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公司的法人治理与经营管理结构是企业界与学术界漫长的论题。各个国家的治理结构都大不相同，各有利弊，尽管相关的公司法有类似的职能描述，因文化背景与具体操作的不同，却导致了实效的不同。我曾经在德国、日本和美国工作较长时间，对它们的治理结构的特点有所体会。
美国的董事会，独立董事占大多数，而且美国人的独立性较强，所以董事会充分发挥了对公司发展的战略指导，作出重大决策，以及监督首席执行官的工作。尤其在过去２０年，董事会成员凭借自身较为丰富的企业管理经验、行业经验等，对公司目前面临的问题进行分析，甄选最佳首席执行官来领导企业，这已经成了目前美国公司董事会最大的卖点。但近１０年来，首席执行官兼董事会主席的现象越来越多，引起监督与执行职能的混淆，造成了一系列问题。
在德国，股东大会选举的监事会里，公司员工占有１／３的表决权。执行委员会（Ｖｏｒｓｔａｎｄ）由执行委员会主席召集，并接受监事会的监督。公司运营的重大决定由执行委员会表决决定。所以德国企业的重大决策较为稳妥，但企业变革的速度也较美国企业慢。
日本企业董事会的作用几乎是零。董事会主席由董事会选举产生，同时几乎所有的董事都在公司内任职。他们既要监督董事会主席，又是董事会主席的下属，这样岂能发挥任何作用？几年前，日本企业也开始引进独立董事，但对董事会应有的职能没有任何改善。原因很简单：民族性格的群体意识导致独立董事不独立。中国企业的董事会事实上是在监事会监督下的战略与运营决策机关。中国企业的总经理难以找到一个适当的定位，造成许多分工不清与矛盾。上市公司的董事会里也有独立董事，但他们有文化独立性吗？他们能否得到充分完整的信息与数据作出独立的判断吗？显然，相比美德日各国，中国企业更需要探究一个更新的、更适合的治理结构。