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摘要：房地产企业自兴起以来已经成为国民经济的支柱产业，但行业过热问题也使宏观调控的力度不断增强。本文围绕着房地产成本精细化管理问题，首先分析了房地产企业成本精细化管理的意义和当前房地产企业成本管理现状，最后就房地产企业实施成本精细化管理的具体策略提出了一些建议和看法。
关键词：房地产；成本管理；精细化
引言：随着市场竞争的加剧，房地产行业从粗放发展模式向精细化发展模式转变。在这一过程中，房地产项目开发成本的精细化管理显得尤为重要。项目开发成本的精细化管理将房地产企业的常规管理引向了深入管理，是管理模式的转变，是一种资源管理方式，可极大减少管理所占用的资源，将管理责任具体化、明确化，对房地产开发项目成本的管理、决策分析以及信息使用具有重要意义。
一、房地产企业成本精细化管理的意义
1.1精细化是现代科学管理的要求
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位。因此精细化管理本身就是企业为了生存建立的一种加强细节管理以提高效益的科学化管理方法。
具体到房地产开发企业，精细化管理从表现形式看，一个房地产企业在处于完全市场环境的房地产领域里，对自身发展更专业、更优秀、更卓越的一种追求。具体的讲，是以控制项目成本为主要内容，使开发成本精细化，达到进一步提高企业效益的目的。
1.2实施成本精细化管理是市场的必然要求
近几年房地产企业竞争都归结在土地、资金与管理的竞争上。国家对土地政策控制和管理越来越严格，房地产企业必须通过挂牌拍卖竞争才能拿到土地，土地成本增加导致开发成本增加，所以房地产企业必须增加自身管理来降低开发成本，以提高经济效益。另外房地产金融、土地供应的日益市场化，从“卖方市场”向“买方市场”的逐渐过渡，让房地产企业不得不同时面对拓宽融资渠道、降低成本、提高质量、开拓市场的多重压力。国家的宏观调控、金融政策的收紧让所有房地产企业倍感资金压力，土地政策的完善大大增加了房地产企业的拿地成本，一些缺乏资金实力、专业化运作不足的房地产企业将被洗牌出局。因此，精细化管理作为竞争的利器必将出现，管理水平将成为房地产企业持续发展的关键，这种随着宏观调控有增无减、不断升级的压力，促使房地产企业的成本精细化管理势在必行。
二、当前房地产企业成本管理现状
2.1存在成本管理意识误区，缺乏市场观念
现代企业管理对成本管理的要求是全员、全过程、全要素和全方位，而真正进行全面成本管理的房地产企业并不多。房地产企业或重成本管理设计，或重材料和设备成本控制，而并未进行精细化管理，未将所有微小成本及成本要素纳入成本管理。另外，成本是房地产企业生产经营效率的综合反映，影响着内部投入和产出。投入少资源产出多产品则是成本低，但成本低并非一定带来高效益。现代成本管理要求房地产企业立足于市场，对市场需求及建筑产品投入产出比加以考虑，而不应只重对建筑产品成本的掌控。
2.2企业组织机构设置不够合理
我国房地产市场上房地产企业虽然都有国家承认的资质，但在资产规模、企业形象、经营业绩、信用等级等方面各有不同，在组织机构设置方面也存在着很大差异。大多数房地产企业，尤其是中小房地产企业成本管理组织机构设置极不合理，很多机构形同虚设，新项目开始动工时临时成立新的项目部，项目部的人员配置很多情况下是从其他部门临时借调的。这样一来，项目部人员会由多个领导来分管，从而造成责任不明确、管理混乱的现象，遇到问题很难追责，导致成本管理水平和效果欠佳。
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2.3成本管理制度体系不健全
目前，房地产企业普遍对成本管理制度体系进行完善，但是实际成本管理还处在粗放型，或成本管理制度较完整但缺乏执行力；或未对应岗位责权利，混淆职责，缺乏奖惩。由于成本管理制度体系不健全，一方面严重损害员工积极性，另一方面对成本管理工作无利。
三、房地产企业实施成本精细化管理的具体策略
针对当前房地产企业成本管理现状，以及出现的问题，下面讲述关于房地产企业实施成本精细化管理的具体策略：
3.1健全成本管理体系
近年来我国房地产业的竞争近乎白热化，企业为提高综合竞争力，控制成本投入，必须进一步健全现有的成本管理体系，将成本核算与财务管理有机结合，在应用财务管理方法的同时，融入经营管理理念，提升经营管理水平，奠定长期可持续发展的基础。为此，企业应当建立健全成本管理制度，完善财务科目的设置，通过优化管理方法，使不同类型的房地产项目实现差别化核算。而且企业为实现精细化管理，还应深入开展成本数据系统的建设，广泛收集项目数据，为成本管理与决策提供详细的依据。
3.2注重成本规划
针对各开发项目的特征，在项目的规划阶段进行目标成本管理，对项目的成本预先规划。具体来说，就是要从开发项目定位阶段起，即做方案之前，在研究目标客户及其需求特征的同时，就要研究项目所需要的成本，或者是在特定的目标销售价格下，研究可以实现的性价比最高的项目。
成本规划时，要注重成本的合理化分配，提高开发项目的性价比、均好性。做好成本规划需精细化成本数据的积累，以使成本可控性增强。做成本规划尤其要对项目的建设状况考虑周全，如红线外的部分配套情况估计、配套设施的位置对成本的影响，不计建筑面积的实体对成本的影响等等。
3.3推行成本管理信息化系统，是成本精细化管理的手段
（1）通过房地产成本管理信息化建设，包括合同成本、非合同成本、待发生成本等在内的全项目动态成本管理；在项目整个生命周期的任何一时间点，都可以得到项目的实时动态成本，为经营决策提供快捷、准确的成本数据；达到强化项目过程的成本控制，形成动态的成本预警机制，进而更好的降低项目开发成本。
（2）企业实施集团互联网成本管理系统，总部、项目公司或异地公司就能及时、准确地对工程项目的成本数据进行操作。从执行者、管理者到决策层，都可以通过系统的不同应用方式，进行业务操作、审批管理和决策查询，以此便捷地实现自己的职能。
（3）实施软件对预算执行方便有效。系统内可设置预算控制模块，所有项目都由各单位年度总预算和分预算控制。预算不足时，一切费用都要停止核销。属于计划内的预算追加，由经营发展部门在年度计划指标内审批并调整。属于计划外的预算追加，由经营发展部门执行计划外审批流程。严格按照预算执行，由事后考核变为事中控制，避免人为因素干扰。
四、结束语
随着市场经济的发展，房地产的市场竞争逐渐规范。房地产业要想健康持续发展，就必须要建立一套完善的精细化成本管理体系，而且要加强对工程项目成本的监督与分析，对成本的任何信息都要及时反馈，只有这样，才能够给房地产企业制定营销策略提供可靠的依据，提高企业的经济效益。因此，房地产开发项目的精细化成本管理有着非同寻常的意义，直接关系着企业的发展壮大，以及房地产的整体发展。
参考文献：
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[2]张祥杰.浅谈房地产开发成本精细化管理细节[J].经营管理者，2017（25）：148；
[3]佚名.房地产成本控制要点及成本精细化管理[J].城市建设理论研究（电子版），2018，No.261（15）：187。
论文作者:周华源
论文发表刊物:《建筑细部》2018年第27期
论文发表时间:2019/7/31
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