实现中小股份制银行的战略转型，本文主要内容关键词为：股份制论文,战略论文,银行论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
明确转型目标
战略转型是中小股份制银行成功实现股改上市后，面对新形势、新挑战的又一次重大举措，前途光明，道路曲折。实现这一“华丽转身”，必须要有明确的目标。
较低的资本消耗
巴塞尔资本协议从1.0版本到3.0版本的演进，美国从《格拉斯斯蒂格尔法》到《多德-弗兰克法案》的出台，将对全球金融监管产生重大深远影响，其强化监管的核心就是“资本！资本！资本！”。综观国际先进银行的实践，一个重要的特点就是这些银行高度重视对资本的科学管理，能够自主地利用有限的资本制约银行规模的无限扩张。国际先进银行通过对经济资本的主动分配，并运用RAROC或EVA等风险调整收益的方法，建立经济资本约束机制，促进银行业务结构和资产结构的合理调整，优化资源配置，提高资本的使用效率。
在国内，尽管近年来银行资本约束理念得到明显增强，但是在中国经济传统增长模式大背景下，仍有一些基层银行存在强烈的“速度情结”和“规模冲动”，忽视全行资本约束的刚性，热衷于规模竞赛，过快地消耗了前几年股改上市筹集的宝贵资本。这不仅与现代商业银行的经营规律背道而驰，也是新形势下银行资本约束所难以容忍的。未来几年，商业银行将面临更严格的资本和流动性要求，经营成本将持续上升，中小股份制银行必须尽快全面引进经济资本概念，强化风险计量，以便对经营绩效实施经济资本调整，强化基层单位对风险资产的自我约束，树立资本有限性和有偿使用的观念，加快建立与国际先进银行接轨的经济资本约束机制。
稳定增长的市值
国际上通常把净收入作为银行的短期目标，把市值的稳定增长作为银行的长期目标。近二十多年来发生在西方商业银行的几大进步，如风险计量的精细化、资本配置的复杂化、管理体系的扁平化，其背后都是为了追求银行市值的最大化。
过去几年来，中小股份制银行通过迅速扩张规模，实现了效益、质量大幅提升，初步奠定了市场竞争地位和可持续发展的基础。但是，在资本、信贷和存贷比监管日趋刚性、利率市场化不断推进、宏观经济周期调整日益明显的环境下，这种依靠高资本消耗扩大规模、实现高额利润的发展模式已走到了尽头。可以说，银行已进入一个没有历史经验可以借鉴的全新发展阶段。
在新的经营环境下，中小股份制银行能否实现从优秀到卓越的转变，能否成为一个被各种利益相关者认可的好银行呢？答案在于是否能够实现银行市值的持续稳定增长。必须看到，稳定增长的市值目标的实现，是多种因素共同作用的结果，包括社会、评级机构、监管部门、客户对银行衡量标准的转变等等。就银行自身而言，为实现市值稳定增长就必须不断提升ROE水平，加强与市场良性互动，优化业务结构，增强利润可预期性，改进经营效率和资产质量，确保基业常青和实现可持续发展。
高超的服务能力
近年来，我国中小股份制银行改革持续推进，经营管理明显改进，已经形成了多层次、多方位的服务体系。但是，从行业竞争格局来看，还存在客户差异化经营不够、市场定位不清晰、服务同质化、大客户竞争激烈等问题。在新的经济和监管环境下，中小股份制银行强化服务和市场导向理念，打造高超的服务能力有三个重要意义：其一，更好地服务客户，提升客户满意度。商业银行要面向市场，服务大众，始终把客户的需求摆在银行经营管理活动的首位，提高消费者保护意识，以优质的产品、高效的服务，最大限度地满足客户个性化、知识化和综合化的金融需求。其二，降低资本消耗，提高资本使用效率。传统模式下的银行服务一般是围绕存贷款业务的效率和质量展开，以巩固客户关系，提升客户忠诚度。在新的经营环境下，银行改进服务质量、提高服务水平、增加服务性收入也是提高资本使用效率，突破资本约束“瓶颈”的必要手段。其三，增强与市场的互动，促进市值稳定增长。作为一家上市商业银行，其发展战略、市场定位、业务结构、经营效益和管理效率等能否得到各种利益相关者的高度认同，对于银行的经营发展和市值稳定增长具有高度的相关性，因此提升服务水平也是强化与市场良性互动理念的重要组成部分。
