执行的力量——记湖北稻花香酒业营销公司总经理王心高，本文主要内容关键词为：心高论文,湖北论文,公司总经理论文,酒业论文,花香论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“其实做市场，无非是两个方面的内容：一个是渗透市场；一个是开发市场。我做市场不是为了模式，而是为了行动。”正是这样的务实理念，让王心高在激烈竞争的白酒市场中如鱼得水。
10年前，王心高受命于公司危难之际，担起了稻花香酒业营销公司总经理的重任。从那时起，他食不甘味，孜孜矻矻，带领着他的营销团队，长年累月地南征北战，为完美执行稻花香集团董事长蔡宏柱的战略决策，为完成公司的销售目标而不断地攻城略地。10年来，稻花香的产品销量、销售回款持续高速增长，2009年销售收入突破26亿元，比9年前整整增长了10倍！在这一令人咋舌的数字背后，不知凝结着王心高及其营销团队成员们多少心血与汗水、多少智慧与坚守！
完美的执行
“没有战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈”。这是乔尔·罗斯的名言。但是，一个没有执行力的企业，可能连原地转圈都转不好，更遑论破浪前行了。
也许，内敛外秀、敦厚睿智的王心高在执行力上就像他一米八五的个头一样出类拔萃，而这恰恰被高大的稻花香集团董事长蔡宏柱注意到了。2002年，时任江苏片区经理的王心高被蔡宏柱点将，开始全面负责“稻花香”营销战略的实施。
当时，“稻花香”正处于企业改制后的磨合期，核心市场只有江苏一个；全国各地的营销网络运行不力，加之云南、西安、广西、新疆等地经营渠道过长，营销攻略捉襟见肘。
王心高深谋远虑，一上任就根据蔡宏柱的“开拓全国市场新局面”战略意图和公司的实际情况，迅速调整并制定了新的营销攻略：将“稻花香”分散、零乱且缺乏规模竞争优势的市场进行重新整合，在稳固江苏市场的前提下，调整广东市场，挺进安徽市场，再攻武汉市场和捍卫宜昌本地市场。
其间，他还对“稻花香”营销机制进行了大刀阔斧的改革：将经营型办事处改为服务型办事处，并逐步改为营销分公司；改变过去厂家只管供货、不管市场的做法，而采取先期市场开发、网络建设由厂家负责，货物配送、跟踪售后服务、货款回收由商家负责的方略，从而建立起生产厂家与经销商家的利益共同体……
2005年，在市场开发上，王心高又提出了“核心定位”的营销战略，主动收缩公司过长而松弛的营销战线，集中优势兵力，锁定目标，将宜昌、武汉、江苏、安徽、浙江、广东等确定为六大核心市场，重点投入。在营销战略上，由“点子制胜”转变为整体营销。同时，以六大核心市场为基础，他参与制定了“1＋3”的全国市场发展战略，即以宜昌、武汉为中心的湖北本土市场为根据地，以“长三角”、“珠三角”和“京津唐三角”三大市场为主战场，形成内、外线互为依托、分进合击的市场发展态势，目的是“一年开发一个省，两年成功一个省”，逐步实现四大主力胜利会师，进军全国，问鼎天下。
有了正确的营销思路和营销战略，王心高就率领他的营销团队勇猛出击，冲锋陷阵。他们先后与全国几十万家商店超市、酒店终端建立了“零距离”服务网站，形成了坚实而牢固的终端网络。在坚定执行总体战略的同时，还采用“一地一策、一市一策”的灵活策略，打响一场场攻坚战。
就这样，一个个市场被王心高拿下，一场场战役以胜利而告终。
与此相伴的是，公司销售额和销售回款的直线上升。
2009年年初，集团董事长蔡宏柱又提出了“三华战略”的新思维，确定华中的湖北、华南的广东为两个过7亿元的市场，江苏、安徽、湖南、山东、浙江、重庆为6个过亿元的市场，将华中的河南、华东的江西、华南的广西定位为三大核心开发市场。
王心高迅速行动，奔波于“三华区域”，推进战略实施，着力市场纵深开发。这一年，初战大捷：湖北市场实现销售回款9亿元，占公司总销售回款的35.63％，比上年增长86％，是增幅最大的市场。广东市场在金融危机的冲击下，仍回款6.6亿元，占公司总回款的26.54％，比上年增长37％。“三华市场”实现的销售收入已经和许多以“全国市场”为销售区域的白酒品牌的销量不相上下。
