能力型企业组织的生命周期模型研究，本文主要内容关键词为：生命周期论文,模型论文,能力论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
引言
知识经济时代的到来，使依托于网络环境的能力型企业获得了快速的发展，创建基于能力的企业、发展企业的核心能力已成为管理学家和企业家的共识。能力型企业组织适应了组织柔性化、制造敏捷化的市场竞争要求。能力已经成为是企业生存的基础和取得竞争优势的持久动力，未来的企业将是一种基于能力的经济组织。
企业能力理论起源并依存于门类广泛的经济学理论，经济学理论的发展为企业能力基础理论的研究起到了奠基作用。但对于企业能力的定义，不同的学派有着迥异的理解。1942年，Schumpeter[1]和Penrose[2]首先提出了企业能力的概念，在此基础之上，Ansoff[3]，Snow和Hrebiniak[4]，Hitt和Ireland[5]提出了企业竞争力的概念，Prahalad和Hamel[6]提出了企业核心能力理论，Chandler[7]提出了企业组织能力理论，近年来，Teece，Pisano和Shuen[8]又研究了企业动态能力理论。这些概念和理论的提出，极大地丰富了企业能力理论的内涵，也使该理论成为了企业战略研究的四大主流理论之一。
同时，许多企业的开拓性实践也为理论研究提供了实证基础。国际500强中有着广泛影响的、知名品牌的跨国公司，很多都有建立能力型企业组织的经历，集中在汽车制造业、电子及信息技术产业等。比较典型的企业有GM、FORD、TOYOTA、DELL、CISCO、NIKE等。实践说明，具有强大的核心能力以及协同能力的企业体现出了强大的生命力，并显示了良好的发展趋势。
目前，有关企业核心能力理论的研究已经成为管理科学领域的一个重要课题，但对能力型企业的系统研究还没有开展[9]。本文提出了基于能力的企业组织生命周期模型，并进行了深入研究。
能力型企业概述
在我国成功加入WTO后，国内企业将面对着经济、智力、法律等的全球化浪潮，市场竞争加剧，企业的约束增多。为了使企业能够可持续发展，进一步保护、发展企业的核心能力，更加积极地参与国际竞争。拓展生存空间，建立能力型企业组织是一条必由之路。
企业能力理论是一种以强调企业生产、经营行为和过程中的特有能力为出发点，制定和实施企业竞争的理论[10]。这种理论关注于企业之间能力的分工，强调企业内部行为和过程所体现的特有能力，认为企业内部能力、资源和知识的积累是企业获得超额收益和保持竞争优势的关键。它有两种具有代表性的观点，即核心能力观和整体能力观。核心能力观是指蕴含于一个企业生产环节之中、具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体，强调价值链中的个别关键优势。整体能力观主要表现在组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序，强调价值链中的整体优势。
Prahalad和Hamel[6]认为，能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合各种技术流的学识。从本质上来讲，每个企业都是一个能力体系，故可以在能力定义的基础之上，可以给出能力型企业的定义：它是一种依托于网络和信息技术的能力集合体，是通过员工和资源能力的集成或通过成员企业核心能力的集成而形成企业或虚拟企业群，它具有虚拟、动态、柔性等特征。从能力角度来理解企业，更能体现现代企业的本质。首先，企业实际拥有的能力决定了企业的规模和边界，也决定了多角化战略和跨国经营战略的广度和深度；其次，积累、开发和运用能力来进行产品创新和服务创新，决定了企业可持续的竞争优势[11]。
能力型企业的生命周期
1、能力型企业的生命周期模型
知识经济和网络技术带来了瞬息万变的市场环境，也促使现代企业的平均生命周期缩短。透彻研究新的环境下的能力型企业的生命周期模型，分析在每个生命阶段的企业特点，及时发现和调整企业每个阶段的发展战略，增强企业适应生存环境的能力，是每个企业都要面临的问题。
