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中国广播业只有通过内外部结构调整，推进广播业和电台的机制创新，才能激发竞争和活力
专业化提高创收能力
有学者曾经以国内三家电台的改革实践，来回顾广播业结构调整走过的不同阶段，并将其作为广播业的结构调整的不同典型。兴起于80年代后期的“珠江模式”，主要倡导和实践“主持人直播、大时段、开放式”方式；90年代初兴起的“东广模式”，以“全天24小时直播，加强热线电话的运用”为内涵。而最近几年的广播改革，则是2000年以来以北京电台为代表的广播频率专业化改革，也可称之为“北京模式”。
经历了“珠江模式”、“东广模式”，当前广播业的结构调整，主要围绕频率专业化的主题，实行与北京电台相似的改革举措。上海广播频率专业化改革于2002年7月15日启动。在节目设置和资源整合上作了重大调整。对外继续保留“上海人民广播电台”和“上海东方广播电台”的呼号，专业设置了新闻、交通、文艺、戏剧、新闻综合、金色、流行音乐、综合音乐（2003年起改为经典音乐）、财经、浦江之声等10套节目。与之相配套，管理机制也进行了改革：各频率总监对节目的导向和质量负责，也对频率的经营负责；在责权利统一的原则下，集团既赋予各频率比原来更大的权力，又和各频率签订年度经济目标责任书。
这种专业化广播改革带来非常明显的市场回报。2002年上海广播业改革后，各频率的收听率稳步上升，创收能力提高，每月广告收入比改革前增长5％。当年，上海广播广告创收1.45亿，2003年又稳步增长达到1.62亿元；近两年，北京电台的广告收入始终名列全国第一，2004年广告收益为3.8亿元；广东电台新闻频率改版和调整后，形成了以制造业为中心的广告优势，2003年仅制造行业广告收入就接近1000万元。“音乐之声”频率在电信行业广告策划上下功夫，通过竞标取得了电信广告在广播电台的总代理。
频率配置 差异定位
北京音乐台台长邵军认为，广播结构调整和专业改革必须考虑两个因素：集团内部的资源配置和广播市场的竞争格局。首先是集团（电台）内部市场细分的情况。一个电台内部的专业频率不能打架，必须相互补充、差异定位；其次，必须根据市场来调整，由市场来决定。比如，北京电台原来有个儿童频道，后来改成生活频率，又改成了体育频率；还有个教育频道，也改成了首都生活频率。
广播结构调整和专业改革必须考虑两个因素。
广播结构的调整必须考虑整体媒介行业的市场格局，考虑广播与报纸竞争、与电视竞争、与网络竞争的市场激烈程度。如广东地区由于可以收看到香港无线、星空卫视、凤凰卫视等港台节目，因而电视行业相对全国其地区更加发达，广播业面临电视的竞争就必须采取与其他沿海发达城市所不同的策略。
相比电视的收视率调查而言，广播节目的收听率调查无论从规模还是从频度上都比较落后，今后广播的改革必须以更科学的市场调查和数据分析作为依据。进行合理的市场细分，为目标听众群提供有针对性的专业信息。此外，还必须充分考虑地域文化的特征，如广东地区的电台多数采用粤语进行播音，而香港地区则因其多元的文化特点，形成了英语、粤语为主，普通话为辅的广播格局。
广播频率的专业化定位和设置，必须考虑所在广电集团的资源配置。同一集团的不同广播频率之间应该差异定位，优势互补，而不要相互争夺、重复定位。以美国最大的广播公司之一的Infinity在纽约的六家电台为例（见表1），不难看出，其面向不同的受众群开设了六个频率，同属一个公司的六个频率之间不存在相互争夺市场的问题。
表1：美国Infinity纽约六家电台类型
序号 名称
内容及对象
1
IOIOWINS
纯新闻电台，主要收听对象是开车族、公务繁忙人士、流动人口等所有需要即
