“苏京美”新政成绩单，本文主要内容关键词为：成绩单论文,新政论文,苏京美论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
京东、国美、苏宁在2014年8月先后公布了当年上半年的财报，这是各家“新政”之后交出的第一份成绩单。面临时代巨变，面对共同的竞争对手——主营家电、身陷巨亏却喊出“赚取千亿利润”的京东，当年在线下伯仲难分的苏宁国美已经彻底分道扬镳。苏宁不惜一切代价转型、连字号都改成了苏宁云商；国美对电商浅尝辄止，口头上说得热烈，实际上采取保存实力、待机而动的策略。 在未来，如果营收大幅落后的国美在“回归主业”的道路上没有大的起色，那么当下的三国厮杀，就有可能演变成苏宁与京东的楚汉两雄相争。 营收：不再三足鼎立 2014年上半年，京东营收同比增长64.4%，以512.7亿元夺得第一名，苏宁以511.5亿元屈居第二。苏宁令人吃惊的不是与京东1.2亿元的营收差距，而是同比7.9%的降幅。采取“保守疗法”的国美反而取得7.4%的增幅，但291.2亿元营收（上市部分）与京东、苏宁的差距着实不小。看来，三国杀要变楚汉争了（图1）。
国美将电商放到了从属地位。财报称：“本集团将国美在线的采购、物流、门店继续进行整合，使国美在线从原来独立运营逐渐转变为与整个集团的整体运营，共享本集团的低成本高效率供应链。”说得好听，实际上是国美在线失去了独立运营资格。 苏宁对2014年上半年营收下降给出的解释为：“2014年进入‘转型的实质阶段’和‘战略的执行阶段’。因此一季度营收出现波动，但二季度已经与2013年同期持平，环比增幅达24%，互联网业务环比增长51%。” 除了营收，电商更喜欢用总交易金额（GMV）来相互攀比。根据财报，2014年前6个月京东GMV达到1071亿元，其中自营、第三方分别为704亿元和367亿元。但是，京东512.7亿元营收中，自营业务收入为488亿元，平台服务收费24.7亿元。自营业务GMV是704亿元，营收488亿元，两者之间的差值应当是京东各种打折、促销活动造成的。这样一来，京东按原价报出的GMV就有了30%的水分。 电商掉队将沦为二流角色 评价企业的社会经济地位主要看规模而不是利润。规模意味着该企业在国民经济中不可或缺的地位。当年黄光裕成为首富时，国美的利润并不算高，但仍是家电零售行业的老大。电商对零售的颠覆趋势已经表露无余，国美畏首畏尾投入不足，如果电商掉队将沦为二流角色。 效益：低毛利率之痛 2014年上半年，苏宁、国美毛利润率分别为14.8%和15.2%，京东只有10.6%。所以，尽管京东营收较苏宁高1.2亿元，毛利润却少21.7亿元（图2）。 这个现象背后所体现的问题是，京东10.6%的毛利润率还是自营与第三方服务收入合并的结果。如果拆开看，京东直营的毛利润率只有7%（假设提供第三方服务毛利润率为80%；如果提供第三方服务毛利润率为70%，则直营毛利润率为7.6%）。这样算来，京东直营部分的毛利润率仅相当于苏宁、国美的一半。 毛利率低在哪儿？由于“差价双倍返还”式的价格战，苏、美、京的零售价不可能有“肉眼可辨”的差距，问题应该出在进货端。但京东采购量大、运营效率高，存货周转和账期分别只有32天和39天。另外，京东在预付款方面也远比苏美大方。2014年6月末，国美预付款余额约为22亿元，苏宁为35亿元（获得预付款最多的前五名供应商为：三星、美的、海尔、苹果、西门子）。2014年二季度末，京东“预付及其他流动资产”高达107.8亿元（比苏美两家之和还高一倍），其中包括预付的货款、广告费、房屋租金等。如果是因为资金紧张，拿不出大笔预付而没能享受更低的进货价，那么京东上市融资后，资金不会成为问题。 规模大、转周快、大笔支付预付款，家电厂商凭什么厚苏美薄京东呢？原因可以从两方面找：一是苏美与家电厂商“不打不成交”，形成“新人”难以企及的默契合作；二是苏美基于近二十年的经验，能够更准确地预估林林总总家电产品的销量，把“预付资金、买断款型”策略运用得更好。 俗话说“钱能解决的问题统统不是问题”，京东毛利润率低恐怕不是钱能解决的。 说到京东的效益，有一点值得注意：2014年上半年，京东履约成本为33.6亿元，相当于488亿元自营收入的7%，与毛利润率相当。