企业的成长是由一个由非正式到正式，由低级到高级，由简单到复杂，由幼稚到成熟，由应变能力差到直变能力强的过程[12]。对于能力型企业来讲，它的生命周期由创业、巩固、成熟、控制、迭代五个阶段构成。
在每个阶段内部，又都可以划分为稳定发展和局部变革两个时期。在稳定发展时期，企业的管理活动和组织架构相对稳定，没有发生重大变动。然而，伴随着企业的发展，企业内部会产生一些新的危机，导致企业的管理活动和组织架构发生变革，进入变革时期。变革的最终结果，就是划分本阶段与下个阶段的里程碑。里程碑的确定，标志着变革的完成，企业进入下一个阶段的稳定发展时期。
能力型企业的生命周期就是这样循环往复、迭代上升的过程，每一次迭代，都将使企业获得提升和发展，也促使企业向长寿公司努力。
2、能力型企业的生命周期各个阶段的基本特征
（1）创业阶段
这是能力型企业组织的新生阶段，它的首要目标是生存。由于某个市场机遇的存在，持有技术发明专利或拥有大量的创业资金的投资者将抓住机会创办一家新企业。本阶段的主要工作是考察并抓住市场机遇，进行产品研发、产品制造、市场开拓、寻找客户、创造服务等。这个阶段企业实行粗放型的家长式管理、个人集权，企业的各方面都处于起步阶段，未正规化。组织形式多为直线制。研发和市场是本阶段的重点。
在创业之初，管理和资金可能会成为企业的发展瓶颈，因此创业者要去及时、有效地处理各项管理和资金问题，如果处理得当，公司可能获得高速成长。但创业者擅长的往往是技术发明或市场开拓，而缺乏管理的知识和技能，企业会出现失控现象，遇到领导危机。这时，企业就需要一位职业管理者，引进必要的管理方法和技能，度过领导危机，使企业能够继续成长。本阶段的里程碑是企业开发出具有良好的市场前景的成功的产品。
（2）巩固阶段
图1 企业组织生命周期模型
企业解决了领导危机后，就进入了巩固阶段。组织的主要目标是成长，市场开拓是本阶段的重中之重，同时，企业管理逐渐细化，各种规章制度开始建立，基于职能的组织架构建立，工作标准确定下来，管理人员和业务人员职责明确，开始采用正规的沟通方式，管理初步正规化。组织结构多为职能制，上层集权发布权威的指令。
企业经历一个相对较长的稳定发展时期之后，组织发展到一定的规模，高度集权的、复杂的组织结构又会产生新的自主危机。官僚主义导致企业的中层和基层管理人员无所适从，解决自主危机的主要方法是实行分权，以及分权之后强化管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。本阶段的里程碑是公司掌握了良好的市场营销渠道和固定的客户群体。
（3）成熟阶段
本阶段组织的主要目标是建立和维护企业声望，扩大市场份额，管理正规化。管理程序化，决策科学化，企业进入稳定的发展期。公司形成了相对完善的规章制度、考核制度、奖惩制度，以及基本完善的业务流程和切合实际的企业文化。企业组织结构稳定，多为职能制或事业部制，实行有控制的分权，强调专业化、制度化、规范化，管理上的协调与交流增多，管理成本增加。
在正规化的方向下，企业会获得一个较长的发展时期，企业进一步成长，但新的企业病开始显现，即文牍主义危机。书面文件越来越多，副作用也日益显露。组织结构也越来越僵化，适应和调整很难，创新受到束缚，管理效率下降。解决这一危机的途径是实行一种协作和配合的新观念，实行更加柔性和灵活的管理。本阶段的里程碑是管理程序化、企业文化形成。
（4）控制阶段
解决了文牍危机之后，企业进入了控制阶段。本阶段的主要目标是强调企业能力的培养，尤其是核心能力，同时完善企业组织。企业管理成本的增加，一些企业病的出现，导致本阶段的主要任务是改善管理，提高绩效。业务流程重组，信息化建设，员工的团队精神和创新能力的培养，组织学习与知识管理等将是工作的重点，在业务管理程序化、员工工作积极性和创造性之间寻找平衡点也是一项必要的工作。组织形式多为职能加矩阵结构，实行有控制的分权。
经过前三个阶段的成长与发展，企业更加关注自身能力的培养与增强，尤其是核心能力的提炼。提炼和发展企业的能力、核心能力，是企业能够长久生存的必备条件。本阶段的里程碑是业务流程重组、成本控制与能力增强。
（5）迭代阶段
