为何女性升职难，本文主要内容关键词为：升职论文,女性论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
纳塔莉（本文所有人名均为化名）是某跨国消费品公司的高级营销经理，也是其所在国分公司董事长一职的角逐者。她的上司建议她设法提升在本土的知名度，并且告诉她，光是在公司内部构建良好的人际关系网络，还不能确保她获得这个职位，她还必须积极参加当地的各种活动和协会组织。最近，公司全面推行辅导计划，给她分配了一名高管做导师，可是她刚勉强完成该计划漫长的前期准备工作，又接到邀请去参加一个专门为高潜质经理人举办的培训项目，需要填更多的自我评估和职业规划表格。她不禁感慨万千：“我在这里干了12年，却总得不到提拔。辅导计划倒是一个接一个，把人累死。”
埃米是同一家公司的中层销售经理，也受到类似问题的困扰：“我的导师对发展计划，注重的是我能在多少外部和内部会议上露脸，我能去做什么样的演讲，我能去外地参加什么会议。我实在是痛恨这些事情，它们只会增加工作负担。我也不愿意这么说，但我真是忙死了。要知道，我有三个孩子。最要紧的是，我现在的上司真正想要我做的，是全力聚焦‘突破性思维’。当然了，这一点我也赞同。不过我想，等我当上副总裁那一天，我也该坐轮椅了，因为他们给我搞了这么多加分项目，会把我累趴下的。”
这家公司在中国也有分支机构。由于中国市场发展迅猛，人才流失率也堪比天高。茱丽是当地一名很受器重的财务经理，有很大的发展潜力，她也一样在接受密集的辅导，但她担心自己进退两难。当她受邀参加总公司安排的一个高潜质人才培养计划时，她的顶头上司抱怨说总公司的计划扰乱了他已在该地区推行的辅导活动。茱丽还参加了一个不那么正式的计划，与高级财务经理结成了对子。“我更想参加总公司的计划，因为它更加引人注目，但那意味着又要接受很多辅导。”茱丽说。
纳塔莉、埃米和茱丽的遭遇并非特例。许多企业虽然投入了可观的时间和资源为高潜质员工提供导师和发展机会，但仍发现自己的中高层人才在不断流失，于是它们想方设法留住那些最优秀的女性人才。2010年，世界经济论坛发布了一份报告，该报告研究了20个国家的企业在性别多元化方面的实践情况。59%的受调查公司称它们有内部领导的辅导和交际计划，28%的公司称有专门针对女性员工的计划。可是，所有这些努力都实实在在地为员工带来了升职，且男女员工机会均等吗？
研究数字显示，答案并非如此。非营利组织Catalyst在2008年做过一项调查，调查对象是4,000多名全职男性和女性，他们都是高潜质人才，1996年至2007年间毕业于全球顶尖的MBA项目。调查发现，女性MBA毕业后第一份工作的收入比男性MBA少4,600美元，职位比男性低，对职业的满意度也显著低于教育程度相同的男性。在考虑所处行业、工作经验、职业抱负以及是否生育等因素之后，仍然如此。不过，在接受调查的人群中，声称有导师的女性多于男性。既然女性普遍接受了辅导，那么她们为什么还是没能晋升高位？
为了更好地了解事情真相，我们对40名高潜质男性和女性（其中包括纳塔莉、埃米和茱丽）做了深度访谈，他们都被其所在的大型跨国公司选中，参加过公司的高级别辅导计划。我们请受访者列出晋升之后面临的障碍，以及交接过程中得到过哪些类型的帮助和支持。为了发现男性和女性在接受辅导方面的差异，以及辅导对晋升的作用，我们还对2008年的调查做了分析。最后，我们将这些数据和2010年针对同一群体的调查结果做了比对——在2010年的调查中，我们请受访者写明自2008年以来获得晋升和平级调动的情况。
我们发现，不是所有辅导活动都有同等的效果。“导师”与“门生”之间，还存在一种被称为“保荐”的特殊关系。也就是说，导师不仅仅给门生提供反馈和建议，而且还会利用自己在高层管理者当中的影响力给门生做保荐。我们的访谈和调查揭示，高潜质女性与她们的男同事相比，得到的辅导多、保荐少，因而在组织内部难获晋升。此外，没有导师的保荐，女性不仅不像男性那么容易被提拔到高位，而且自己在争取这些职位时也更为踌躇。
辅导计划为何没有助女性升职
