和评论受到压制的群体思维，从而阻碍了创新思维的产生。此外，董事之间的强关系还会限制董事会的灵活性，不利于董事会对新出现的机会(如创新机会)做出积极响应。[13]Dakhli和De Clercq(2004)认为董事会社会资本形成的重要基础——关系资源，可能与公司创新负相关，因为关系是把“双刃剑”，带来资源的同时也可能会使组织形成对其他角色的依赖，从而受制于他人，一旦关系破裂，可能会给公司造成巨大的损失。例如，公司凭借董事的连锁董事身份与其他企业形成技术创新联盟，这种联盟关系一方面便于实现资源共享，但另一方面增加了企业之间的依赖，一旦关系破裂，可能导致冲突、机会主义和产权争夺，甚至技术创新联盟瓦解，从而阻碍了公司创新的发展。[14]
四、董事会资本对公司价值创造结果的影响
董事会资本对公司价值创造结果的影响，反映在董事会资本与公司绩效的关系上。学者们在研究董事会资本与公司绩效之间关系时，常常把董事会效能(board effectiveness)作为中介变量(如Payne等，2009)，甚至有时把董事会效能视为公司绩效的代理变量(如Hillman和Dalziel，2003)，因为学者们(如Cohen和Bailey，1997；Sundaramurthy和Lewis，2003)普遍认可董事会效能与公司绩效正相关的观点。我们也将沿用这种思路来研究董事会资本是如何影响董事会效能，进而影响公司绩效的。
简言之，董事会效能就是指董事会履行资源提供职能和监督与控制职能的能力。前文界定董事会职能的时候指出董事会还包括另外一个职能，即提供咨询，这里可以将提供咨询职能视为资源提供职能的一部分，因为建议、咨询、指导本身也可以视为一种资源。基于此，我们将上述研究思路转化为董事会资本是如何影响董事会的资源提供能力和监督与控制能力，进而影响公司绩效的。
1.董事会资本、董事会的资源提供能力与公司绩效。早在1978年，Pfeffer和Salancik就研究发现，董事会资本与董事会提供的四种资源——咨询和建议、合法性、交流途径以及获取资源与支持正相关。首先，董事会资本与董事会的建议和咨询提供能力正相关，进而与公司绩效正相关。[15]前文已提到董事通常由律师、债权人代表、其他企业高管、公共关系专家或市场专家、前政府官员或社区领导以及其他拥有重要专业知识、经验和技能的个体担任，他们拥有较高水平的人力资本和社会资本，能够更好地提供咨询和建议。其次，董事会资本有助于增强公司的合法性，提高公司声誉(Daily和Schwenk，1996)。拥有丰富人力资本和社会资本的董事往往德高望重(Hillman，2003)，而董事的声誉对于提高公司的合法性和声誉具有积极的促进作用。董事比较有威望，等于向外界传递了一种信号，即他们所在公司是有价值的，且值得投资(Pfeffer和Salancik，1978)。Certo等(2001)研究认为，拥有较高声誉的企业在IPO时较容易取得良好的绩效。因此，董事会资本有助于提高公司声誉，进而提高公司绩效。再者，董事会资本能够提供公司与外部组织交流和沟通的途径。拥有丰富人力资本和社会资本的董事会能及时获得有价值的信息，从而降低公司面临的不确定性，减少交易成本。Hillman等(1999)通过考察美国市场发现，董事会与美国政府之间建立的政治关系正向影响股东价值。还有一些学者研究发现，连锁董事在公司之间传递信息(Useem，1984)、降低垂直协作程度和监督成本(Bazerman和Schoorman，1983)、推广创新(Haunschild和Beckman，1998)等方面发挥着重要作用。最后，董事会资本能够帮助公司从外部环境获取重要资源，比如获取财务资本或者获得其他利益相关者的支持。此外，董事会的外部关系有助于公司维持关键资源(Boeker和Goodstein，1991)。总而言之，董事会资本能够提升董事会履行资源提供职能的能力。而根据资源依赖理论，董事会的资源提供能力能够促进公司绩效的提高(Pfeffer和Salancik，1978)。一言以蔽之，董事会资本通过影响董事会的资源提供能力进而影响公司绩效。