经历控制阶段之后，企业的发展将进入迭代阶段。在此阶段，企业具有发展、维持、衰退、协作四种前景，共同的特点是都是一个迭代循环的过程，通过迭代，吐故纳新，企业改变目前的状况。能力型企业组织生命周期中迭代阶段的四种前景之间是不具有关联性的，都可以与前面四个阶段一起构成一个完整的组织生命周期循环。
在第一种前景中，作为一个成熟的企业，它稳定的存在，保持已有的规模和稳定的市场份额。维持的关键是企业在市场上具有很好的影响力和稳定的客户群体，若无特殊情况，企业的经营和生存将继续下去。第二种情形中，特点是企业维持着较高的增长率。对于一个管理规范、运营科学的企业，及时根据市场情况的变化，对企业的发展战略和经营策略做出调整，进一步进行改革和创新，掌握发展的主动权，促使企业进一步发展和壮大。在第三种情形中，如果企业不能适应瞬息万变、激烈竞争、残酷淘汰的市场经济的考验，新的危机得不到解决，原有的核心能力逐渐丧失，于是进入衰退期。在衰退期内，企业破产，或者被兼并，进行资产重组，重新回到一个新企业的创业阶段，开始一个新的循环。第四种情形，由于社会分工越来越细，专业化程度越来越强，导致每个企业注重企业能力的培养和发展，尤其是核心专长。因此，企业之间的协作日趋重要，共同满足市场对产品和服务的特殊要求。于是，每个企业都成为整个合作网络组织中的一个结点或制造供应链的一个环节[13]。协作与协同成为每个企业必须具备的能力。这种合作网络组织是一个动态的、暂时的组织，可以是虚拟企业，也可以是战略联盟。
其生命周期的简化模型又可以分为以下四个子阶段：
生成阶段生成期是合作网络组织创建形成的阶段。在本阶段完成的主要任务是合作伙伴的选择、合作协议的谈判和确定、定义访问权限/共享级别、成员加入/离开的程序确定以及组织网络的最终形成。
运作阶段运作期内合作网络组织执行其业务流程，以实现组织成员的共同目标。在本阶段完成的主要任务是：制定基础的数据安全机制、确定信息共享和可视度权限、订单管理、处理不完全的订单、分布式或动态地制定计划和过程时间表、高层次任务协调、后勤管理等。
发展阶段在合作网络组织的运作过程中，联盟结构根据需要发展变化是必须的。在发展期内，该组织将新增或替换合作成员，或者成员改变其在整个组织中的角色。成员的变化主要是由于业务运作过程中出现的一些突发事件，例如某个企业成员的技术能力不能满足需要，或为应付增大的业务量等。实施成员变换所要完成的主要任务与生成期的任务有很多的相似之处。
解体阶段解体期是合作网络组织完成了其业务过程后自行消亡的阶段。组织的解体主要是基于两种情况：要么组织成功地实现了其全部目标，要么由于某种原因成员企业决定中止合作。但有一点要注意，所有成员的责任与义务必须经过认真谈判加以确定。
能力型企业成长过程中的基本特征
1、自组织特征
自组织是自然界、生态系统和人类社会运动演化的一个普遍现象。开放的系统是自组织产生的必要条件，社会系统是一个开放系统，只要外部环境对具有特定边界的社会系统持续地施以影响力并超过某一数值界限时，这个系统则可能出现自组织现象。
能力型企业组织的生命周期中体现了自组织特征，它是具有特定边界的社会系统。在外部条件的影响下，能力型企业出现自组并导致企业的技术进步，提高竞争能力，产生新的生产和经营模式，不断根据能力进行新的分工，组建合作网络组织，进而促使企业的进化。
2、循环迭代发展特征
能力型企业的迭代过程是一个循环的过程，其目的为提升总体能力。迭代阶段的每个子过程的结果都是一个迭代过程的一个重要环节，通过对迭代过程的分析，将为企业的决策提供依据，减少企业运作的风险，更容易对外部环境变化引起的内部变革进行控制。同时，由于迭代过程具有高度的能力重用性、学习性和创新性，进一步促使能力提升，使企业实现增长。
小结
由于信息技术的发展和普及改变了信息获取、处理、发布的形式，并改变了企业的组织形式和业务流程，导致了能力型企业组织的出现、生存与发展。伴随着经济全球化进程的加快、网络协同环境的发展，这种基于能力的企业组织将日益普及，而依托于新技术环境的管理理论与方法也将发生变革，及时掌握相应的企业发展规律是十分必要的。
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