Catalyst机构2008年所做的调查显示，尽管拥有导师的女性比男性多，但她们的导师在组织内的影响力较小。我们还发现，即使在排除女性取得MBA学位后第一份工作职位比男性低这个因素的影响之后，结果仍然如此。研究表明，这是一个实实在在的劣势，因为导师的级别越高，门生的职业晋升就越快。尽管许多公司自2008年以来下了很大工夫培养女性员工，但2010年的后续调查发现男性得到的晋升机会比女性多15%。这两个群体的平级调动率基本相当（平级调动指的是在不同部门担任同一个级别的工作，目的是让高潜质人员接触企业的各类业务）。不过，男性在乎级调动之后往往获得晋升，等待女性的，却往往是另一个平级调动。
当然，要检验辅导计划是否有效，最终标准是2008年调查时参加辅导计划的调查对象，是否在2010年调查时获得了晋升。结果显示，对于男性来说，参加辅导确实有助于晋升，但对于女性来说就并非如此。尽管女性可能得到了一些支持和指导，但辅导计划给她们带来的晋升机会不如带给男性的那么多。
我们的访谈也印证了上述调查结果：无论男女门生都说导师给过自己一些宝贵的职业发展建议，但承认自己得到保荐的大多是男性。许多女性只是说辅导计划有助于她们了解自我和自己偏爱的工作方式，以及她们可能需要做出哪些改变才能攀上领导阶梯。相比之下，许多男性讲的是上司和非正式导师如何帮助他们规划调动路线、接掌新职，以及如何公开维护他们的权威。一位男性门生，发表了以下颇有代表性的评论：
“我的老板告诉我：‘你已经具备当总经理的条件了。你有这个能力。现在我们需要给你找个岗位来做——我们需要想哪些办法？你必须跟这个人谈谈，跟那个人谈谈，再跟那个人谈谈。’他们都是公司执行委员会的成员。我的老板是一个很善于交际的人……他在离开之前，让我和供应链的头儿搭上了线，我现在这个工作就是这么来的。”
女性得到辅导的机会是否像男性那样多？
是。
事实上，女性得到的辅导更多：在2008年Catalyst所做的调查当中，83%的女性和76%的男性称自己在职业生涯的某个阶段至少有一名导师。实际上，21%的女性称自己有四个或四个以上的导师，有这么多导师的男性比例只有15%。
辅导给男性和女性的职业发展带来的好处一样多吗？
否。
2008年参加辅导计划的被调查者中，有72%的男性到2010年为止已至少被提拔一次，而女性被提拔的比例只有65%。
相比之下，女性不仅没有几个人提到这样的保荐，反而有很多人讲到自己怎样和导师交涉，让导师相信她们已做好了担任下一职务的准备。
电影《杜拉拉升职记》图片
在女性的晋升道路上，有一点非常荒谬：女性在力争获得最高职位时，最需要得到保荐，可她们得到保荐的可能性却最小。公司的各种委员会通常都是男性的天下，任命女性担任最高职务在他们看来“风险很大”。一项针对高绩效CEO的研究发现，女性CEO来自公司外部的比例是男性CEO的近两倍。这一研究成果表明，女性在公司内部CEO职位竞赛上获胜的机会比较小。
如何让保荐计划发挥作用
我们研究的许多领先公司，都对女性晋升到高层职位的速度过慢感到不满，于是不约而同采取一系列新策略来确保高潜质女性人才受到保荐，登上最高级别的职位。按照这些策略或原则来做，保荐计划就有可能结出硕果。否则，保荐计划就会沦为纸上空谈。
明确并传达计划的目标在一个计划内同时做好辅导和保荐两件事可不容易。通常而言，最出色的导师，会关心门生，提出无私建议和咨询，但并不身居高位，因而没有足够大的影响力将门生拉上去。员工若希望得到某一种支持，实际得到的却是另外一种，当然会大失所望。公司推出一个计划，本来是想做好A事情，结果却做成了B事情。为了防止这种现象，公司必须明确界定自己的目标。
观点概要
女性能得到辅导，却得不到提拔。Catalyst机构对4,000多名高潜质人员所做的研究表明，女性拥有导师的比例高于男性，但她们的职业晋升机会少于男性。究其原因，是她们得到的积极保荐比男性要少。
导师不仅仅是提出反馈和建议，还会保荐自己的门生，帮助他们增加在公司内部的曝光机会，努力让他们得到晋升。
德意志银行、联合利华、索迪斯和IBM欧洲分公司等组织，都制订了相关计划，帮助高潜质女性获得晋升。