2.董事会资本、董事会的监督与控制能力与公司绩效。有关董事会和公司绩效之间关系的研究并没有明确讨论董事会资本对董事会实施监督与控制职能的作用。委托代理论者通常从董事会独立性角度来考察董事会和公司绩效之间的关系，但是没有考虑董事会的监督与控制能力的异质性。[16]事实上，如果两个董事会均由独立董事主导，其中一个董事会的董事都是来自财富500强企业的CEO，另一个董事会的董事则来自当地的小企业，我们可以发现前者的经验、技能和专门知识将使他们在履行监督和控制职能方面比后者更有效。[1]Jermias和Johnny(2008)研究表明，有能力、有威望的董事能够更好地监督管理层，董事会资本直接提高了董事会的监督与控制能力。Kor和Sundaramurthy(2009)的研究也证实了这种观点。他们俩认为，外部董事的人力资本和社会资本决定了他们如何有效地质疑、评价和影响管理层的行为。Carpenter和Westphal(2001)也发现，董事的技能、经验、专长和知识可能会影响他们在监督CEO、评价战略执行效果、制定继任计划和奖励管理层方面的效能，而没有相关资本的董事则缺乏识别重要资源、正确评价管理层和有效选择继任者的能力(Zald，1969)。可见，董事会资本与董事会的监督与控制职能的履行能力正相关。而根据代理理论，如果董事会能够有效地监督与控制管理层，保证管理层以股东价值最大化为经营目标，那么公司绩效将会提高(Jensen和Meckling，1976；Fama，1980)。由此可见，董事会资本还可以通过作用于董事会的监督与控制能力进而影响公司绩效。
此外，董事会资本与公司绩效之间关系还受到其他因素的影响。例如，Hillman和Dalziel(2003)结合代理理论和资源依赖理论研究发现，董事激励(包括薪酬激励手段和非薪酬激励手段)能够提高董事会效能，从而强化董事会资本对公司绩效的积极影响。Lin和Wei(2006)采用275家我国台湾公司的纵向数据考察了董事会主席的个人特征对董事会资本与公司绩效之间关系的影响，研究表明，如果董事长资历较深，往往容易主导董事会的决策，从而降低董事会效能，弱化董事会资本对公司绩效的积极影响。[17]
五、结论与启示
鉴于董事会资本及其对公司绩效的影响逐渐成为理论界与实务界关注的焦点，本文以董事会资本为主线，依据资源依赖理论和资源基础观，按照投入——过程——产出的基本思路，对有关董事会资本对公司战略变革、竞争行为、创新以及公司绩效的影响的文献进行了梳理与评述(参见图1)。
注：由于战略变革、竞争行为、创新与公司绩效之间关系的相关研究尚无得出一致的结论，所以用虚线表示。
图l 董事会资本研究框架
现有关于董事会资本的研究对打开董事会如何影响公司价值创造的“黑箱”具有重要的作用，但是目前的董事会资本研究还相对比较零散，考虑的因素也不够全面。未来的研究可以从以下五个方面深入展开。
1.我国情境下的董事会资本研究。综观我国有关董事会的研究文献，我国学者大多围绕董事会结构及其特征来研究董事会治理机制与公司绩效的关系，鲜有从董事会资本角度来讨论董事会对公司价值创造的影响。目前董事会资本的研究背景主要是西方国家。西方国家市场经济发达，公司治理环境相对完善，而我国这样的经济转型期国家，制度环境较西方国家存在巨大的差异，因此，国外相关研究成果可能并不适用于我国。未来可以探索在我国独特的政治、经济和文化制度背景下董事会资本对公司价值创造的影响，重新考察转轨情境下董事会资本的作用机制。