时信息的人
2
K' ROCK
24小时摇滚音乐频率
3
WCBS880
CBS2的广播版，综合新闻和新闻主持人的新闻评述，其中有CBS著名的新闻
杂志类节目《60分钟》。主要收听对象是18～50岁的社会人士
4
WCBSFM
24小时老年音乐频率
5
WFAN24小时体育频率，体育赛事和体育谈话。主要收听人群是体育爱好者
6
WNEW当代热门音乐频率。各种近期流行音乐加热门谈话节目
（资料来源：《新闻记者》2004年9月，P55）
综合还是专业，广播的市场定位必须因地制宜、因时制宜。参照香港的广播专业频道不难发现，其专业频道格局与内地的广播频率基本相似。香港共有13个电台频率，香港电台提供其中七个（见表2），每星期播放逾1000小时节目。香港商业广播有限公司（商业电台）和新城广播有限公司（新城电台）则各自经营三个频道。
表2：香港电台的七个专业频道
序号
类型
内 容语言
第1台
新闻
新闻财经消息、时事评论分析、时事辩论及听众来电节目
粤语
第2台
综合
各类信息、娱乐和流行音乐节目 粤语
第3台
综合
新闻、时事、纪实及听众来电节目、并有当代和精选音乐
英语
第4台
音乐
古典音乐和艺术信息
中英文双语
第5台
教育
提供文教、中国戏曲、长者及儿童节目
粤语
第6台
新闻
24小时转播英国广播公司的英语世界广播频道
英语
第7台
综合
唯一全以普通话广播的综合电台、提供新闻、信息、财经及娱乐节目 普通话
（资料来源：新华传媒工场媒体专刊）
电台的频率专业化改革在操作中，必须审时度势、把握节奏，逐步告别专业频率不专业的情况。此外，电台还要注重节目内容和形态本身的创新。2003年12月1日，中央人民广播电台的“经济之声”频率全面改版，撤消了内容上与财经无关的栏目或专栏，提出了天下财经“任意时间收听，二十分钟搞定”的节目设置思路。该频率在国内广播界首次提出了“轮盘式节目结构”，即：在一天人们收听广播的主要时区，做到将一天里的经济财经信息、相关财经背景和各种动态指数每20分钟播出一次；通过节目直播，实现最新、最重要内容的前置播出，每天滚动播出40次。
区域联合 变弱为强
当前，国内的广播电视集团化管理模式主要是：在同一个省或地区，将广播和电视媒介资源加以整合，成立省级广播影视集团。这实际上是纵向的广电媒介集团，而横向的跨区域的广电集团因触及现行的地方行政分割的壁垒，几乎很难有较大突破。当前的集团化管理模式，对电台的发展总体来说还是利大于弊。集团可以在更高管理层面上对不同电台之间进行资源的优化配置，实现差异定位、优势互补，而且，还可以促进集团内电视频道和广播频率的跨媒体合作，从而降低生产成本、提升经营效益。
但从长远的趋势看，现有的依据行政区域划分的集团化管理模式还有可能被打破，真正按照产业规模和产业集群的需要，由市场来引导媒介集团的格局变化和力量调整。美国广播业由于1996年电信法取消了公司对于同一市场拥有电台数量的限制，导致电台越来越多越来越集中于少数广播集团手中。国内的广播业要进一步发展并参与全国性乃至全球性的市场竞争，也必须减少行政阻力、遵循市场规律，通过适当方式实现资源集中、规模扩大和优化配置。虽然地方电台隶属地方广电集团的管理模式暂时难以打破，但电台之间的跨区域合作（联播、联动）已然兴起。不同地域、区域和集团的电台，通过战略联盟、节目合作等形式实现资源共享，既能在异地播出自身节目、延伸品牌覆盖，又能联手吸引潜在听众、增加广告收入。