有效的保荐计划具有以下特点：明确并传达保荐计划的目标，根据目标为保荐人和门生配对，协调公司总部和地方分公司的行动，对保荐人进行培训，并让保荐人承担责任。
以德意志银行为例。它通过内部研究发现，一些女性董事总经理之所以离开公司，投奔竞争对手，并不是为了改善工作与生活的平衡，而是因为对方提供的职位更高，而在德意志银行内部，这样的职位是不会考虑她们的。为此，德意志银行制订了一个保荐计划，旨在让更多的女性担任关键职务。该计划安排女性经理人与执行委员会成员结成对子，让她们有更多的机会接触执行委员会，确保她们能够得到一些有影响力的高管的保荐。现在，参加该计划的女性经理人中有三分之一职位比一年前高。此外，公司高管层和人力资源部认为，另外三分之一参加该计划的女性经理人也已做好了承担更大职责的准备。
根据计划的目标为高潜质女性搭配保荐人 一个计划如果以提拔高潜质人才为目的，那么通常就要根据职位权力选择导师和保荐人。如果以个人发展为目的，那么配对的原则就是促进双方的频繁交流和良好互动。
联合利华制订了一项目的明确的计划，要把更多高潜质女性提拔到公司最高级别的职位上去。保荐人都是公司高管，而挑选这些保荐人有两条关键标准：一是在高潜质人员需要弥补自身缺陷的领域富有经验，二是必须有权参加任命决策会议。由于该公司的业务遍布全球，而且实行矩阵式管理，所以许多门生和她们的保荐人都不在同一个地方生活与工作。这就意味着部分门生和保荐人面对面的接触时间不多，但她们在晋升的时候还是会得到这些人的保荐。
协调行动并让直接上司参与 公司总部绕过高潜质人员的上司直接推行辅导计划，会传递一个错误信息：两性平等是人力资源部的事情，不需要一线的参与。
如果参与计划的是公司大力栽培的高级别人员，那么协调公司总部和地方分公司的行动就尤其重要。有效的保荐计划不是完全孤立的，而是一个综合计划的一部分。这个综合计划包括绩效评估、培训和发展、继任规划等，这些工作放在一起，效果会超过各自为政的总和。比如，德意志银行针对女性董事总经理的保荐计划，就是一个高度定制化方案的一部分，这个方案包括领导力评估、外部教练和领导力研讨会等内容。
让保荐人了解性别和领导力的复杂性 出色的保荐需要运用一系列技巧和超强的洞察力，公司里大多数明星高管未必拥有这些技巧和能力。若再加上高级别男性和低级别女性间复杂的保荐关系，很容易造成一些误解。一些帮助男性获得职业发展的战略和战术，未必能够打动女性，甚至根本就不适合女性。
典型情况是，在一个成功楷模多为男性的环境中，女性要想确立令人信服的领导方式，会面临诸多困难。接受我们访谈的一位女性这样说：“我的导师建议我，应该多注意一下影响他人的技巧，要更有策略……但他经常建议我去做一些完全违背我个性的事情。”传统的男性文化中最受青睐、常被视为“有潜力”的行为方式，对高潜质女性而言通常没有什么吸引力，甚或让她们觉得很不自然。她们可能觉得，有些惯用的领导伎俩，与自己的诚实观念相抵触。
专题
导师与保荐人有何区别？
企业有必要对辅导和保荐做出更加明确的区分。波士顿大学的凯茜·克拉姆在她的开创性研究中指出，导师的角色是为个人发展和专业发展提供“心理社会”层面的支持，以及包括建议和指导在内的职业发展帮助。而只有保荐人才会积极支持晋升。
最理想的辅导会提供心理社会和职业发展两方面的支持，但这种情况相当罕见。通常而言，人们只能得到其中一种支持，即使有人得到了两种支持，也是来自不同源头。
对数百个研究的分析表明，员工会因为得到辅导而满意度提升，但他们还是需要得到保荐。一个人无论能力有多强，绩效有多好，如果无人保荐的话，都有可能被人忽视，得不到提拔。当经理人达到中层以上级别、竞争变得更加激烈的时候，这种情况尤其突出。
男性和女性的导师类型相同吗？
不同。
2008年，78%的男性得到的是CEO或高层管理者的辅导，女性只有69%有这样的待遇。
导师级别不高的女性多于男性：7%的女性由非管理者或者入门级管理者担任导师，而男性的导师是初级管理者的只有4%。
无论男性还是女性，他们的导师都是男性居多，但36%的女性拥有女性导师，而只有11%的男性拥有女性导师。
