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2001年7月份，海峡两岸长跑支持北京申奥活动中，家乐福以赞助商的身份出现在海峡两岸各大中城市中。据家乐福中国总部透露，这是自家乐福进入中国市场以来，首次以全国27个店共同参与的形式推动一项活动；另有消息透露，另一家零售巨头沃尔玛将很快进入北京，地址会在被改建的西直门立交桥附近，更有消息表明沃尔玛的选址将会在北高粱桥和索家坟一带，这是继昆明、大连店开业后，沃尔玛又一次走出珠江三角洲。
从两家企业在公众视野中亮相的方式就不难发现，沃尔玛和家乐福今年在中国的发展都似乎有了不小的转变：沃尔玛向沿海有潜力的新兴城市和地区商业中心渗透的趋势加快；而家乐福则把夯实基础、巩固全面进入中国市场的成果，同时改变公众形象，作为今年工作的重点。在进入中国市场5年后，两家最大的外商零售企业在中国的发展区域终于出现重叠。
交锋从2001年开始
1995年家乐福进入中国内地后，采取的是遍地开店、分店采购的战略模式，因此当时来不及组织统一的管理和采购系统。在把中国总部移到上海后，家乐福便着手做一些大的调整。家乐福的负责人表示，对家乐福来说，统一管理的内容包括：发展、市场、IT系统、采购部门、人力资源培训以及有关财务、法律、公关等诸多方面。
而恰在此时，由于涉嫌非正当途径进入中国市场，在向中国政府道歉之后，家乐福开店的速度不得不放慢。和进入中国头两年所做的调整不同的是，通过一些公益活动提高家乐福在中国消费者和管理者中的形象，是家乐福必须考虑的事情。此外，如何把近30个店捏成整体，更好地发挥连锁作用，对家乐福来说更加重要。家乐福很清楚，自己虽然是目前中国外资零售企业中的老大，但优势并不明显，因为沃尔玛今年以来的快速发展，可能随时会动摇家乐福在中国的地位。由此，就不难理解家乐福去年底以来发生的变化。
当然，沃尔玛目前的快速发展态势，也是沃尔玛过去几年在中国的发展脉络下的必然结果。回溯这几年沃尔玛的人才发展战略，我们或许能更清楚地看到这一点。
沃尔玛中国公司的副总裁李成杰曾表示，沃尔玛1996年进入中国市场后非常强调管理人员的本地化改造，“沃尔玛进入中国的这几年中，我们大部分时间是花在考察市场方面以及培训以后在中国发展的管理班底。”
沃尔玛坚信，企业成功和发展必须是以人为本。因此沃尔玛进入中国内地后，除了比较注重商品补给方面做好工作外，尽快提高当地公司管理班子的水平也是工作重点。有了前面几年的铺垫，从2001年开始，沃尔玛的发展速度加快便不足为奇。再加上中国即将在2001年11月“入世”和北京申办奥运的成功，未来中国的商业环境无疑将更加开放。因此，在沃尔玛看来，扩张市场的时机已经成熟，这个时候沃尔玛到其它地方开店，也已经有足够的人才去管理。走出珠江三角洲，加快在中国布点的速度和范围，无疑是沃尔玛中国公司今后工作的重点。
如果说，家乐福的整合资源，是为了在巩固现有成果的基础上以求更大发展，那么沃尔玛快速发展，就是在5年的经验摸索后的爆发。双方调整之后，随着经营范围的重叠，交锋将不可避免。
2001年两家企业出现这样的变化，看来并非巧合。进一步探究这种变化背后的真实原因，我们不妨从两家零售巨头进入中国内地市场的90年代中期开始。
各有所图的进入策略
1995年进入中国市场后，家乐福便短时间在北京、上海和深圳三地开设大超市，很明显，家乐福一开始便采取多点进入的策略，攻势咄咄逼人。之后家乐福用两年的时间完成了内地市场的导入和调整，包括对涉及到公司的商品组合和管理体系。初步调整完成后，从1997年开始，家乐福迅速在中国的大城市铺开摊子，在15个城市开设了27家店铺，速度惊人。家乐福在短时间内遍地开花。
沃尔玛则于1996年首先从深圳进入中国市场，之后沃尔玛小心翼翼地在深圳适应当地市场。5年时间沃尔玛在深圳、福州和大连等地发展了12家店铺。2001年前，沃尔玛仅发展8家店铺，和家乐福相比，沃尔玛在中国的发展速度显然要慢许多。沃尔玛一贯的看法是，开店速度固然重要，但维护公司品牌在中国的形象至关重要。“所以我们在中国发展的同时，要确保每家店都维护我们的形象，我们希望每一个客户进入我们的店后都能很满意地走出去，也就是说我们并不在乎店的数目发展有多快，我们希望每一家店铺都很成功，能给我们消费者很好的服务，给我们的股东很好的回报。”沃尔玛的李成杰表示。
对于两家公司进入中国市场的不同策略，罗兰·贝格上海公司的总经理许健指出：家乐福那种多点进入、全国铺开的策略，市场覆盖速度非常快，通常具有先入为主的优势。但总体上讲，这种战略的风险要大一些，企业管理和物流的成本更大，而企业实现协同效应的时间相应要更长；沃尔玛采用深圳单点进入，然后全国铺开的方式，是一种适应当地环境后的发展模式，这样风险更低，但发展的速度慢。
