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内部创业的“反脆弱”原则 ●孙黎/赵向阳 大型企业如果不想成为恐龙和猛犸象，何不以内部创业的四大原则来改造创新基因？ “黑天鹅事件”代表着不可预示的重大稀有事件，它们常常带来意料之外的重大冲击，但人们总是视而不见，并习惯以自己有限的生活经验和信念来解释它们。黑天鹅存在于各个领域，包括金融市场、商业和经济等。 为了适应竞争环境，许多企业开始推进公司内部创业。借鉴塔勒布《反脆弱》中的观点，我们提出内部创业的四项基本原则。 原则一：允许“摔坏东西” 让企业内的项目组织或小公司暴露在风险中能够加速优胜劣汰的过程，容错思想和试错机制更会让企业从不确定性中受益。 塔勒布认为很多大型企业、组织甚至金融系统是非常脆弱的，在负面的“黑天鹅事件”下不堪一击；相反，另一些事物却能从冲击中受益。它们经常暴露在各种波动性、随机性、混乱和压力下，反而茁壮成长。“反脆弱性”（antifragile）一词正用来描述这类事物。 大型组织的反脆弱性往往取决于各组成部分的脆弱性。以经济为例，要让整体经济具有反脆弱性并经历进化，每个独立的企业都有必要暴露在风险之中。同样的道理，企业的内部创新实质是在内部组建一系列的项目组织或小公司，让它们暴露在各种风险中，加速优胜劣汰的过程。谷歌成立终极实验室“Google X”来试验各种疯狂的创意。许多项目失败了，例如喷气式飞行背包和太空电梯等，但多年前看似无关紧要的一项投资——安卓操作系统现在已经成为75%的手机的标准操作系统。谷歌对各种新项目的长期信心以及“摔坏东西”的意愿，造就了它的反脆弱。 Google X与传统企业实验室有着很大的不同。AT&T贝尔实验室和施乐的帕洛阿尔托研究中心同样在科技领域实现了突破，但企业本身却没能从新技术中获得实质的经济效益。组织内部官僚、担心丧失既得利益等可能是部分原因，但最重要的是企业没有正确地使用“选择权（option）”。 从下页图1看，选择权是一种试错机制，也称快速失败模型。右边是内部创业的潜在收益；左边则是内部创业的潜在损失。如果潜在损失很低，错误的机会成本低，而潜在收益更高，那么它就能让企业具备反脆弱性——企业从不确定性的积极面中受益，同时也不会因其消极面而遭受严重的伤害。 对于大企业来说，如果能有意识地在内部创业中创建各种“可选择性”，也许就不用依赖于昂贵的顾问建议或卓越领导人的复杂计算和商业知觉。毕竟，你不需要、也不可能每次都正确——这种容错思想让我们获得更多的收益。 原则二：用杠铃策略部署内部创业 积极主动与保守偏执的组合可以让企业免受极端伤害。内部创业项目之间的关联度越小，组合抗风险的价值就越高。 内部创业组合的项目间差异越大，企业的长期绩效与创新能力就越高。企业如果应用反脆弱的选择权思路，将自己置于“错误偏好”的情况下，可以采用“杠铃策略”。 杠铃策略由两个极端条件组成，两者的收益和损失是非对称的。依照这种逻辑，企业可以在某些领域采取保守策略，从而在负面的“黑天鹅事件”面前保持强韧；同时在其他领域承担许多小的风险，以开放的姿态迎接正面的“黑天鹅事件”。例如，企业可以将90%的资源用于持续发展现有技术和产品，而另外10%的资源用于试错。 资源充沛的大公司可以同时进行多种组合的尝试，加速学习和试错的速度。而新创企业由于资源有限，多数情况下只能采取顺序性试错的方法，这也是它们创新效率比较低、死亡率较高的原因。事实上，所有与公司创业有关的概念（项目组合、创新矩阵、公司创业投资等）都可以这样部署。图2展示了一家公司风险投资的组合。在25个投资项目中，近一半颗粒无收，1/3的回报马马虎虎，而有3个项目回报在10倍以上，使风险投资整体上保持了较高的回报率。