更复杂的情况，是陷入“进退两难”的困境。简单来说，问题在于：很多被人们视为具有领导力的行为，比如果断、权威、独揽大权等，在女性看来并不是那么吸引人。从未亲身经历过这种困境的男性导师，可能很难为女性门生提供有益的建议。正如一位受访者所言，就算是抱着良好初衷的导师，也难以帮助女性拿捏好分寸，既避免“不够进取”或“缺少曝光”，又不至于“过于进取”或“控制过多”。她还谈到，两个上司的期望相互矛盾，要处理好委实不易。
“我原来的老板告诉我：‘你要是想往上爬，就得改变你的风格。你太不讲情面，要求太高，太强硬，太黑白分明，参与性不够。’但我的新老板不那么看。他要求的是做出业绩，看重的是速度。现在我听到的是：‘你必须提高要求。’本来，我正试图变得委婉一点，现在我会设法结合两种做法的优点。”
通过培训，男性导师可以认识到这些由性别差异带来的问题。例如，在餐饮服务与设施管理服务公司索迪斯中；参与互惠辅导计划的女性，得到提拔的比例就高于公司其他高潜质女性。之所以有这样的结果，部分原因在于这部分女性参加的是一个双向计划：职位高的男性导师除了担任女性门生的职业发展保荐人，还学会了管理自己的无意识偏见，因为低职位的女性也可以反过来辅导高职位的男性。
让保荐人承担责任 为了充分挖掘保荐的好处，企业必须让保荐人担负起责任。IBM欧洲分公司推出的一个保荐计划，针对的是最高管理层以下的高职位女性，目标是让参加这个计划的人在一年内得到提拔。担任保荐人的都是副总裁或总经理，他们的责任是确保计划参与者在一年内确实做好升迁准备。为了实现这个目标，他们会努力提升自己门生的知名度，向决策者介绍这些候选人，另外还会为这些高潜质女性寻找内部项目，帮助她们弥补技能差距，让她们具备升职的条件。如果候选人没有得到提拔，公司认为失败的不是候选人，而是她的保荐人。
导师
●可以是公司内任何一个级别的人。
●提供情感支持、改进意见和其他建议。
●成为门生的榜样。
●帮助门生驾驭公司政治。
●努力提高门生的能力和对自我价值的认识。
●聚焦于门生的个人发展和职业发展。
保荐人
●必须是很有影响力的高层管理者。
●让被保荐人有机会接触可帮助其升迁的其他高管。
●确保在出现很好的机会和富有挑战性的任务时，被保荐人会得到考虑。
●保护被保荐人的公众形象不受损害，避免与高管接触时留下负面印象。
●尽力让被保荐人得到提拔。
尽管我们的资料显示，正式的计划可以有效地帮助女性升职，但一个潜在的陷阱是，这些计划往往是有固定期限的。一旦候选人得到提拔，保荐人通常就会宣称已经取得成功，忙别的事情去了——可这恰恰是她们需要帮助以成功执掌新职位的时候。我们还没有发现哪一个计划为参与者提供的支持能延续到她们晋升之后，直至履新百日结束。其实，只要再多一点关注，保荐人就不仅能帮助女性升职，还能为她们顺利过渡到新职位做出贡献。
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尽管我们采访的女性全部来自同一家公司，但那些趋势反映出我们合作和观察过的其他许多公司的状况。从数百家公司收集来的调查问卷答复，也给辅导结果存在性别差异这一结论提供了强有力的证据。
增加保荐可能会让女性得到更多、更快的晋升，但这并不是一帖万灵药：要消除男性与女性晋升之间的差距，还有许多工作要做。某些改善，例如上司的支持和包容的文化等，比推出正式的辅导计划更加难以实现，但要想这些计划取得成效，它们又至关重要。不过，关键的第一步显然是要停止过多的辅导，同时对男性和女性都提供负责任的保荐。
男性和女性得到导师的方式相同吗？
相同。
大多数男性和女性——整个群体的67%——是通过自己的人际网络找到导师的。只有18%的女性和16%的男性是在正式计划的帮助下建立辅导关系的。
正式辅导和非正式辅导对晋升的影响是否不同？
是。
2008年至2010年，通过正式计划找到导师的女性，受到提拔的比例比自己找到导师的女性高（两者之比几乎达到3∶2）。
在所有自己寻找导师的人当中，男性得到提拔的比例高于女性（同样，比例也几乎达到3∶2）。