在巩固原有优势市场的基础上，王心高积极向西北、华北市场推进，进行全面布局。2009年，他开发新市场140多个，遍布河南、山东、广西、江西、湖南、河北、甘肃、陕西、内蒙古、贵州、宁夏等地。这不仅使“三华地区”的网点不断扩大和完善，更使西北、华北两大区域步入了实质性开发阶段，为稻花香的长远发展奠定了坚实基础。
战略就是方向。从2005年开始，蔡宏柱每年都为“稻花香”设定营销战略的新目标、新高度：“2005年突破10亿元”、“2006年突破15亿元”、“2007年突破25.2亿元”……这些恢弘的战略目标，曾经让许多人感叹摇头：“‘稻花香’凭什么实现如此大幅度跨越的战略目标？”是啊，凭什么？人们逐渐明白了，一凭“稻花香”过硬的产品质量，二凭“稻花香”营销团队的强大执行力。在风云变幻的市场上，王心高显得镇定自如，谈笑间创造了一个又一个“奇迹”，每年都能顺利完成集团下达的销售任务。
渗透式营销
“做市场不是冲刺，而是渗透！”这是王心高关于营销的一句名言，在稻花香酒业股份有限公司销售公司广泛传播，也曾被许多媒体津津乐道。
近年来，白酒市场的竞争日益激烈，竞争格局也日益混乱无序，终端营销几乎达到了某种畸形的终极状态：品牌买断盛行，“开瓶费”泛滥，“捞一把”就走的“嫖客”式资本渗入屡见不鲜，广告烧钱风日盛……整个行业陷入了一种缺乏理性和自律的漩涡，急功近利，杀鸡取卵。毫无疑问，这将给中国白酒业造成致命的硬伤，给未来的发展埋下隐患。
有人说，中国白酒市场不缺乏战略和资本，也不缺乏冲刺，缺乏的是对市场深层“血脉”的精细梳理。王心高对此有深刻而独到的认识，因此他思路异常清晰，绝不盲目追随市场的疯狂。在确定核心市场、核心品牌、核心销售队伍和销售代理商之后，他对市场进行认真分析，进而坚定地执行了董事长蔡宏柱制定的长远规划，对白酒市场进行全面渗透。
湖北稻花香酒业公司营销总经理王心高（右）与湖北盐业集团副总经理胡泉源在战略合作签字仪式上
渗透不是营销的“同质化”，不是完全依赖于常规手法，如铺货、回访、广告拉动等。“稻花香”的渗透有自己的特色。在产品进入某个新市场时，为避免昙花一现式的“一夜成销量”，王心高就把销售队伍的销售区域进行切割、分散，然后通过几年扎实的精耕细作，一步一步渗透到市场的每一条“血脉”，从而形成“稻花香”独特的网络。
渗透式营销的核心在于市场运作能否按计划实施，是否能够减少和消化销售过程中来自各方面的阻力。这在短时间内不可能得到回报，因此，王心高面临着巨大的压力，其中主要来自两个方面：一是经销商能不能在长期没有赢利或是微利的情况下，继续配合公司的运作；二是公司的信誉能否经受住市场的考验。他带领的营销团队以诚为本，与经销商建立起朋友般的战略合作伙伴关系，有的经销商甚至成了“稻花香”的客户经理。
其实，王心高“渗透”的技巧就是这样，先渗透于人心，然后才渗透于市场。王心高的渗透营销是以一种全新的角度介入消费者世界。他认为：“在实际的市场操作过程中，我直接面对消费者终端，‘倒着做市场’。因为消费者才是产品所能到达的最终端，我要让消费者走到任何地方都能在第一时间内接触到我们的产品。虽然这个过程中所需的资金和人员成本比较高，但却是做好新市场的最快捷径”。
2006年11月19日，“稻花香之约”《星光大道》闪耀孝感特别节目吸引了4万多人的眼球。这与“稻花香”当年与中央电视台联合举办《与您相约》相隔不到6个月，一年中，仅这两次大型文艺演出活动所花去的广告宣传费用，就完全可以用来支付一至两家省级或国家级电视媒体一年的广告费。而用王心高的话讲：“稻花香之所以不去打广告而开展大型活动，就因为我们不单单是为‘卖酒’而卖酒，我们要使‘稻花香文化’渗透到广大消费者的血脉中”。
