我国企业并购的成功经验——关于我国企业并购行为的案例分析，本文主要内容关键词为：企业并购论文,我国论文,案例分析论文,成功经验论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业并购既是重要的理论问题，更是重要的实践问题。“纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式，在某种程度上应用了并购而发展起来的。”著名经济学家乔治·斯蒂格勒如是说。要提高国有存量资产的效率，并购不失为一条可行途径。在对我国多家企业的并购行为进行细致调查之后，总结出我国企业并购行为的成功经验。
并购行为符合企业发展战略
并购是否服务于企业长期发展战略是并购成败的关键因素之一。只有符合科学合理的企业发展战略，建立在理性并购动机之上的企业并购行为才能保持正确的方向，为企业创造效益。在这方面，海尔集团并购之路是典型的一例。
海尔集团（以下简称海尔）是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏的带领下，由一个亏空147万元的企业迅速成长为1994年在全国500强中名列第107位，中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、 出口量最大的企业。海尔之所以能够如此迅速的成长，离不开其并购策略。
从1991年起海尔就开始实施资产扩张战略，先后并购了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元膨胀至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
1997年3月13日，海尔集团以控股投资的方式， 与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
1997年9月海尔与拥有资产近17 亿元的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产了大屏幕数字电视。
1997年底海尔又相继并购了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔13年来并购国内企业16家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。在这16家并购的企业中，海尔认为对红星电器的并购是最成功的一次，因为在这次并购中海尔只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为盈并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的，海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。
青岛海尔集团的并购扩张之路可以说是较为成功的，海尔总裁张瑞敏也被请到哈佛作案例教学。并购企业首先要有明确的切合实际的公司发展战略，以并购整个目标公司，使其纳入发展战略的轨道。换言之，并购企业自身应具备充足的实力，有发展扩张的需求，这是保证并购成功的最基本的必要条件。海尔在并购过程中以其高素质作为支撑，包括产品多样化、高质量和强大的科研开发力量。它并购企业，带去的是海尔的品牌、文化与管理，例如市场观念、成本控股、竞争上岗等，用这些无形资产去影响激活“休克鱼”。
找准并购目标
不同的并购目标有不同的经营状况、财务状况，被并购企业的市场潜力和发展前景等终将影响并购后企业的长远发展，最终影响并购后的整体效益。企业应依据其并购动机和策略规划，积极主动地寻找合适的并购目标，以实现最佳的经济效益。长虹集团在对并购目标选择上有其独到之处。
四川长虹电子集团公司（以下简称长虹）是大型国有独资公司，其前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一， 是我国唯一的机械歼击火控雷达生产基地，现在仍然承担着国家重要的军品生产任务。改革开放以来，长虹迅速发展，80年代中期之后，企业每年各项经济指标的增长率平均在50%以上，迅速发展成为在国内外具有相当知名度的大型企业集团，已被列入全国120家重点扶持企业集团， 六家技术创新试点企业行列。1995年、1996年连续排名中国电子百强第一名。1996年彩电国内市场占有率达27%，1997年约占30%。
企业并购的运用对长虹的飞速发展功不可没。长虹以自身优势为后盾，凭借品牌优势、信誉优势，采用低成本扩张的方式造就了一个个新经济增长点：1996年，长虹电器股份有限公司控股原吉林长春无线电一厂成立吉林长虹电子有限责任公司；在江苏南通控股原江苏南通三元实业总公司设立江苏长虹电视机有限公司；1997年7月， 长虹收购破产企业——四川绵阳五洲电源，成立长虹电源有限责任公司，成功地向军、民用电池领域拓展。
四川长虹集团是我国妇孺皆知，人气很旺的企业。长虹集团对长春无线电一厂等横向并购，扩大了长虹的市场占有率，使其成功地形成了西南、东北、华东的“大三角”布局。而长虹并购原绵阳五洲电源厂则是对混合并购的成功尝试，使长虹高起点地进入电源领域，增加了新的经济增长点。长虹所选择的并购目标符合自身的发展需要，且起点较高，基础较好， 这是其并购成功的关键。 海外公司的并购经验也表明：80%失败的并购原因是目标公司选择的失误。企业并购效益的取得重在并购目标的选取，不可不察也。
