企业集团人员调任制度研究——以台湾大型企业集团为例，本文主要内容关键词为：企业集团论文,台湾论文,为例论文,制度论文,人员论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在当前经济全球化浪潮之下，企业面临严峻的竞争压力，很多大型企业通过增加产品种类、积极开发新市场、掌握原料来源、分散投资风险等手段，采取垂直、水平或多元化的成长策略，形成集团化的运作模式，达到集团整体营运上的最大收益。随着我国企业规模的不断扩大，这种运营模式也变得越来越普遍。
企业集团所面对的人力资源管理比一般企业复杂的多。这是因为企业集团必须确保子公司的行为符合集团整体政策，产生集约效应；同时，子公司也需要面对相对独立的产业环境。因此，母公司需要给予子公司更高的弹性以便快速响应环境变化。基于这种考虑，在企业集团内部，子公司的领导层往往是由企业集团综合考虑选拔调任的。
“调任”也被称为“职务异动”、“人事异动”、“人员异动”、“人员内部流动”、“调动”等，指的是员工在企业集团内部的职务、工作变动。在实际操作中，其不仅包括“升迁、调任、降职”等员工基本的流动，还包括调职、出差和业务支持（短时间的职务、工作变动）以及工作轮调等内容。不同的调任目的和企业文化产生了不同的调任制度，也会有不同的结果。本研究通过对台湾地区四家行业领先的大型企业集团的调任制度的分析，探讨其对国内企业集团调任制度的参考价值。
一、台湾四家大型企业集团的调任制度
1.台湾中国钢铁股份有限公司调任制度
目前中钢公司的内部调任主要以关联企业的调任为主，调任的主要目的是为了应对因集团多元化和垂直整合政策而成立的投资（合资）公司的人员需求（见表1）。中钢母公司需要调任一些高级经理人管理子公司；如果投资（合资）公司同为钢铁相关产业时，中钢还会调任一些资深的工程师或钢铁技术相关人员进行技术指导。
表1 台湾中国钢铁股份有限公司人员调任种类、身份特征、薪酬水平
在母公司调任子公司的职位对应上，虽然没有明文规定，但操作中一般以高一阶或高两阶任用为原则，例如部长级或副总级管理人员有可能出任子公司的总经理。调任的高阶主管往往有任期限制，外调期间因个人要求提前回任或任务期满复职的情况都有发生，回任后的职位以不低于外调前的职位为原则。外调人员回任原单位，如果没有适合的岗位，首先转为“超编领导”岗位，等有适合的职缺再补上。外调人员的考核由子公司负责，再汇回母公司归档。
2.统一企业集团的调任制度
统一企业长期在大陆发展，集团的调任分为调任海外（大陆为主）和台湾本地的关联企业，调任的目的除了为应对集团扩张调派高阶主管任职于子公司之外，还为了统一财务制度实施财务主管两到三年强制轮调制度（见下页表2）。除了财务主管和中、高阶主管由母公司统一调任外，其他子公司的人事调任以“不随便动”、“顺应其自由发展”为原则。
统一集团的外调人员几乎都属于母公司有规划的调任（除了个人意愿的调任外）。调任人员保留母公司身份，以留职停薪处理。海外政策性指派的起点薪酬水平为原来的1.78倍（不根据子公司大小而有差异）。调任之后就根据子公司制度和绩效薪酬调整。另外还会确保调任人员的年终“劳基奖金”（绩效奖金）三年之内和总公司的标准一致（这是因为有些子公司在开业初期可能不获利）。统一集团的外调人员很多需要担任子公司总经理或者副总经理职务，所以在职位对应上大致以高一阶或高两阶为原则。
表2 统一企业集团人员调任种类、身份特征、薪酬水平
统一集团在台湾内部调任的高阶主管往往没有任期制，调任过去就是准备长期发展，在大陆及海外则实行两年任期制。在回任半年前提出申请，好让公司开始安排相应职务。回任职位依据外调员工的绩效安排，只保障工作权，海外表现好升职，表现不好则降职。外调员工的绩效考核由子公司负责，汇回母公司由原单位主管签名。
3.远东纺织集团的调任制度
远东纺织的集团调任（见表3）分为调任海外地区、调任台湾内部关联企业两大类，后者的职位受不同产业、专业能力的影响不大，并且只占集团调任总人数的一小部分。调任东南亚、大陆地区的员工比较多，大多外派都是调任经理的职位，有升迁或去海外历练、培育接班人的含意。
表3 远东纺织集团人员调任种类、身份特征、薪酬水平
远东纺织调任台湾关联企业的高阶主管没有任期制，派过去就是准备长期发展。但是调任海外（东南亚、大陆地区）的人员主要以部门级副经理为主，有去海外历练几年的意图（一般三年）。调任海外往往担任部门经理的职位，海外调任人员的薪酬为当前薪酬的1.35倍，还有其他一些鼓励措施。海外公司调任人员往往是轮调和培育的概念，所以三年任期后公司会有下一位调任。