渗透营销的关键，就在于能够近距离地感受到消费者的“气息”，与客户群建立战略联盟和伙伴关系，从而尽可能地提高产品知名度。对此，王心高感到非常自豪：“比如在湖北市场，我们高峰期投入的人力达到600多人，车辆200多台。把这些力量分到三个市场去配合客户做市场，每个市场同时有200多人和近70台车在做宣传和工作，让我们的客户、消费者、终端都能感受到‘稻花香’的气势和决心，同时对竞争对手的震撼力也非常大。”
近年来，王心高坚定地实施了蔡宏柱制定的“金网工程”，在市场上开始了全面“渗透”，其服务的对象是一级经销商下面的二批经销商、小二批、小型商超，是位于分销商之前的二批下属销售网络。王心高认为，“金网工程”的目的不是想多卖几瓶酒，而是在流通领域建立健全的终端网络，通过终端维护再把这个网络不断完善。
根据地策略
2006年年末，主流媒体刊登了一篇王心高撰写的《区域化营销，蓄积品牌市场突围营销力》的论文，在业界掀起波澜。北京清华大学朱怀江博士认为，这篇论文“为白酒二线品牌区域化营销指明了方向”。
每年都有大半年时间在市场上做调研的王心高，很清楚“稻花香”作为二线品牌，不仅要承受一线品牌高高在上的巨大压力，同时在拓展外埠市场时更会遇到“小品牌”、“地方保护主义”等的围追堵截，所以他认为“稻花香”必须实行营销的“根据地策略”，打一片天地，红一块市场。
宜昌是“稻花香”创业根据地，“稻花香”在整个宜昌市场的销售额一度滑落至300万元的最低点。“只有做好宜昌市场，‘稻花香’才有发言权”。王心高决定，无论外来白酒如何花样翻新，稻花香珍品二号酒始终是宜昌高扬的旗帜。王心高这种强基固本、坚挺核心品牌的区域化营销战略，终于让许多五花八门的外来酒品牌相形见绌，“稻花香”在宜昌市场的占有份额每年都成倍增长，销售收入也上升到一个多亿。2005年后，宜昌成了“稻花香”区域化营销的“金大门”和示范区。
白酒业内有个普遍的观念：欲做全国品牌，必攻北京市场；欲占全省市场，必攻省会城市。自古以来，“九省通衢”的武汉就是商贾云集的重镇。白酒之战，更是硝烟弥漫。稻花香要想实现中部营销的复兴与突破，必先激活武汉市场。
于是，从2004年开始，王心高把武汉市场作为重振“本土”市场的最重要战场，开始大举进军，精心运作。这一战役，他分成“两步棋”来走。
一是文化为市场营销造势。
2005年5月，稻花香集团与《南风窗》、《新营销》杂志和湖北日报报业集团等多家机构共同策划，并成功主办了“稻花香2005中国营销高峰论坛”。来自跨国公司、国内领跑企业的营销专家及业界营销经理人等近400人齐集武汉，论剑营销。稻花香的营销策略与品牌建设引起了与会专家学者的极大关注和称赞。
2009年6月22日，稻花香又以“实现科学发展，振兴鄂酒工业”为主题，在武汉成功举办了“稻花香品鉴顾问高端峰会”。湖北省各界精英、白酒行业专家及学者300余人参加了这次峰会，大大提升了稻花香珍品一号品牌的知名度，为其在武汉乃至湖北市场的推广奠定了坚实的基础。
同年10月24日，由稻花香集团荣誉奉献的纵贯线武汉演唱会在武汉沌口体育场激情上演，稻花香与4万歌迷共同分享了这一文化盛宴。近两个月内，武汉市场共销售珍品一号37055件，配送门票21800张。珍品一号的品牌影响力在消费者心目中得到了前所未有的提升。
为进一步促使稻花香珍品一号深入人心，稻花香集团又在整个湖北市场开展派送1万台电脑、5万部手机中奖营销活动。武汉酒店部在100家核心酒店开展活动，郊县市场也纷纷打款订货。稻花香销量不断上涨，消费者的接受度、认可度、自然点购率迅速飙升。
此外，稻花香集团还在武汉成立了稻花香网球俱乐部，在高端客户群中进一步扩大品牌影响力。稻花香清样酒和稻花香接待专用酒，随之成为省级接待活动的重点酒品。
二是营销多措并举，扎实跟进。
2009年，稻花香武汉分公司为加强销售渠道建设，提升销售量，主动改变酒店部操作模式，将以往的直营转变为直营＋酒店经销商模式。同时，保留大型连锁店系统的直营运作，然后将武汉市场划分为12个区域进行招商。
而流通部也逐渐细化区域、精耕终端，便捷货物配送。
商超部则注重促销活动，5个郊县根据市场配备人员数量，将市场细分区域到人，加大了对客户尤其是酒店客户的拜访力度，使终端网点有了大幅度增加。