强大的风控能力
未来经济增长的不确定性、日益强化的监管环境，使银行面临的风险更加隐蔽，更加多元化，更具杀伤力。商业银行面临的风险种类和范围在明显增多，不仅包括国际金融危机以来地方政府融资平台、房地产行业、产能过剩行业等带来的信用风险，也包括在经济增长速度放缓的环境下，少数基层机构的员工内外勾结、欺诈作案可能导致的操作风险。与此同时，利率市场化进程加快和汇率走势的扑朔迷离使之还面临着日益凸显的市场风险。在企业社会责任日益引起社会广泛关注的环境下，声誉风险也正在成为威胁银行安全的“炸弹”。
如果银行不顾风险导致巨额损失，按照监管要求，就必然相应地进行拨备，侵蚀或消耗资本，或冲减利润，这反过来必然会降低银行的市值。因此，在新的经营环境下，中小股份制商业银行要进一步强化全面风险管理观念。以风险度量为基础，以定价覆盖风险成本和风险资本的配置为两大管理手段，对各类金融风险进行既专业分工又综合统一的管理，逐步建立与国际接轨的全面风险管理体系。
领先的创新意识
创新是银行实现战略转型的重要依托。在新的形势下，中小股份制银行应以满足客户真实需求，提高金融渗透力，为资产负债表对冲风险，真实转移和分散风险为目标，坚持风险可控、成本可算、透明度高、风险补偿能力充足等原则，强化创新的组织推动和人才队伍建设；以降低资本消耗，强化表内表外业务、国际国内业务产品和服务竞争力为导向，有效推进金融创新。
强化转型措施
当前，世界经济调整、国际金融改革助推国际银行业转变发展模式。复杂业务成本的上升、股权投资管理标准的提高、杠杆率监管标准的实施以及流动性和场外衍生交易限制的强化，使西方商业银行高风险、高回报时代成为历史，金融转型、重组、变革潮流浩浩荡荡。中小股份制银行必须把握国际银行业发展大势，并根据国情和自身发展情况，加快战略转型。
坚持资本约束下的理性经营
在资本有限性和监管刚性的约束下，以少量资本获取最大化收益，是摆在银行管理者面前的重大现实课题。一是必须符合资本监管要求。在资本充足率方面，银监会提高了资本定义标准，扩大了资本风险覆盖范围，大幅度提高交易业务的资本要求，提高交易对手信用风险资本要求，引入针对系统性风险的资本标准，核心一级资本、一级资本和总资本三个最低资本要求比例分别为6％、8％和10％。对所有银行设置0～4％的超额资本监管标准，以抵御经济周期波动，对系统重要性银行设置l％的附加资本要求。在动态拨备率方面，银监会对商业银行贷款损失准备金占贷款余额的比例实施动态管理，原则上要求不能低于2.5％，同时贷款损失准备金占不良贷款比例原则上应不低于150％，按照两者孰高的要求执行。在杠杆率方面，银监会分别从杠杆率的计算频率、信用转换因子(CCF)和衍生品计入资产的计算方法等方面对杠杆率指标进行了相关规定，并将监管标准设定为4％。在流动性比率方面，银监会目前使用存贷比、流动性比例、核心负债依存度、流动性缺口率、流动性集中度和备付金比率等。银监会将引进流动性覆盖率和净稳定融资比率，两项监管标准均为100％。中小股份制银行应积极适应这些监管的新变化，创新更多手段和工具补充资本，实行科学主动的流动性管理。二是要实现最大化资本收益。通过运用RAROC或EVA等风险调整收益的方法，优化经济资本配置，制约风险资产过快扩张，促进银行业务结构调整，提高资本使用效率。强化各业务条线和分行的资本有限性和有偿使用观念，构建与国际先进银行接轨的经济资本约束机制。银行为业务条线分配资本时必须要满足三个方面的要求，即要能够覆盖相应的经济风险，要满足监管的要求，在每一条业务线上要保持具有竞争力的资本充足率水平。
坚持专业化和特色化发展道路
经济增长方式转变、结构调整、低碳经济发展、监管约束日趋严格，要求中小股份制银行打造专业化、特色化发展优势，不片面追求“大而全”，而是要强调“专而精”、“专而特”。近年来，中信银行以走在中外竞争前列为目标，不断打造专业化和特色化经营能力。