同样，内部创业项目之间的关联度越小，组合抗风险的价值就越高。 企业不仅可以通过强化项目的差异增加机会集，还可以对科研前端项目、最小可行产品（MVP）、原型（prototype）、实验上市项目、规模扩展（scale up）项目在时间上形成不同梯次的分布。在合作伙伴的选择上，也可以与大学、供应商、下游客户形成多种方式的合作。 阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，实现“全员参与”。 原则三：扁平组织与平台协作 可增设多个跨项目的内部协调组或咨询联络顾问，将内部创业分散的项目联合起来。 中心化（垂直型）组织与扁平化组织对创新起到不同的作用，并且各有优劣。在管理大师赫伯特·西蒙看来，扁平化组织将内部创业的各项业务组成模块，能够使每个项目专注于核心知识领域，专业服务于不同的客户，从而对该领域的变化更加敏感，反应更加敏捷。以小米为例，公司5000多名员工只有三个层级：创始人组成高管团队，每人分管一个大部门，其中有若干个小团队，每个小团队5人～10人，并设置一个小组长。根据项目需要，团队成员可以随时流动，从而实现了以客户为中心的快速反应。 此外，内部创业往往采用新技术，进入新的市场。自下而上的驱动方式与扁平化组织结构更为契合。稻盛和夫提倡阿米巴经营；海尔将五六万员工变成2000多个自组织；华为“让听得见炮声的人指挥战斗”；还有越来越多的大公司不断对自身进行分拆，这些做法都是在增强企业自身的反脆弱性。 企业需要扁平化组织与自下而上的信息传递机制促进分散化决策、非正式的组织内部合作、横向团队的工作流以及复杂的营销能力。 扁平化组织虽有许多优势，但各个子项目也可能自成一派，隔断了项目间的知识流动与交流。一些想法会因为缺乏内部协调而最终无法产业化：施乐公司的研究院在20世纪80年代就产生了图形界面、鼠标和网络等重要发明，但因为内部协调不力，新技术最终造福了苹果、微软和3Com等企业。 里程碑管理 在软件开发项目中，里程碑一般是项目进程中阶段性工作的标志。在到达里程碑时，一般要对项目进行检查与复盘，比较实际进度与预计计划的差异，并根据差异进行调整计划。其管理优势在于将大项目划分成若干个子项目或若干个子阶段；其次，是通过每一阶段对各人员角色职责的考核和监管，以保证开发过程的进度和质量。
可见，中心化组织对于内部创业并非一无是处。它能够将决策和权力集中起来，统一各种资源，协调与优化各个项目的发展路径。如何平衡组织的中心化与扁平化？一种解决方案是增设多个跨项目的内部协调组或者咨询联络顾问，将内部创业中分散的项目联合起来。另一种方案是建立内部孵化的制度机制，例如组建企业内部的加速器。公司内部创业的分拆机制与公司风险投资结合，也可以更好地减少公司总部的干预，反倒利于内部创业的发展。分拆模式可以使内部创业项目获得独立地位，同时又与母体保持协作关系，更利于与外部企业实现战略联盟。 原则四：让员工获得真正激励 一般的绩效考核很难衡量内部创业，因为创新项目在初期往往是靠无定向的、自由探索或试错的方式来推进的。 在绩效管理方面，企业应采取什么手段激励员工、推动内部创业？传统的KPI往往是自上而下的，可能会使员工过分关注一些效率指标，将注意力从创新上转移。一般的绩效考核很难衡量内部创业，因为创新项目在初期往往是靠无定向的、自由探索或试错的方式来推进的。 与人们的普遍观点相反，一个复杂的系统并不需要复杂的管理机制和绩效管理政策。事实上，少即是多，越简单越好。我们必须为内部创业构建新的业绩指标与考核模式。 谷歌创投的约翰·杜尔提出“目标和关键成果”（Objectives and Key Results，简称OKR）的内部员工考核制度，目前风行于硅谷企业。OKR是一个简单的指导性绩效导向工具。每个谷歌的员工、团队或项目都会自主地提出自己的OKR。项目团队制订大的目标，在团队成员中分解成子目标，并设置优先级。目标导向使每个员工知道当前的主要和关键任务是什么。在每个季度结束之后，同事之间需要相互进行评价。评分高低并不与薪酬或晋升和待遇直接挂钩，而更多的是给员工一个复盘反思的机会：这个季度工作完成得如何？哪些未完成？下一阶段应设置哪些工作重心？在高自由度的谷歌，这种方式能够保证员工相互协作，共同向着一致的标杆直跑。 OKR不会涉及具体数字，也不会给人很大压力。由于目标设定是自下而上的，也就不存在KPI中弄虚作假、掺水和流于形式等现象。同时，OKR不像KPI那样强调执行力，而是更鼓励员工运用创造性的方法达到目标（上页表1）。 哈佛商学院教授乔希·勒纳认为，在过去的十年里，许多美国大公司推出多种措施鼓励创新，但内部创业的收效甚微。摩托罗拉、柯达等老牌企业纷纷以失败收场，其中很大一部分原因是这些企业不愿提供足够的激励机制或放弃控制。