时下，不同区域的电台之间的合作在国内方兴未艾。由北京电台等发起组建的（全国）卫星音乐广播协作网便是中国广告跨区域合作的典型尝试。此前，我国广播界还曾出现过旅游广播网、证券广播网等联网运作的尝试。他们的基本动因，都不外乎开源节流以小搏大，提升节目质量扩大电台影响。（全国）卫星音乐广播协作网的目标是“以网为基础，形成经济实体，实现产业化经营，创建全国广播媒体市场化运作方式……强强联合，增强各台在本地的竞争力，占取更大的市场份额，建立影响力巨大的广播联合体，改变广播弱势媒体的地位”。目前，这种跨地区的电台节目联播和协作网络还局限于沿海发达城市的电台，考虑到中西部广播事业的平衡发展，今后，应该加强中西部地区电台的跨区域合作。
关于电台间的跨区域合作，台湾地区广播业的实践策略有值得借鉴之处。如台湾地区大众KISS电台从1997年起，陆续跟台南知音、南投广播、大苗栗广播及台北淡水河广播电台进行策略联盟，形成台湾地区从南到北覆盖的联播网。联播节目除了周二至周四各有一档节目由几家电台制作外，其余大部分节目都是由KISS电台制作；此外，与“联播”结盟稍有不同的是“连线”的联盟方式。不论联播还是连线，其共同点是都在同时段播出某一电台制作的节目，差别在于连线仅仅是节目内容的播放，不包括呼号和广告。连线电台必须自行寻找广告时段的客户。
有学者曾提出电视领域区域联合的构想，建议以目前的行政大区为基础数，由若干省（直辖市、自治区）联合建立七个中心电视台（网）。也有研究者针对报业集团的发展困境提出组建“区域性报业集团”的设想。有学者认为，这种区域媒介资源的整合，也同样适用于广播业的结构调整，在赵丽颖、陈星的《广播发展策略分析》一文中有这样的论述：“通过区域性大台来反映较一致的区域特点同时辅以地方专业台来反映各区域内的个体差异性。这样做能够避免重复建设，有利于集中优势资源办广播，特别在目前西部大开发的政策背景下可以考虑建设广播的‘西部频道’”。
机制创新 绩效为先
广播电台内部的机制创新，对其生产效率的提高和综合效益的改善具有至关重要的作用。北京电台实行频道专业化以后，从一个台裂变成几个专业广播，如何配套地进行机制创新变得非常重要。最终，该台选择了“权利重心下移、单一频率经营”的管理结构。每个专业广播的负责人都拥有人员使用权、创收经营权、财务分配权，可以在电台的总目标下设计本专业广播的发展蓝图，制订经营策略。此外，北京电台还实施了分配制度改革和合理的奖励政策，建立了经营风险抵押制度。
内部管理机制中，科学而合理的绩效制度非常重要。以北京音乐台为例，该台实行“四级浮动”工资考评体系，使工资根据每个月的市场经营状况上下浮动。员工工资包括：基本工资和福利，大概1000～2000元左右；效益工资，根据节目的收听率和市场占有率来分成四级差距，从高到低，而且上不封顶，做得好可以拿好几倍的效益工资。行政部门和技术部门则拿“当月平均工资×工资系数”，系数根据岗位来定，有的是50％，有的是100％。此外，干部还有岗位津贴。一般确定每个月广告收入以250万元为标准，超过了工资普遍提高，达不到则工资都要减少。有时候，广告做到500～600万元，员工的工资可以翻一倍。如果达不到，广告每降50万元，全体员工工资则降一级。
广播频率的广告经营机制创新，主要是结合自身特点和广告市场情况，来选择合理的策略。一般来说，为保证广播新闻采编和广告经营严格分开的原则，走公司代理制是比较理性而通行的道路。如北京交通台的广告经营，就采取了公司代理制，从开始的独家代理发展为多家联合代理、多家联合承包代理、多家联合风险承包代理，进而又发展为多家联合风险专业承包代理。现已形成专业公司团队型销售和战略伙伴型的专业化销售，既将压力和风险转移到广告公司一方，又使广告公司形成了相对的专业垄断经营，避免了恶性竞争，双方都实现了利益的最大化。该台仅2003年上半年的广告招标会的26个标版广告就拍卖了6500多万元。