第一，优化经营决策体系。强化总行决策中心、管理中心与风控中心作用，强化业务主线部门在全行业务发展的推动作用，突出分行区域管理与营销中心功能，突出支行产品销售与客户服务中心作用。同时，中信银行根据自身条件，逐步推行事业部改革。在完全实行事业部之前，我们根据业务特点，先行在总行内部分类设置一些准事业部，比如信用卡中心、投资银行中心、托管中心、汽车金融中心等。对分支机构相应部门强化垂直管理，推进机构扁平化和营运集中化管理。
第二，优化风险管理体系。一是以先进的理念和文化为导向，建立健全全面、独立、垂直、专业、高效和差异化的风险管理体系。按照前、中、后台分离和风险垂直管理的原则，完善风险管理架构，加强风险集中管理和监督，提高信贷审批效率。二是加强全面风险管理。通过体制机制的优化调整，强化信用风险、市场风险、操作风险、声誉等各类风险的综合管理。我们特别重视对政府融资平台、房地产贷款、产能过剩行业的信用风险管理；重视操作风险管理，集中力量加大了对重点机构、重点部位、重点人员的监控和防范；为防范市场和流动性风险发生，强化了市场风险管理委员会、市场风险授权审批小组、市场风险管理专职委员部门的三级审批体系，规范和健全市场风险的识别、计量、控制等环节，完善三级备付方案、定期进行压力测试。三是高度重视风险管理量化技术开发和应用。以实施巴塞尔新资本协议为契机，加强包括客户评级、债项评级、高级法应用等方面的工作。
第三，优化市场营销体系。中信银行逐步形成了纵横交叉、协同互动的营销体系：一是提升全行整合营销和业务条线专业化营销能力。比如通过建立健全市场营销委员会和中间业务委员会，加强在战略客户营销和管理户的协调和配合，提高营销效率。二是提升区域营销组织和推动能力。在分行层面重点推进区域营销组织体系改革和分支行间的业务流程再造，强化对辖内各业务条线的专业化统筹营销与服务能力、垂直管理能力，加大分行间直接的业务合作。三是提升专业化营销能力。为逐步变“小总行、大分行”为“大总行、小分行”，强化专业化营销团队、作业和经营中心建设，比如对重点行业抽调全行精兵强将，组成行业营销小组，对资金清算、单证业务、信贷放款、离岸业务、资金市场业务、网上银行业务、电话银行业务等进行集中化、专业化运作和管理等。四是提升营销渠道对营销的支撑能力。强化网点改造力度，使网点成为整合交易功能与销售功能的多渠道金融服务中心，为客户提供一站式、综合化金融服务平台。同时，根据客户和区域特点，发展功能性网点，集中经营，打造专业化优势。适应现代技术和客户需求的变化，大力推进操作电子化、客户服务电子化等现代化运营方式，提高科技替代率。
第四，优化运营保障体系。一是提升系统性保障能力。比如银行的战略管理、信息技术系统、会计、运营结算、人力资源等运营保障部门的体制机制建设，应向更好地服务于银行业务和经营方式转变的方向调整，提高管理效率和对前台部门反应速度。二是推进流程再造。业务结构的调整、产品和服务创新需求的增加，都要求银行加快流程再造，实现从部门银行向流程银行的迅速转变。比如，应根据业务的相关性程度调整内设部门的职责范围，进行前、中、后台的分设与衔接，实现业务集中处理。再如，建立区域后台处理中心，集中进行票据处理和会计运营，实现银行运营的工业化、标准化、自动化和专业化。
第五，优化业务结构。一是调整资产负债结构。提高主动负债的比重，增强对负债的主动调控能力，特别是通过应用主动负债金融工具，以创新的金融产品推动负债结构的转型。增加负债来源，降低贷存比，特别是要增加非贷款户存款、结算性存款、储蓄存款。二是调整贷款结构。随着资本约束日益刚性，按照风险调整后的收益率优化信贷资源配置。通过提高风险溢价、优化资产结构等方式，使有限的信贷资源重点支持低资本消耗、高定价的客户贷款。优先满足风险调整后综合收益高的优质战略客户，提高中小企业贷款和高价值客户的占比，确保高收益资产增长，提高风险资本同报率。在零售资产业务方面，重点发展个人按揭贷款、汽车消费贷款、信用卡循环贷款这类高收益的一般性贷款。三是调整收入结构。