调任期间的绩效与调任员工回任安置、未来升迁相关，选派人员一般都很优秀，表现不好的集团也会尽早撤回来，所以回任职位的安置和薪酬水平都有不错的结果，这也吸引了不少员工申请调任。
4.台塑企业集团的调任制度
和上面几家企业不同的是，台塑集团在调任制度操作上是一个“轮调”的观念。在集团内部，员工调任到海外或子公司都是很频繁的，所以大家都有随时被调任的心理准备，调任也不限于某些特定的职务。台塑集团人员调任制度的主要特点是调任人员的身份种类较多、选择类型多、弹性高。一个人除了主要的身份外，在子公司可能有不同的虚拟身份。
由于台塑集团内部主要子公司的薪酬基本相同，所以人员在集团内部的调动时薪酬水平没有什么太大的变化（见表4）。如果由于产业差异性导致了薪酬减少，则集团至少会保证调任人员具备以往的薪酬水平（个人自行商调的除外）。短期业务出差或者任务性留职停薪的员工（如属于台塑的经理级），即使在子公司担任总经理的职位，也还是台塑的经理级员工，身份不会变化。
表4 台塑集团人员调任种类、身份特征、薪酬水平
在调任人员的职位对应上，台塑首先把子公司分为三个级别：规模15亿、规模15～100亿还有规模100亿以上，只有规模100亿以上的子公司才跟母公司职位相对应，但还是以母公司最大为原则。从大公司调任到小公司的，跳两级或一级任用。此外，台塑集团还有一种授权的调任方式，如果调任职位高于原职位，通过授权给予更大的职权，但薪水、职位保持不变。
台塑企业集团调海外子公司的任期为两年，采用轮调的方式，回任之后保障其位置，基本上保证能够回到原职务。而调任台湾内部关联企业则依任务不同有任期或者无任期。由于调任在台塑就是轮调的观念，是义务，没有回任之后一定升迁的规定。每个员工都有心理准备履行每个人的义务，表现不好就像做平常工作一样接受处分。调任期间绩效的考核由调任单位的上司负责。
二、台湾大型企业集团调任制度的特点
1.人员调任的目的多样、规划性强
台湾企业集团人员调任制度的目的性多样、调任类型多样，调任人员的身份转换多样。从调任目的来看，有五种主要类型：第一类是企业集团为了提高子公司的经营绩效、加强控制力度而进行的人员调任（如中钢集团的政策指派、统一集团的政策性调任等），这一类的调任人员担任子公司的高层管理人员，长期发展，没有具体的任期；第二类是出于对人才储备、接班人培养的考虑而进行的定期调任（如远东纺织集团的政策性调任），这一类的调任人员担任子公司、部门领导的正职，有历练的意识，一般有两至三年的任期。第三类是任务型、出差型的调任（如统一集团的短期派遣、中钢的任务指派等），调任人员任务完成后即回到原来的职位；第四类是公司强制规定的“轮调制度”（如台塑集团的轮调制度、统一集团财务主管的强制轮调），这一类属于公司强制规定的调任制度，作为员工的“义务”来实施。第五类是基于员工个人原因、个人意愿而产生的调任制度（如个人意愿调任、顾问调任等）。
台湾大型企业集团的调任制度不仅种类多，而且规划性较强，这种情况体现在调任人员的人员选拔（如远东纺织）、薪酬设计（如统一集团）、考核（如中钢）、回任安置（如远东纺织）方面，有力地保证了集团企业调任目的圆满完成，从而实现了对子公司的控制、绩效目标以及人才培养和接班人计划。
2.员工调任之后的级别、薪水给付兼顾人性化和绩效原则
台湾企业集团人员调任制度比较有特色的就是对人员调任之后的薪酬水平的规定。为了减少抵触情绪，台湾大型企业集团对调任人员都有相应的薪水、待遇方面的补贴。如统一集团海外政策性指派人员的起点薪酬水平为原来的1.78倍（不根据子公司大小来评判）、远东纺织集团海外调任人员的薪酬为当前薪酬的1.35倍等等。有些公司还有相应的福利待遇（如远东纺织对家属待遇的规定），以减少调任人员的后顾之忧。此外，海外调任的任用级别都高一到两个等级。这些政策都保证了调任人员的士气。而且，这些企业集团对调任人员的薪酬待遇也兼顾绩效标准，公司只规定了调任人员的起点薪酬，或者保护性薪酬（如统一集团给予三年等同总公司的年终奖等），调任人员调任之后的薪酬变化往往需要和子公司的绩效水平挂钩，这些办法提升了调任人员的工作动力。
3.调任员工的安置、回任制度多样化、常规化