2.董事会的独立性与董事会社会资本的权衡研究。研究董事会的监督与控制职能的学者们(如Weisbach，1988；Barnhart等，1994；Daily和Dalton，1994a和b)普遍认可董事会应该由独立董事主导的观点。他们认为独立性较弱的董事会是效能较低的监督者，不利于公司绩效的提高。但是也有学者发出反对的声音。Dalton、Daily、Ellstrand和Johnson(1998)通过对54篇文献进行元分析来研究董事会独立性与公司绩效的关系，结果表明，董事会独立性与公司绩效之间并不存在显著的统计关系。[18]一方面，独立性低的董事会可能会妨碍其监督与控制能力，降低董事会效能，从而有损公司绩效的提升；另一方面，董事会对外界的强依赖性有利于吸引外部资源流入公司，反而有助于公司绩效提升。这种矛盾导致有关董事会独立性与公司绩效之间关系的研究无法得出一致的结论。因此在董事会治理研究方面，有必要重新评估董事会独立性和董事会社会资本之间的相互影响，从而正确评价董事会的治理效率。例如，通过对连锁董事社会资本所产生的收益与增强董事会独立性所产生的收益相比较，哪个对公司更加重要呢？基于连锁董事形成的董事会社会资本是否真正影响董事会做出透明、独立的决策？董事会的独立性和董事会社会资本之间的平衡是否会随着公司所处环境的改变而发生变化？未来的研究应该对这些问题予以高度重视。
3.董事的优化配置问题。以往董事的选任大多是为了满足公司治理准则的要求，主要考虑董事会规模、独立董事的比例、专业委员会的设置等因素，而很少从董事会资本的角度来考虑什么样的人员构成更能提高董事会效能的问题，对于董事选任带有浓厚行政色彩的我国情况更是如此，从而导致董事会构成与公司价值创造之间的关系不甚明朗。未来的研究可以从董事会资本的角度考虑如何设计一个有效的董事会。另外需要特别指出的是，虽然公司希望尽可能多地利用董事会资本增强发展潜力，但并不是说某种类型的董事会资本越多越好，而应关注组合效应，因为不同的董事会人力资本和社会资本属性的组合可以为公司带来好处，也可能引起弊端(Kor和Sundaramurthy，2009)，一个优化的董事组合可以成为公司重要的无形资产。
4.董事会资本与管理层资本之间的互动对公司决策的影响研究。未来的研究可以从董事会资本与管理层资本互动的视角来关注董事会资本对公司战略决策和资源分配决策的影响。首先是董事会资本对公司战略决策的影响。综合代理理论、资源依赖理论和管家理论，董事会的战略介入分为三个层次：监督管理层战略决策的制定和实施、修正管理层的战略决策、与管理层一起制定和实施战略决策(Siciliano，2005)。在战略决策的制定与实施过程中，管理层与董事会之间具有既竞争又合作的关系，两者相对权力的大小受到各自的人力资本与社会资本的影响。显然，公司性质不同，管理层与董事会之间的互动机制也迥异。因此，有必要对董事会资本和管理层资本的互动如何影响公司战略决策的制定和实施过程进行深入研究。其次是董事会资本对公司资源分配决策的影响。以公司研发投资决策为例，研发是公司创新的重要来源，构成公司重要的无形资产，从而可能为公司带来竞争优势，对于高科技行业而言更是如此。然而，研发周期往往较长，沉没成本高，短时间内很难取得明显收益，因此，管理层很容易出于个人利益考虑而降低研发投资，这对公司的长期发展而言是相当不利的，最终会损害股东价值。董事会可以削弱这种代理问题，但削弱程度可能会受到自身人力资本与社会资本的影响，因为资本常常影响到权力的分配。Kor(2006)研究表明，当董事会资本低于管理层资本时，公司可能缩减研发投资；反之，公司就可能加大研发投资。[19]未来有必要深入探讨董事会资本与管理层资本之间的互动对公司资源配置决策的影响，使公司资源配置达到最优化，从而提升公司绩效。
5.董事会资本的测量研究。董事会资本是一个全新的构念，大多数学者仅停留在将其分解为人力资本和社会资本这个层面上，即使进行计量也是采用几个简单的指标，如采用受教育程度与知识和技能的异质性衡量董事会人力资本，采用政治关系衡量董事会社会资本，这样的测量方法不能全面反映董事会资本的内涵，其信度和效度都难以令人信服。未来的研究须特别关注董事会资本的有效测量问题，如可以在公司管理实践中进行因素分析，分析哪些因素适用于衡量董事会资本，并对这些因素进行归纳，形成董事会资本的测量指标体系，从而为今后有关董事会资本的实证研究打下基础。
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