银行中间业务覆盖面广、产品差异性大、价格敏感度低、复制难度高、增长潜力大，一般不增加银行风险资产规模，除担保和信用衍生交易外，基本不承担信用风险和利率风险，用于覆盖非预期损失的经济资本占用少，风险扣除低，盈利能力强。因此，大力拓展中间业务，可以有效缓解银行规模扩张和资本短缺的瓶颈约束，促进银行经营结构和盈利模式转变。银行应特别加大对中间业务收入贡献较大的对公对私理财业务、投行咨询业务、银行卡等业务的拓展力度。四是调整客户结构。资本市场和利率市场化的发展，必然逐步分流大型优质客户，压缩来自大型优质客户的盈利空间。这就要求银行积极进行客户结构的调整和优化，增加高价值客户，特别是对公战略客户、中小企业客户、对私贵宾客户和私人银行客户。中小企业客户风险较高，但银行议价能力强，收益也高。通过相应的定价手段转移和控制风险，银行可以找到风险和收益的合理平衡点。零售客户方面，注重客户分层管理，在客户细分的基础上，建立起支持零售业务持续发展的基础客户群。
第六，打造特色化发展道路。在对公业务上，中信银行坚持“双优双主”的对公客户定位策略和“一二三四”的对公发展策略，对公业务市场地位进一步巩固和提升。“一”即成为特定区域内中小股份制银行对公业务主流银行，“二”即总分行两级管理，“三”即总分支三级营销，“四”即公司理财、投资银行、中小企业、产业链金融四个平台。在零售银行发展上，中信银行坚持建设“全功能”零售银行的发展目标，坚持“三维四动”发展策略和客户积累、客户经营、客户价值提升“三个环节并举”的发展路径，坚持打造以中高端客户服务体系、高客户集中经营度和高科技替代率为特征的“三高”服务体系，坚持突出理财、信用卡、消费信贷“三个盈利点”。经过几年努力，中信银行的零售银行业务从前几年落后的位置走在了中小股份制银行前列。
坚持科学的资源配置策略
在新的监管标准下，银行将面临严格的资本和流动性要求，经营成本将上升，中小股份制银行应把握风险与发展的平衡，优化资源配置，提高资本使用效率，提升内涵发展能力。这几年，中信银行通过经济利润考核、经济资本管理、FTP系统的全面实施，优化资源配置，重点突出了四个倾斜：资本及信贷资源向低资本消耗业务倾斜，财务资源配置向中间业务倾斜，人力资源向一线客户经理、IT、风险等若干管理领域倾斜，网点资源向金融资源丰富地区倾斜。在绩效考核上，我们坚持以利润最大化为核心，逐步强化以风险调整后的资本收益率(RORAC)为核心的综合效益考核，加快从管理利润向管理市值的转变。
坚持持续的金融创新战略
创新是银行解决风险问题的必由之路，但创新必须要有有效的风险约束。如果没有符合银行实际的风险约束，创新就是一种“毒药”。新的经济和监管环境要求中小股份制银行在有效风险控制的前提下，加快产品、服务、管理和技术等全方位的创新。首先要强化产品创新和业务创新。没有这一层次的创新，银行战略转型的基础就不会坚实。国内的银行虽然数以百家，但银行产品普遍是大同小异。这种状况如果不加以改变，国内银行不仅在未来激烈的竞争中将处于更加被动的局面，也会使银行的资本利用更趋低效化，资本约束的“瓶颈”将更加收紧。加快产品和业务创新步伐，塑造差异化特色，是银行在后危机时代拓展生存与发展空间的迫切要求。其次要强化管理创新和技术创新。管理和技术是银行可持续发展的两个重要支撑，没有两者，银行产品和业务创新就很容易被同业模仿，就不会有持久的活力，更不会有重大突破。从克服资本约束“瓶颈”上讲，没有管理和技术创新，也就无法有效地运用国际上普遍采用的对经济资本有效管理的先进方法和计量模型。再次要强化经营理念和企业文化。这次国际金融危机，暴露出国际银行业的一些重要缺陷，比如单纯地为创新而创新，不仅不能助推实体经济增长，反而扩大了资产泡沫，放大了金融风险。这为中小股份制银行提供了重要的反思机会，以提炼和确立科学的经营管理理念，并在此基础上营造一种有生命力、感召力和凝聚力的企业文化，为银行的发展提供持续的精神动力。
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