台湾大型企业集团调任员工的未来发展主要分为三种类型：一种是调任子公司高层领导职务的，一般为长期发展，也就没有回任安置问题；第二种是“强制轮调制度”、“任务性调任”，调任人员在外地工作和在本地工作没有什么区别，任期结束之后回原单位工作，没有回任之后就一定有升迁的规定（如台塑）。第三种是定期的人才培养计划，回任之后根据绩效会有相应的提升。
从调任员工的总体安置情况来看，其回任制度较科学，呈现体系化、常规化的特点。首先，回任员工的回任安置和个人在调任期间的工作绩效挂钩，保证了调任期间员工的工作动力（如远东纺织）；其次，回任前半年，由本人提出申请，以便原来的公司做好安置工作（如统一集团）；再次，回任后如果没有相应的岗位的，先转为“超编领导”岗位，等有适合的职缺再补上（如中钢集团）。这种回任制度体系化、常规化的模式值得国内企业集团学习。
三、台湾大型企业集团调任制度的实施效果
我们主要从两个方面来看台湾大型企业集团调任制度的实施效果。
首先是对企业本身的效果。从台湾大型企业集团调任制度的目的主要是两个，首先是为了满足子公司的人力资源供应，从母公司调任人员担任子公司的高层领导。中钢、远东纺织、统一集团的人员调任制度都有这样的用意，基本达到了目的。其次，为了满足公司未来的人力资源供应，将优秀的管理人员派驻海外“历练”，回任后予以重任，从而保证集团未来发展的人力资源供应，其中又以远东纺织的调任制度最为典型，实施效果最好。
其次，调任制度对调任员工未来职业生涯规划的作用。对于大型企业集团而言，员工的稳定性较强，但是由于企业内部的员工多、职级设置较多，员工的职业生涯规划成为个人发展的重要考虑因素。而通过外地调任之后，员工个人往往会得到相应的福利或者升迁的回报，这对其个人的职业生涯规划具有很大的帮助。如统一集团的调任期间的表现和回任安置的职位、未来升迁有高度的联系，统一甚至为优秀的人才计划好了回任后的职位。远东纺织虽然不成文地规定了外派人员回任后至少保持同等的职位，但是因为该公司的调任制度很大程度上是为了培养接班人，所以回任后一般都有良好的发展。中钢公司对调任人员的回任也有相应的安排。而台塑正是将调任作为员工的义务，也没有相应的补偿措施，所以员工往往不愿意调任到较为偏僻的地区或艰苦的工作岗位上。
从上述四家大型企业集团的总体实施效果来看，统一和远东纺织的情况较好，出现了调任人员的申请大于需求的情况，这首先和公司对调任的重视和开放的态度有关，同时，统一集团的大部分投资（子公司）都位于大陆地区，其发展的良好前景也吸引了很多的经理人申请调任；远东纺织则是通过接班人计划吸引人才调任，由于具有良好的发展预期，所以很多员工都想通过调任来进行晋升。而台塑集团由于将调任作为义务以及正常的工作范围，员工虽然不会有太大的意见，但是由于没有相应的利益刺激，一些偏僻地点或者条件较为艰苦的岗位，没有人愿意去，往往需要公司多次协商。台湾中国钢铁公司遇到的困难则是由于过多的依靠母公司的行政命令，所以年轻的员工愿意去却达不到公司规定的资格，年纪大一些的员工虽然有资格却不愿意去，人员调任的需求和供给没有达到平衡。
四、台湾大型企业集团调任制度的启示
综合台湾大型企业集团调任制度的特点以及实施效果，可以发现，有两个最重要的维度在其中起作用。第一个维度是“集团内部调任制度的统一程度”，包括员工在集团公司内部调任前后待遇的差异性程度以及集团母公司对调任的控制程度。当调任前后公司间待遇差异较小的时候，员工不容易产生因差异而不愿调任的行为，公司也好操作；同时，集团公司如果对调任的控制程度高，便不容易产生子公司的本位主义思想或人为障碍，人员在集团内部的调任也较为畅通。第二个维度是“员工对调任的选择权大小”，由案例中调任决策和人选可以看出，主要以甄选或以员工意愿为中心的集团（如统一、远东纺织），员工对调任的选择性大；反之，以强迫和指派或以公司为中心的集团（如中钢、台塑），员工对调任的选择性小。
如何兼顾经济效益原则和伦理选择，使公司利益和个人利益在调任过程中都得到保障，是台湾地区大型企业集团的调任制度对国内企业的启示。对于母公司对调任制度的控制程度高，员工对调任的选择权小的企业集团而言（如台塑、中钢集团），由于调任体制僵硬，员工容易产生不满，需要提高员工的选择权；对那些母公司对调任制度的控制程度较小、员工对调任的选择权大的企业集团而言，也较容易出现员工的不配合，在这种情况下，集团需要加强制度力度，保证公司目标。而母公司控制程度高，员工选择权也大的企业集团（如统一、远东纺织）调任制度的实施效果较好，兼顾了企业和员工利益，值得大陆企业集团学习参考。
（参考文献略）