内部导师制——帮助新员工快速入门，本文主要内容关键词为：新员工论文,入门论文,快速论文,导师制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
案例
A公司是中关村的一家高新技术企业。近年来由于公司规模持续扩张，市场份额不断增大，现有的研发技术人员数量明显不足，已难以满足公司快速发展的需要。为此，公司新招募了一批刚从理工科院校毕业的大学生。短短一周的岗前培训结束后，新员工被分派到各个产品事业部从事具体工作。
年轻人的增多，给公司带来了活力，但也出现了新的问题。由于A公司是技术密集型企业，对技术人员的实际研发工作能力要求较高。这些刚毕业的大学生，原来在学校里学的东西大多是纯理论性的，真正能上岗从事研发工作还需要一个过程，不像那些从社会招聘的有经验的工程师直接就能上手工作。这些新学生初来乍到，对新工作大多感到无所适从。个别事业部的老同事比较热心，会对新员工的工作稍加指点，但有些事业部的新员工就比较尴尬，只能帮着老员工们复印个材料，打印点东西，看着大家忙忙碌碌却插不上手，来公司三四个月了也没能学到什么东西，在专业技能方面没有任何长进，更谈不上从事独立的研发工作。面对这种情况，人力资源部的马经理有些着急，再重新组织大规模的专业技能培训已不太现实。
那么，如何才能帮助这些大学生们快速适应和胜任工作，化解公司研发力量不足的燃眉之急？
分析
和A公司一样，很多企业都会面临新员工适岗期较长、难以满足公司人才之需的问题。组织和强化岗前专业技能培训固然是解决办法之一，在这里，笔者还建议采取一种行之有效的办法，那就是建立企业内部导师制(Mentoring System)，通过“传帮带”，促进企业内部知识和专业技能的传递和分享，来指导和帮助新员工快速适应和胜任工作岗位。
企业内部导师制(Mentoring System)并不是一个新发明的管理工具。中国自古就有“师傅带徒弟”的说法，做木匠的，剃头的，甚至曲艺杂耍等，都有“三年出师”的规矩；许多传统的工业制造企业，如造船、汽车生产等行业，还存在学徒工和拜师傅的说法；高等院校也都为博士生、硕士生配备专门的导师，为他们进行学术方面的专业指导。将这种“师傅带徒弟”、“老师带学生”的辅导理念移植和正式运用于现代企业的管理实践中，被称为企业内部导师制。
企业内部导师制的运用和现实意义
“师者，传道授业解惑也。”所谓企业内部导师制，是指由企业中富有经验的、有良好专业技能或管理技能的资深技术专家或管理人员，对新员工或经验不足的员工进行有针对性的专业辅导和支持。在欧美一些发达国家，企业内部导师制多运用于高新技术企业、生产制造企业和咨询服务企业。据统计，美国有1/3的大公司已采用了内部导师制，如摩托罗拉、麦肯锡、GE等公司都相继建立了自己的内部导师制度。在摩托罗拉新员工所接受的培训中，有70％的培训内容来源于摩托罗拉内部导师的专业指导；在麦肯锡咨询，除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到1∶6左右(一般咨询公司比例为1∶10～1∶20)，所以，每位咨询人员都专门配备一名合伙人担任“发展小组领导”(DGL,Developing Group Leader)，作为其专业导师，提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡的管理者认为，DGL这一角色是麦肯锡整体人员架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获得了长足的发展。GE前总裁杰克·韦尔奇也坦言GE的员工从内部导师制中受益良多，曾经有一个下属保险公司的总裁和他说Mentor(导师)如何如何，他觉得很奇怪，一个总裁怎么也需要Mentor，之后他了解到这个总裁的导师是每天教他两三个小时计算机知识的一个技术人员。受这件事情的启发，韦尔奇在GE推出了一个“E”计划，1000名基层技术人员作为导师，向1000名高级业务主管介绍IT知识和互联网，教会他们如何利用GE庞大的资料库，在互联网上进行快捷的信息交流和知识分享。