同时，公关团购部狠抓大型终端网络单位，全年开发新客户150家，使总的客户量一举达到了270家。
通过以上两方面的强力运作，2008年，武汉市场的销售收入从上年的0.2亿元猛增至0.6亿元；2009年更飙升至1.9亿元，取得了历史性的突破。
王心高和他的团队终于重新夺回了武汉这块“根据地”。
“曾经失去的市场要想再度复兴，是非常难的，犹如战场上夺取失去的阵地。如今武汉市场又走上了健康发展之路，这是个奇迹。2010年，武汉分公司将确保实现4亿元，力争实现4.2亿元。”王心高满怀信心地告诉记者。
“新名酒三大定律"
稻花香酒业公司目前的营销团队已经有近千人。这支队伍，如何形成强大的战斗力，是王心高一直在思索的问题。为此，他提出了“文化营销”的理念。具体说就是营销人员要提高素质，跟进时代发展的步伐；营销过程要有理论作支撑，不能是光凭经验和闯劲；营销管理要引进先进方法和技术。
他认为，一支没有文化和思想的营销队伍，是一支愚蠢的队伍，难以把一个品牌真正做大做强。他更远的想法是让高层营销管理者逐步由“卖酒郎”向“儒商”转变。
在多年的营销实践中，王心高逐渐形成了自己的一套营销理论，其中最有影响的就属他的“新名酒三大定律”。
2009年8月20日至21日，在由中国酒类流通协会和《东方酒业》杂志社联合举办的“首届中国新名酒战略高峰论坛”上，王心高发表了题为《探析“新名酒”崛起的三大定律》的重要演讲。他在演讲中详细剖析、讲解了他的“三大定律”理论。
定律一：信心比黄金更重要。
改革开放以后，时代的巨变创造了一个崭新的白酒市场。在这一崭新的市场里，新老酒业的起跑线几乎是平直的。在这个起跑线上，所有竞争者都是平等的。看谁跑得快，关键是看信心。正因为有了坚定的信心，稻花香人在不到20年的时间里，创造出了“稻花香”这个放射着熠熠光芒的品牌和充满无限生机的巨大市场。
定律二：创新第一，扩张第二。
稻花香在渠道建设中创新出三大营销模式，即战略营销，其价值在于使营销的功能从偶然变得可以预期、可以掌控；渗透式营销，关键在于“渗透和梳理深层营销网络”，近距离地感受到消费者的“气息”，与客户群建立战略联盟和伙伴关系；区域化营销，即“新名酒”只有避开拥堵的道路，建立自己的核心市场，才能驶向快车道。
王心高认为，营销上的创新突破，为稻花香提供了源源不断的内力，“如果按照传统模式来操作，我们的速度的确有点不可思议，但经过思考、创新，稻花香的营销模式是超前的，超前的模式就应该取得超常的发展。”
定律三：品牌优势与品质成正比。
奉献精品产品，是每一个企业永恒的追求，一个讲诚信的品牌才会有强大的生命力。
在厂家与经销商关系上，王心高认为，市场开发是厂家、商家和广大消费者共同完成的。厂家与商家的关系，不仅仅是买卖关系、利益关系，也是朋友关系。因此，我们以“经销商与厂家共同投入＋社会投入”模式开发市场，坚持用诚信服务与真诚合作来培育市场、开发市场。在群雄逐鹿终端市场的今天，这种真心实意与经销商共谋发展，让许许多多的商家和企业捆绑在了一起，荣辱与共。
目前，稻花香已拥有5年以上的经销商100个，10年以上经销商50个，形成了4个销售过亿元的省级市场，培植了3家销售过亿元的经销商、20个销售额2000万元以上的经销商。这些无疑都是稻花香坚持品牌策略和诚信原则的结果。
2010年，稻花香销售收入剑指33亿元，未来5年销售收入将达到80亿元。在本次采访结束的时候，王心高踌躇满志地说：“站在新的起点，我坚信稻花香的品牌力量，我将坚持不懈地努力奋斗，向‘茅五稻’的目标快速挺进。”
王心高，“建国60周年华樽杯10大品牌经理人”获得者；首届“中国营销金麒麟奖十大新锐营销标杆人物”获得者；首届“中国酒业营销金爵奖营销成就奖”获得者。他致力于中国传统文化在现代管理与营销中的实践运用和研究工作，具有10年市场一线营销管理实操经验，历任稻花香酒业分公司总经理、大区总监、营销总经理等职，同时他还是《中国联合商报》、《消费日报》、《名人传记·财富人物》等报刊的特约撰稿人。