因此，从进入中国内地市场后的发展战略看，家乐福和沃尔玛公司是完全不同的，但哪种方法更好，似乎也说不清。应该说这两种方法和两家企业的特点是符合的，家乐福有很强的国际市场开拓能力，沃尔玛更注重进入每个区域的店铺能够成功。但是，随着对中国市场的了解，两家企业都开始考虑调整发展战略。
从各自为战到短兵相接
目前，两家企业除在深圳等少数几个城市之外，沃尔玛和家乐福分别在中国不同的区域发展。但是随着沃尔玛进入北京和其它一些家乐福早已经进入的城市，两家企业之间的互相较劲将逐步开始。
家乐福已经明确表示，在中国市场，有30多个城市都是家乐福考虑的目标。家乐福在中国发展的目标远没停止。仅在一个月以前，家乐福就宣布，家乐福广州万国广场店近期肯定会开张。随着就违规开店一事和中央政府达成谅解，可以预计，家乐福的下一轮扩张很快就会开始。
沃尔玛2001年在中国新开了4家店，已经完成其今年在中国预定发展目标的一半。为实现在中国的快速扩张，沃尔玛是否会采用收购的方式呢？
沃尔玛认为中国不像德国、英国、墨西哥、加拿大这些商业已经很发达的国家，这些国家的政府对零售发展有很严格的限制，收购可能是一种比较好的发展途径。对于像中国这样的商业还在快速发展的国家收购并非最佳途径。
沃尔玛虽然已经在东北和珠江三角洲布点，但却一直未涉足华东地区。而事实上，华东作为中国最富裕的地区之一，很早就吸引了大量外资零售企业进入，竞争残酷。目前，光上海就有40家以上超过1万平方米的大卖场。
沃尔玛在考虑布点的时候一贯做法就是制定一套完整的计划，沃尔玛一直强调，如果在准备不充分的情况下匆忙开店，企业在商品补给方面、管理方面、培训方面、后勤支持方面都会有很高的成本。可以肯定，沃尔玛一旦准备工作就绪，将很快到东北、华北发展。
虽然两家公司在同一个城市竞争的场面并不多见，但在可以预见的未来，随着双方在中国跑马圈地速度的加快，双方将不断出现短兵相接的局面。
未来实力对比 中国市场是关键
目前在世界范围，中国是沃尔玛和家乐福经营范围重叠很少的地区之一。鉴于国际上普遍认为中国将以接受两位数的增长速度持续发展几十年，两家企业未来在中国市场的发展如何，可能会直接决定两家企业的实力对比。
事实上，家乐福首席执行官Daniel Bernard就明确提出，家乐福要在2010年在全球零售市场上取代沃尔玛，成为全球第一大零售商。
但是家乐福也很清楚，想超越沃尔玛并不是一件容易的事情，因为近10年来，沃尔玛的规模一直在迅速增长，并已经成为全球500强的第二位。2000年沃尔玛的规模是家乐福的3倍多。究竟是什么让家乐福对自己的未来如此自信呢？
对于沃尔玛在经营上的优势，家乐福十分清楚。沃尔玛最主要的优势在于成本控制；同时，通过其全球网络，沃尔玛可以在1小时内对全球4000多家分店进行盘点，实现实时监控。沃尔玛配送中心运用的交叉作业和电子数据交换系统，补货时间仅为两天，低于美国同行的5天的平均水平。此外，沃尔玛作为一家信息系统极度发达的公司，创新也是沃尔玛快速发展的法宝。沃尔玛最早在美国发展的是传统的美式折扣店，到后来就发展出会员式仓储店，以及购物广场、街区市场(Neighborhood Market)。沃尔玛通过不断探索新零售模式，以适应消费者不断变化的需求。
尽管家乐福独特的店长权限体制和应对竞争对手的速度和灵活性，一度被业内专家认为是家乐福经营上的一大法宝，但分析人士认为，海外拓展可能才是家乐福实现赶超沃尔玛的最好机会。
目前，家乐福国际化的程度领先于沃尔玛，并在大部分有潜力的新兴消费市场中占主导地位。这得益于法国70年代对本土开设大型超市的严格限制，那时家乐福被迫向海外发展，家乐福也因此积累了丰富的国际经验。
这一点可能正是沃尔玛的弱势所在，由于美国市场的巨大，沃尔玛直到90年代才开始进军国际市场，海外开拓经验显然比家乐福更逊一筹。而且沃尔玛在美国最初从小城镇起步，直到今天，沃尔玛在美国的消费者也不是以大城市居民为主。而家乐福最早起步于大城市，对城市消费群的把握力很强。
因此，家乐福要想超过沃尔玛，除完善自己的全球信息系统、发挥自己在经营上的优势外，海外市场的运作将是关键，1999年法国的家乐福通过并购普拉马德斯，使自身从世界零售企业第六位跃升到第二位，并在当年实现销售额519亿欧元，增长高达60.4%，此外家乐福还在2000年初制定了以收购为主的北美扩张计划，希望再次进入沃尔玛的老家美国。但是沃尔玛1999年也通过收购英国阿斯达超市，进入英国市场并于当年实现销售额1627亿欧元，增幅为25.3%。家乐福能否在10年内超过沃尔玛，可以说，最主要是看双方的海外战略进展情况。
家乐福能否赶超沃尔玛，恐怕要到10年后才能见分晓了。