他建议大企业采取将研究实验室和风险投资相结合的“混合体制”。而风险投资中的里程碑管理机制，可以为内部创业提供最好的激励与绩效管理模式。 “特种兵”逆袭 沿着新的战略方向，聚胜万合建立了一支“特种兵部队”，流程、薪酬体系、运作模式与其他部门完全不同。 我们2009年创立公司，主要从事互联网精准营销业务，短短两年时间就收获了以电商企业为代表的很多大客户，这20%的主流客户为公司创造了80%的价值。然而也正是由于对大客户的依赖，公司渐渐陷入发展的“怪圈”。 首先，我们的人力成本越来越高。大客户看重的往往是专业化而非标准化的服务，公司必须雇用更多的员工使服务到位；同时，由于客户数量的增加，我们需要更多人力操作实现系统内的广告分割，这样类似于“计划经济”的状态让流程越来越低效。负责广告投放管理的“中央调度部门”疲于奔命，他们每天能够完成任务已经不易，更不要提把工作做得更好。 不仅如此，为了获得更多的大客户，我们需要不断融资，扩大服务范围，但较低的投资回报率让公司面临着“未富先衰”的危机。公司的所有资源、人力和资金都在为大客户服务，或不断去获得更大的客户。我们在某种程度上进入了一种发展刚性——服务的广告主越来越大，但为它们提供的服务也变得越来越复杂。技术本是我们的立身之本，但在整合营销服务中无法体现足够的价值。 当时我们在想，虽然这种非标准化、难以规模化的模式现在看来仍可带来利润，但2年～3年后，它一定会让公司深陷危机。我们亟须从企业内部变革，开发并推广一套全新的产品和服务。 初试碰壁：走入创新误区 我们以为只要技术达到一定标准，自然会获得大客户的青睐，这其实是一种误区。 2011年初，我提出公司要将“技术”与“服务”的关系调整，通过开发互联网广告自助平台，令服务辅助技术，实现产品的标准化。当时我认为，这类似于计划经济向市场经济的转变——前者由人来调配资源，效率必然降低；如果广告主经过培训自助操作，效率自然大大提高。当年的4月开始，原研发团队中的几十位主力人员组成精英团队，封闭式开发新平台，其他人依然从事成熟业务的技术维护工作。所有领导和员工都对新产品寄予厚望，认为它将成功实现公司的业务转型；客户也坚信新产品能够达到更好的效果。 10月，新产品正式推出，却令人大失所望。刚刚研发出来的产品十分粗糙，达不到预期。现在看来，它只是一种最小可行产品（MVP）。公司内部对此争吵不断：销售人员抱怨产品缺陷太多，总是催促研发不断修改、增加新的功能。大客户也并不认为它比之前的技术更好，不愿意接受自助操作的模式。 一开始，我们将这样的市场反应归结于产品的不完善、不到位，总认为只要技术达到了一定标准，自然会获得大客户的青睐。这其实是一种误区。市场反应不佳不完全是产品本身的原因，而是业务团队固有的思维、固有的利益让大家并没有足够重视这项业务：大客户要什么，他们就仍希望继续提供什么。正如克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》的观点：延续性的创新技术更容易被接受——这在我们的客户和业务团队身上都得到了体现。 但我并没有就此罢手，不仅邀请资深合伙人一起大力推动此项业务，还考虑改变目标客户：既然大客户不愿接受新产品，就从小客户入手。为此我们制订了一个十分宏伟且野心勃勃的销售计划，却自始至终没有被实施过。更令人郁闷的是，尽管我们专门在原来业务部门中组建了一个负责小客户的团队，但他们根本没有去吸引小客户，而是继续去找大客户。他们依然用自己的惯性思维在原有的价值网、原有的客户中寻求突破。对他们来说，做小客户的风险太大，而只要搞定一个大客户，可能就完成了全部任务的1/3。 这又印证了一个原则：小市场是不能满足大企业的增长需求的。小市场的潜力可能并不小，但对于大企业来说，它在现阶段发挥的增长引擎作用太弱，企业往往会拒绝进入或选择观望，而这也正是很多大企业一步一步放弃了某些细分市场甚至遭遇小企业“逆袭”的原因。 “特种兵”瞄准小客户 我们建立了一支独立的“特种兵部队”，无论是流程、薪酬体系、运作模式，它与其他部门都完全不同。 公司内部僵持了近半年时间。新产品的研发团队和业务团队的核心人员之间已经产生了极大的不信任。万不得已之下，2012年3月，我提出组建一支极小的团队，也就是“聚效特种兵”，由4个销售人员和2个客服人员组成。