摘要：经济的发展有力地推动了建筑行业的快速发展，因此，出现了不同形式的管理模式，科学的应用到各类工程项目中，为提升工程的效率和质量提供了基础保障。目前使用率最高管理模式是 EPC 总承包模式，虽然取得较好的效果，但也存在许多问题，制约着该模式的发展。文章分析了目前该模式存在的主要问题，并提出相应的优化对策，以期提高我国工程项目管理的整体水平。
关键词：EPC 总承包；管理模式；问题与对策
EPC 总承包管理模式指工程项目业主将工程的所有施工项目全部交由具备专业化团队和技术的总承包公司完成，例如工程设计，原材料和设备的选购等，具体施工中的质量和成本都由总承包公司负责。该模式是目前工程项目管理的主要模式，承包商通过统观全局，及时的把控设计，采购以及具体施工质量，有效的提升工程管理水平和工程质量。
1 目前 EPC 总承包管理模式中商务存在的主要问题
通过项目总承包组织流程，我们可以看出，商务管理的主要内容包括：1）合约管理；2）招投标管理；3）各阶段投资分析、成本目标测定及确定；4）各阶段资金使用计划；5）成本管理；6）预、结、决算管理；7）大宗材料、设备采购管理；8）重点部位或对造价影响较大部位施工方案经济评价；9）各阶段风险分析及预案；10）项目后评价。虽然我国的 EPC 总承包管理模式起步较早，发展较快，但是仍然存在诸多问题，主要表现如下。
1.1 总承包管理模式与项目业主的自身情况不协调
由于标准的 EPC 总承包管理模式与项目业主的自身情况存在着较大的差异，使得两者之间的配合不协调，制约着工程质量的提升。
（1）缺乏完善的市场机制。由于传统管理模式的影响，使得目前企业缺乏具体的管理机制和标准的执行依据，使得管理质量差。而 EPC 总承包管理模式推行以后，虽然得到了较多业主的支持和认可，但是由于该模式会影响到业主的利益，所以在缺乏完善的市场机制监督下，部分业主仍然坚持传统型的管理模式，这就极大地阻碍了总承包管理模式的发展。
（2）业主缺乏规范的操作。实践中，有的业主即使采取了EPC总承包的项目管理方式，但在具体的实施和操作中不规范的地方也较普遍。例如有的业主忽视项目前期的运作，方案设计不规范或不到位，导致施工图设计时问题较多；有的业主对建设工期进行不合理的压缩，导致总承包商成本的大量增加，有的甚至埋下质量隐患；有的业主仍然习惯于从前的管理模式，喜欢由自己来进行工程设备的采购，导致设备质量、供货期与施工相脱节，有的变成了既不是EPC总承包、也不是D-B总承包（设计一施工）的模式；还有的业主认为既然总承包合同签的是固定总价合同，就不存在洽商变更问题了，就连设计意图的变更也不给予总承包商以费用的调整。
（3）业主方缺乏专业的项目管理人才。通常情况下，EPC总承包合同要求承包商应满足业主的要求，且只有在业主同意的情况下才能调整合同价格，所以，业主的意见对工程有着重要的影响，但是大多数的业主缺乏专业的项目管理人才，对该模式缺乏全面的了解和认知，使得双方在最初的合同谈判阶段，就出现很多分歧，对后期的工作带来负面影响。
1.2 缺乏健全的法律法规和行规
目前的 EPC 管理模式中，承包商与业主仅凭一纸合同相互制约，缺少了健全的法律法规保障双方的权利和利益，使得双方在出现纠纷无法可以，影响了施工质量。其次，在该模式中，缺乏规范的行业标准和政府部分的政策指导，使得承包商的部分工作开展缺乏保障。第三，缺乏相关的金融发展保障机制，例如企业的信贷额度较低，都极大地制约了该模式的发展。
1.3 承包商与总承包之间发展不协调
在传统的管理模式中，工程设计方和施工方的相对独立造成了资源浪费，而在 EPC 总承包管理模式中，设计方和施工方以及业主，三者之间是相互制约的关系。但是多种因素使得目前的承包商与总承包商之间发展不协调，导致了很多问题的出现。首先，无法保证设计质量。传统的管理模式使得大部分已经取得 EPC 管理资质的单位都不具备设计资质，因此，只有采用分包给设计方，所以不能保证设计质量。其次，多次分包提高了业主的风险。由于部分企业缺少相关资质，只有分包或者多层次分包，加大了总承包商和业主的风险。例如部
分分包商根据总承包商的要求，在资金相对不足的情况下只有降低质量保障自身利益，甚至出现总承包商挪用分包商的项目资金的现象，直接影响工程的进度和质量。第三，分包商的模式增加了业主对工程质量的担忧。第四，由于官方引导的缺失，加剧了合同纠纷的出现，阻碍了 EPC 总承包管理模式的发展。
1.4 工程监理与 EPC 总承包的要求不匹配
部分总承包商为了自身的经济利益可能会减少施工工艺，降低工程质量。工程监理则是根据相关的技术标准和法律法规以及承包合同的细则，对总承包公司的具体施工进行及时有效的监督。由于传统的监理模式影响以及工程监理师缺乏较为专业的知识技术，所以无法保障工程监理的质量。