这恐怕不是巧合，而是刘强东对自营心态的写照——把送货成本赚出来就得。其实，按照京东的经营模式，履约成本完全可以计入直营业务的营业成本（正如麦当劳可以把送外卖产生的费用列入营业成本）。如果这样，京东自营业务的毛利润率刚好为零。 苹果的封闭体系保障了用户体验，但苹果产品的价格高高在上。京东封闭体系保障了购物体验，却培养了用户廉价甚至免费享受的习惯。结果，京东只好用不赚钱的自营业务赚人气、树口牌，靠为第三方卖家提供服务赚钱并推高GMV。 毛利润低本质上是创富能力不足 假如饭店炒一盘菜，原料、人工、房水电费等费用都算上成本为9元，而客人只愿意为这盘菜付10元，毛利润率就只有10%。隔壁饭店同样的一盘可以卖到18元，毛利润率为50%，因为顾客心目中感觉这家店的服务、口味有独道之处。把成本9元的菜炒到顾客愿意掏18元不容易，于是只卖10元，用低价去和隔壁竞争。创富能力不足是中国企业喜欢打价格战的根本原因。
投入：前所未有的物流建设 苏宁在财报中称“在物流业务上的超前投入带来折旧费用增加以及继续加大信息研发等方面的投入。截至2014年6月末，苏宁拥有的物流仓储及配套总面积达到了352万平方米。由8个采购枢纽中心、57个区域配送中心、352个城市转配中心、1583个快递网点构成的仓储配送网络初具规模，可覆盖全国90%的区县。” 投资于物流体系建设的资金将化为房屋、设备、软件、土地使用权，以各种名目的“非流动资产（non-current assets）载入财报。所以，查看非流动资产的情况就可知晓各家投资物流建设的力度。 苏宁、京东对非流动资产的分类方式不完全相同。京东将房产、设备及软件归为一类，苏宁的固定资产主要为房产及设备（京东多了软件这项）；苏宁的无形资产主要包括土地使用权及软件，2013年6月末京东无形资产约为两亿元，与腾讯交易后升至76亿元，应当与物流无关；京东将土地使用权单独列出，所以下表还是将京东的土地使用权列为无形资产。尽管两家分类上有交叉，但各家将各自的相关资产加起来不会出现重复计算。2014年6月末，苏宁固定资产、在建工程和无形资产合计226.8亿元，而京东对应资产仅为39.3亿元。之所以拿出这三项非流动资产进行比较，因为物流建设投资形成的资产是它们的子集（图3）。 如果说苏宁庞大的非流动资产包括门店资产（不过，相当一部分门店是关联公司苏宁置业租赁的，不在苏宁云商资产负债表中），其中物流投资总得占2～3成吧？那就是40～60亿元了。另外苏宁44.7亿元在建工程主要是建设中的物流设施，仅这个部分就大于京东三块与物流相关资产的总和（39.3亿元）。 再看国美，2014年6月末，“物业及设备”账面值仅为43.4亿元（1075家门店的设备、设施及31家自有门店），没有在建工程。 钱不是万能的 根据招股文件，京东上市前融了二十多亿美元，其中2/3用于打价格战，1/3用于自建物流体系，总投入不超过40亿人民币元。自建物流这块招牌，撑起了京东400亿美元的市值。苏宁的投入数倍于京东，却没有获得应有的效果，可见钱不是万能的。 对比国美，苏宁亏在哪？ 2014年前六个月，苏宁经营亏损10.3亿元，2013年同期盈利8.4亿元，国美却取得近7.4亿元的经营利润。两家原本同质的公司，业绩差别如此之大，稍加对比可以发现苏宁亏损的三个原因。 一是为转型导致人力成本攀升。为全面转型，苏宁在电商、金融、物流三个大方向上招兵买马或提高待遇。2014年上半年，国美人力成本为10.4亿元，而苏宁竟达28.6亿元。苏宁营收不到国美的两倍，人力成本为国美的3倍，如果不激进地推进转型，苏宁可以节约10亿元人力成本。 二是关闭弱势门店、缩短战线、减轻线下负担的策略执行得不坚决。目前，苏宁旗下连锁店达1583家，国美约为1075家。2014年上半年，国美每间门店销售金额为2709万元。假如苏宁易购占比为20%，则每间门店销售金额为2585万元。换言之，苏宁不太舍得关闭绩效不那么理想的店，国美则毫不手软。2014年前六个月，国美租金占销售收入比例由2012年同期的6.3%降低至5.3%。 三是“线上线下同价”降低了毛利润率。