总之，内部导师制是一种依靠企业内部人才资源，快速培养适合企业发展的人才培训机制，它既有利于充分利用企业现有优秀员工的先进技能和经验，也能帮助新员工和部分转岗人员尽快熟悉业务，适应岗位工作的要求。通过建立和实施内部导师制，选派那些研发和项目管理经验丰富的老员工来有针对性地辅导新员工，A公司所面临的新员工适岗难题将迎刃而解。
建立企业内部导师制的基本步骤
企业内部导师制的建立，关键在于导师的选择和确定。企业内部导师制的建立是一个长期的系统工程，导师的品行、专业能力和综合素质都将直接决定导师制的实施效果。导师既是公司理念、制度和文化的传播者和实践者，又是新员工知识和技能的教练员，因此这一制度对导师的要求非常高。符合任职资格的导师通常要求为部门处室的领导和经验丰富的骨干员工，能够积极认同企业的经营理念和核心价值观，德才兼备，人品好，专业能力强，实践经验丰富，事先垂范，以身作则，为新员工起到较好的表率和示范作用；此外，还要求这些导师候选人对内部导师制有较高的热情，有为其他员工提供专业指导和培训的相关经验等。对于导师的具体人选，由人力资源部和各专业部门负责人协商确定。对于已安排具体工作岗位的新员工，建议选择本部门、本处室的领导和同事担任其导师比较合适。
首先是在导师资格基本确定之后，企业可适时组织和开展一些内部导师的培训，即培训者的培训，培训内容主要集中在公司经营理念、企业文化、培训技巧和技能、职业生涯规划与指导等方面，以提高这些内部导师的实际指导能力。
其次是确定具体的培养方式和培养内容。培养方式不拘泥于某一种形式，可由导师结合具体工作需要来作安排，比如在工作中随时进行指导、给新员工指定某一项研究课题、交流谈心、进行专项技能培训等；培训内容可由导师根据新员工的具体情况和公司需要来选择确定相应的主题，人力资源部也可对此作出统一规定，如要求包括专业技能、职业生涯规划和指导、职业修养、公司基本情况和企业文化介绍等方面的内容；对于培训时间，导师可与新员工共同商定，人力资源部也可结合实际情况作出统一规定，如要求每周不得少于5小时，新员工培训期确定为6个月等。在确定了培养形式和具体内容后，导师要将培养方案报给人力资源部备案，并接受人力资源部的定期检查和监督，以确保培训的质量和效率。
第三是加强对培训的监督、考核和完善。人力资源部要根据导师和新员工共同拟订的培训辅导计划，定期对培训过程和效果进行监督和考核，并不断充实培训内容，完善培训的方式方法。人力资源部应要求导师在辅导结束后对新员工作出具体评价，分析其主要特点和需要改进的地方，并以此作为新员工转正、晋级和安排具体工作岗位的主要依据；对于认真完成培训和辅导任务的导师，人力资源部应予以一定的物质奖励，并将其辅导新员工的工作表现作为将来考核晋升的依据。此外，针对培训中出现的具体问题，人力资源部要和导师、学员们共同商量，适时对培养方案进行调整，不断改进、完善培训的方式和内容。
企业内部导师制的利弊分析
企业内部导师制的优点在于：一是通过有针对性的指导和帮助，帮助新员工快速完成角色转换，尽快胜任工作，顺利融入企业，既增强了员工对企业的认同感和归属感，也通过缩短新员工的适岗期，及时满足了企业对人才的迫切需求。二是通过将这一内部导师辅导形式制度化、体系化，有助于在企业内部形成经验分享、共同进步的组织学习氛围。“良师益友，教学相长”，导师与新员工也是相互促进、共同发展的。导师制的建立一方面能让新员工得到有针对性的专业指导，获得技能提升和职业发展；另一方面也能让导师在指导和培训新员工的过程中，不断提高自身的业务水平和管理技能。
但是，企业内部导师制的建立也可能出现一些问题。在导师制的具体实施过程中，要注意防止拉帮结派，形成一些利己的小团体和非正式组织，对企业造成一些负面影响；同时，作为导师，要以身作则，不断提高和完善自己的专业技能和综合素质，始终围绕公司倡导的经营理念和核心价值观，以主动负责、认真积极的工作态度来培训和指导新员工，防止“误人子弟”。
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