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2 优化 EPC 总承包管理模式的相应对策
2.1 建立良好的合作伙伴关系，化解主要利益相关者矛盾
EPC总承包模式的主要利益相关者为业主、政府建设主管部门、监理（咨询）公司、设计分包单位、施工分包单位、设备货物的供应单位和清关代理服务单位等。总承包企业要与各个利益相关者建立良好的合作关系，有效地集成设计、采购及施工各环节资源，加强EPC风险管理的能力，提高项目绩效。调查表明EPC总承包企业在项目管理过程中引入伙伴关系方式能够提高效益。EPC总承包企业应对不同的利益相关者采取不同的方式。项目准备阶段，EPC总承包企业应编制有效可行的“利益相关者管理规划”。开展工作要本着双赢的合作理念。当矛盾和冲突产生时，应有切实有效的预控和解决方案，清晰地界定项目管理愿景和目标。通过策划和举办有益的活动加强情感沟通这一点尤为重要。因为，国际工程项目性质决定项目成员及合作伙伴都是长时间远离家庭，通过交流，可以使他们逐步了解对方的文化和观念，尊重对方宗教信仰，把握好事情原则和灵活性。所以，主动加强情感沟通，有利激发利益相关者的积极性。
2.2 建立健全相关的法律法规
由于 EPC 总承包管理模式中保障业主权益仅靠总承包方的职业道德，建立健全对总承包方的法律法规，通过法律的手段约束总承包方的思想和行为，降低工程风险，使得工程中的纠纷有法可依。同时政府相关部门应当严格规范合同范本，更好地保护双方的权利和义务，减少因合同纠纷影响工程建设。
2.3 提升总承包公司的相关能力
第一，加强成本预期分析：业主应在综合分析的基础上确立最优化的成本预算，尤其是对价格上涨的风险进行更深入详实的研究，从中选择报价合理的承包人。
第二，建立方案优化制度：在设计阶段，应合理选定工程的建设标准、设计标准，贯彻国家的建设方针。积极、合理地采用新技术、新工艺、新材料，优化设计方案。同时，业主还应采取激励的方式，鼓励承包人从设计方案中发现问题，提出更加合理的变动工艺。
第三，切实落实监理单位的职能：应明确施工中所涉及的监理纠纷问题及其解决办法，从权责的角度赋予监理单位更强的监督效力，并在合同中严格约定工程分包、转包、工艺变更等问题产生的允许条件，以及违规操作后应承担的法律责任。
第四，严格把好结算关：对实际成本与计划目标出现偏差的工程项目，应按照一定标准筛选出成本差异，然后进行重要成本差异分析，找出造成此项差异的原因，采取必要的纠正措施。
第五，工期对成本的影响：建设项目的成本与工期基本上成正比，工期越长，成本越高。如何组织好项目对工期有较大影响，而且建设项目资金量一般都比较大，如果工期延长，仅资金成本一项往往也是较大的浪费。
2.4 重视监理工作
总承包方应当加强和项目监理方的沟通和联系，积极配合监理方的各项工作。在监理方，应当重视对自身团队的建设和管理，提高工作效率保障工作质量，对总承包方的工作进行及时高效的监督和配合。在招标阶段，招标方需选择监理单位负责今后的施工监管，选择的方式各有不同。无论选择哪一种方式确立监理单位，监理工作都存在着难度，例如，施工单位会尽量减少对质量的自检，直接推给监理单位；分包、转包中导致原材料、施工工艺、质量出现问题，监理发现问题却难以系统解决。这些问题在招标阶段尽量从合同约定的角度进行相应的规避。
2.5加强采购管理，提高采购效率
在总承包工程项目建设中，项目采购主要由咨询服务和承包企业及设备主材等组成，占整个项目成本最高的采购往往是设备（约60%），提高采购效率、优化采购方案是成本控制的有效途径之一。由于国内一些EPC总承包企业采购体系不够健全，制度不够完善。采购工作涉及较多部门，采购部门需跨部门协调。公开采购的项目则要提前与当地交易平台做好沟通，做好时间安排，力争与交易平台签署框架协议，争取时间上的优先，费用上的优惠。不断完善企业采购程序和相关制度，建立完善合格的供应商数据库，建立长期的合作伙伴关系。实践表明：在EPC总承包模式的背景下，项目管理要想提高效率、压缩采购时间、避免推诿扯皮、降低成本，应从设计（技术）、施工、商务、造价、财务等抽取人员组建采购小组，并做好分工和规定其职责和权限的工作。同时，企业高层领导的支持也至关重要。
3 结束语
EPC 总承包管理模式要更好地适应时代的发展，就要客观的面对目前存在的问题，通过科学的措施有效的解决相关问题，才能提升该模式的实际应用价值，提高总承包公司的行业竞争优势，带来更大的经济效益，促进我国工程管理行业的健康发展。
参考文献：
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论文作者:李颖
论文发表刊物:《基层建设》2019年第10期
论文发表时间:2019/7/1
标签：总承包论文; 管理模式论文; 业主论文; 项目论文; 模式论文; 采购论文; 成本论文; 《基层建设》2019年第10期论文;