2013年上半年，苏宁、国美毛利润率分别为15.2%和15.3%，对比2014年同期，分别为14.8%和15.2%。国美基本没降，苏宁却少赚了两亿多元。 有个问题耐人寻味，那就是苏宁既然决心向电商转型，为什么不逐步压缩实体店的规模？如果把店面数量降至1000间，用省下的房租及人力成本补贴电商平台，财报数字要比现在好看得多。 张近东不是这样认为的。马云花53.7亿港元参股营收45亿元的银泰商业（最终将获得不低于25%股权）；腾讯、百度与万达集资50亿成立合资公司；腾讯斥资15亿元获得华南城9.9%股权……说明张近东、马云、马化腾、李彦宏都没有把线下门店视为负担，而是宝贵的财富。未来，1500多家门店将是苏宁开展O2O业务的桥头堡，如果每家门店每天平均有1000人光顾，全年将迎来5.5亿元客流收入。 扛亏损也是一种能力 苏宁虽然开始亏损，但张近东却能牢牢把控制权，刘强东一直亏损而且因为融资早已失去控股权却能不让大权旁落，而当新浪亏损时创始人王志东却被扫地出门。管理团队能带领企业挣钱是本事，能扛得住亏损也是一种能力。 京东的两难处境 多数电商都有两种收入模式：一是自采自销赚取差价的自营模式；二是为第三方提供销售服务赚取佣金的开方平台模式。自营模式起家的京东，正转向两种模式的混合。2014年二季度，第三方卖家在京东的销售额在630亿元总交易金额中占比37.8%，而2013年同期是22.6%。考虑到庞大的体量，京东的转型极为迅捷。 京东为何要转型？ 首先，转型是做大规模的必由之路。刘强东非常在意京东在规模上赶上并超过阿里。单凭一己之力，京东无法实现这个宏伟目标，必须依赖第三方的贡献。2014年第二季度，京东630亿元GMV中第三方的贡献已达238亿元。 其次，转型是流量变现的有效方式。2014年二季度，京东活跃用户数达3810万，自营商品不能完全满足他们的购物需求。第三方商家即填补了空白又给京东带来可观的收入。2014年二季度，京东从第三方卖家取得近16亿元收入，同比增加186%。 京东转型面临两大挑战。 第一是保证商品质量及良好购物体验。刘强东与乔布斯一样有极强的控制欲。乔布斯打造了软件、硬件、服务一体化的、封闭的生态系统。刘强东则力图将与购物体验相关的环节全部纳入掌中。自营商品的质量、价格及配送都做得可圈可点，成为京东向天猫等其他电商叫板的王牌。 第三方卖家大量涌入，保障用户享受与京东自营同样的购物体验是极大的挑战。刘强东的决心毋庸置疑，但打假是个系统工程，信誉体系建设、管理经验积累一个都不能少，光有“零容量”的狠劲儿是不够的。2014年二季度末，京东有3.8万个卖家，而阿里的三个平台（天猫、淘宝、聚划算）共有800万个卖家。京东与几万个卖家斗了几年，阿里已经与几百万个卖家斗了十几年。刘强东过去可以嘲讽天猫、淘宝上面有假货，但京东与假货斗争的经验有阿里丰富吗？ 第二是自建、自营物流进度的挑战。如果自建、自营的物流体系的进度跟不上GMV的增长，即使克服了假货问题，也会有相当一部分用户被京东吊高的胃口（什么东西都希望次日送这）得不到满足。 京东用了7年，形成处理1000亿级GMV物流体系。假如进度加快2.5倍，每年增加处理500亿级GMV的物流能力，恐怕仍然跟不上京东的扩张步伐。如果不能成功应对两大挑战，多年来依靠自营、自建（物流）树立的口碑遭到蚕食，京东将会失去自我。 今天没有“三国杀”，未来或许有 时势造英雄，英雄亦适时。京东是顺应电商大趋势的英雄，气势如虹。但自营业务不赚钱，自建物流难以跟上扩张步伐，充斥大量第三方卖家的京东会越来越像天猫。 苏宁近几年的转型可谓吃尽苦头，但张近东丝毫没有采取守势的意思，反而扩大人员编制、投资物流建设、介入新业务（PPTV、苏宁互联等），坚持不收缩线下门店……无人喝彩却矢志不渝，这种英雄气概两三年前曾在刘强东身上有过充分体现。 国美老大身陷囹圄，代理人张大中老成持重，线下收缩门店降低成本、稳扎稳打；线上摆个空架子不真烧钱，保存实力；观察苏宁、京东得失。待黄光裕重掌帅印未尝没有机会后发制人。 今天的国美暂时没有了锐气，“三国杀”无从谈起，要看好戏需要等几年。
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