团队完全独立，由我亲自带队，瞄准小客户业务。团队只有一个明确的目标，就是今年的亏损不超过500万元，其他的都是边走边看。我相信，当一个新产品或一个新业务尚不起眼时，谁都允许它犯错——公司的投入是小的，即使项目失败也不会对公司造成很大的伤害。 “不专业”的团队成员 组建团队时，业务部门给我指派的恰恰是在团队里业绩较差的几位销售。正是这些在老团队里“不受待见”的成员，成为我最合适的人选：老团队对接大客户，讲究的是知识体系和专业性，这几位成员年纪较轻，没有服务大客户的专业性以及经验。但他们在工作中不仅勤奋，还没有条条框框，可塑性很强。我也将百分之百的精力都投入到该团队的业务上。由于我直接领导、冲在一线，让6名成员的动力十足。与此同时，新业务在前期表现必然不佳，必须由我亲自带头才能顶住来自公司内部的压力。 差异化的薪酬体系 无论从流程、薪酬体系还是运作模式，这个团队与公司其他部门都完全不同。团队成立之初，我们没有设定KPI考核。由于存在太多未知数，我只要求团队每天的业绩比前一天更好。随着业务越来越好，我们按月设定销售目标，按季度设定考核和奖励体系。“聚效特种兵”的基本工资低于老团队成员一半以上，同时加大了浮动薪酬的部分。老团队往往在年底才能拿到奖励，每个人最终拿到手的部分自己较难计算，而新团队的业务提成非常清晰，他们甚至可以计算出一天内自己赚了多少钱，这种激励方法往往是最有效的。 “笨办法”找客户 新的道路其实并不好走。团队成立之初，目标市场十分模糊，我们根本不知道潜在客户究竟在哪里，于是采用电话销售的“笨”办法，在各个领域广泛撒网。我们找过做教育的、做医疗的、做保险的、做移民的……经过一段时间的电话摸底，淘宝商家的比例开始逐渐提升，有效的销售也越来越多。这些客户的要求与主流客户迥异，他们甚至要求平台变得更加简单，简单到经过初步培训后就能够自己操作。 销售额的疯长 自从“聚效特种兵”组建之后，新产品的销售额每月都有20%的增长，几乎每个季度我都在向上调整预期。2013年5月，我们的月销售额已经达到1030万元。下半年，我们的产品和技术也已经进入大客户主流市场。由于实现了由“市场经济”到“计划经济”的转变，我们的广告平台无需大量人力维护，公司解散了原来20多人的“中央调度部门”。在新业务从每月50万元销售额增长到2000多万元的情况下，销售部门员工也只翻了两三倍。 从利润率的角度，新业务也更具优势：随着业务增长一倍，研发投入并不会增加一倍，所以其利润不会被摊薄。与此相比，老业务增长一倍意味着人员也要增加一倍，其利润率基本保持恒定。 2013年底，我们将新老业务分拆，建立不同品牌让其独立发展。 过去的整个团队搭建都是针对大客户的，这样的基因决定了我们只会做大客户，即便做小客户也会本能地用做大客户的方法，导致更加难以实现突破。 破解创新的“魔咒” 破坏性技术的商业化运营往往来自崭新的价值网。 企业资源的分布最终是取决于消费者与投资者的，即使是CEO都难以改变。有时企业明明知道资源、人力、技术不该投到某个地方，却因为被主流客户绑架而不得不去投入。对此作者有一个形象的比喻，即“右上牵引力”：永远有一种力量在推动我们进入所谓的高端价值端，永远有一种力量在推动我们去接触更大、更高端的客户。既然“二八原则”仍然是目前主导的商业规律，主流客户能贡献更高的利润，有更高的广告预算，那么我们就会不断去倾听主流客户的需求，围绕它们配备最优质的资源和人才。很多企业正是因为难以向价值网低端流动而失败，即便它们有最为良好的管理体系，这正是“创新者的窘境”。这也正是我们的广告平台业务前期推进不力的重要原因。我们过去的整个团队搭建都是针对大客户的，这样的基因决定了我们只会做大客户，即便做小客户也会本能地用做大客户的方法，结果导致更加难以实现突破。 从我的经历来看，在一个相对成熟的企业内部，要想做较为重大的创新或变革，必须由CEO发起，同时必须建立起独立的机构。如果机构没有独立，即便是CEO在死命推动，最终也有90%会失败。这个独立的机构必须满足于小的机遇、小的市场、小的利润，因为破坏性技术的商业化运营往往来自崭新的价值网。
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