美国的不少电台除播出节目之外，还从事音乐会、音乐剧和体育赛事等业务的组织。此外，将户外广告业务与电台业务相结合进行一体化经营，也是美国传媒业的一个惯例，如维亚康姆旗下的Infinity广播公司也遵循了同样的业务经营模式。户外广告展示地点的固定性和传递信息的简洁性与电台广告的流动性、反复性和内容的翔实性形成了有机的互补。特别是在糟糕的天气情况下，户外广告曝光率往往急剧下降，电台收听率在此时通常会大幅度上升，电台广告形成了对户外广告的有益补充。
在对一些广播电台台长的访谈中，他们对广播业的发展潜力表示了一致的乐观。北京音乐台台长邵军非常看好广播的赢利能力和发展潜力，他认为：“广播改革的成败主要在于广播人自己身上。2002年，纽约音乐台才35人，年广告收入却高达6000万美元，利润率高达75％，这是其他任何媒体所不可想象的。”
目前，我国城乡有收音机5亿台，全国听众超过12亿，广播的发展具有世界其他国家和地区都难以比拟的优势。随着结构调整的完成，中国广播业将呈现出更具活力的发展空间。
广播结构调整的三种模式
珠江模式 以“珠江模式”为代表的系列台广播改革兴起于20世纪80年代。1987年，“以新闻、信息为骨架以大时段（大板块）节目为肌体”的广播模式诞生。珠江台在传播模式上将听众放到中心地位，听众兴趣与参与成为广播节目的焦点，选择标准上以“取绳中度”为标准将自身定位为大众型、信息型、娱乐型与服务型。节目编排上，则改变以往各自为政、缺少联系的方式，将节目分为几大板块，每个板块都贯穿新闻、教育、文艺、服务四方面内容。
东广模式 以“东广模式”为代表的都市化广播改革开始于1992年。当时上海人民广播电台资源重组，分立出东方广播电台，使其成为独立法人，从而在同一地区形成两家电台的格局，让他们实行有限度的竞争。新成立的东广电台立足于浦东、服务上海，将节目策略锁定信息性、服务性，形成了主持人直播、板块式结构、24小时直播的特点。此外，东广电台也对人事制度进行了改革，从台领导到记者、编辑，都要通过自愿报名，实行双向选择来招聘上岗。与“珠江模式”相比，“东广模式”不仅仅在节目形式上进行了改革，而且在播出和运作机制上进行了改革。
北京模式 “北京模式”源于以北京电台为首的频率专业化电台改革。该台在专业化改革方面摸索出诸多经验：内容选择上，要求各台确定各自的节目范围，尽量将内容限定在定位之内，减少各台间的重复；经营管理上，采取了总合统一下各专业台相对独立地分管宣传、经营创收和组织管理的模式；用人制度上，各专业台实行聘任制，通过调查与群众评议、上级提名、党委讨论之后由电台领导与各级领导聘任。可见，北京电台的改革不仅从节目上为专业化频率建设提供了借鉴，也从经营管理、组织结构等方面进行了有益探索。
附：美国广播业中电台之间的三种基本关系
广播网-加盟台（Network-affiliate）：广播网为加盟台提供节目，并为使用加盟台的时间而付费。广播网因此而获得巨大的覆盖区域、受众群体与广告主，加盟台则因为广播网的高质量节目具有较大的吸引力并从广播网处获得补偿；
区域市场协议（Local Markeing Agreements）：允许同一市场或地区的两个独立电台组成广告及节目上的联合体以使双方获利。这些台要么锁定在同一个市场，要么是锁定同一个地域或服务波段，即两个AM或两个FM，在财产上和法律上保持了一定的独立性和自身的特质；
互动广播（Mutual Broadcasting System）：为了对抗广播网对节目的垄断，一些独立台开始交换节目。1934年，芝加哥WGCN电台和纽约的WOR电台建立了互动广播，所有加盟台必须接收其节目，但加盟台可以拒绝播出他们不想播出的节目。