发展核心能力
企业的长期竞争优质来自于其核心能力。企业面临着两个环境，即外部环境与内部环境。企业的行业往往是这两个环境之间的博奕，用内部环境去匹配外部环境，集中企业的资源发展市场机会。企业并购也是这样一种博奕，通过核心能力与并购企业整合，实现更大价值。拥有不同核心能力的并购双方企业，例如各自拥有独特的技术能力或独特的市场能力的并购整合可以加强企业的竞争实力。中国一汽集团并购使其核心业务与核心能力得到了较好的发展。
中国第一汽车集团公司（第一汽车制造厂，以下简称一汽）具有40多年的发展历史，是集科研、生产、经营、外贸于一体的国有特大型汽车工业企业，被誉为“中国汽车工业摇篮”。从1986年以来，一汽集团并购了26家地方企业，盘活国有资产上百亿元，现在已有12家企业扭亏为盈，走上了健康发展之路。
1991年6月28日，一汽以分期资金补偿的方式， 与吉林市人民政府正式签订协议，购买吉林轻型车厂的全部产权。在此稍前的3月1日，一汽以同样的方式收购了长春轻型车厂、长春轻型发动机厂和长春齿轮厂等；在此稍后，又无偿并购了哈尔滨星光机器厂。一汽收购吉轻等企业，是国内迄今为止最早的系列收购行为。这种系列收购，当时似乎没有引起国内外汽车同行业、企业界、金融界和理论界多大的反响。但是，一汽的这种系列收购形式中寓含着深刻内容。它不仅盘活了巨额的存量资产，提高了资本集中经营度。而且实现了产品结构的级次分工，大幅度提高了市场份额，还以同类优质产品紧密包围的策略，完成了对上市公司的收购。
围绕核心业务与核心能力进行并购行为是一汽并购成功的根本。一汽扩张战略的方向是相对严格地控制在本行业范围之内，而不是随意地扩大到任何不相关的领域，这种作法与世界上许多大型工业企业的行为模式是很相似的。在并购中，企业应更多地关注并购中竞争力要素的培养，而不是目光短浅地停留在短期利益上。围绕其核心能力组织并购，充分发挥并购双方核心能力的有利因素，着眼于企业长期发展的并购才是有意义有价值的，才能为企业并购创造效益。
较低的交易成本
企业并购中购进的是企业的产权，而非资产或一般商品。由于没有任何两个企业是相同的，每一个企业产权的交易，都要为之专门搜集信息，不存在着均衡价格，这使得节约包括信息费用在内的高昂的并购交易成本成为可能，例如青岛海信集团的并购策略。
青岛海信集团（以下简称海信）从一个地方国营小厂在90年代激烈的市场竞争中迅速崛起，成为被列为国家重点企业行列的企业集团，走的是一条低成本扩张之路。
青岛海信的前身是青岛电视机厂，建立于1969年，90年代改组为企业集团。1993年，企业策划通过并购等方式实施企业扩张，海信以流动资金和技术、工艺等无形资产入股濒临破产的淄博电视机厂，将其纳入海信的管理、生产和销售体系。由于西南市场战略布局的考虑，1997年海信以技术和工艺等无形资产和部分流动资金入股贵州华日电器有限公司，占51%股份。为进一步扩大规模，海信将对临沂市山东电讯四厂的债权变股权，再以技术、管理、商誉和部分设备入股，建立临沂海信电子有限公司，占55%股份。海信为降低交易成本，将山东青州无线电变压器厂变为全资子公司，建立青州海信电子有限公司，变供货关系为内部交易。此外，海信与两个全资子公司海信电器研究所、海信商业公司通过互相持股方式合资建立了海信计算机有限公司，仅一年就表现出强劲的发展势头。
当前我国企业产权转让的基本态势是供过于求，这对有扩张能力的企业来说是实施并购的大好时机。我国电视机行业布局的极端分散和许多电视机厂陷于困境的现状，给青岛海信提供了低成本扩张的机遇。它并购的几家电视机厂和相关企业，几乎都是主动找上门来要求并购的。具有25万台生产能力的淄博电视机厂，常年产量仅达4万台， 陷于严重亏损、濒临破产的困境，是第一家主动要求海信并购的企业。贵阳“华日牌”电视机曾在当地辉煌一时，但由于技术开发乏力，不能适应市场需求变化，1993年被迫停产，贵阳华日电器有限公司主动找海信寻求合作。山东电讯四厂和肥城电视机厂则都是由于长期拖欠海信债务无力清偿而主动要求并购的。企业严重亏损、资不抵债和无力清偿，必然使企业产权贬值。供求强度对比直接影响交易价格。青岛海信相对于这几家交易对手来说，在交易条件上显然有大得多的选择空间，此时并购成本较低，尤其是贵阳、抚顺两地的省外并购，正值海信意欲扩张之际，使其得以较低成本开拓西南、东北地区市场。选择了适当的时机是海信并购成功的有力保证。
优化并购后的整合工作
并购后的协调整合工作是企业并购能否取得经济效益的关键。企业并购后将涉及到企业制度、市场约束、强势营造等一系列内部化管理战略和外部化交易战略的系统性企业整合工作。三九集团重视在并购后下功夫，取得了较好的经济效益。
1996年，三九集团荣获“全国质量效益型先进企业”称号，核心企业南方制药厂被国务院确定为全国512家重点支持的大中型企业之一， 1997年该集团被国务院列为全国120家大型企业集团试点单位之一。 国家经贸委将三九集团作为全国企业并购的重点企业，其经验在全国宣传推广。迄今为止，三九集团共并购企业30多家（含控股企业），这其中不仅是并购本身操作的成功，更有并购后期对并购企业改造的成功。三九集团并购雅安药厂，是一个成功的典范。雅安药厂产品好，但销售不畅。并购后，三九集团利用自己建立的230多家销售公司销售其产品， 并将雅安产品冠以三九品牌，提高知名度。雅安药厂原属国有企业，机制不活，三九集团利用自身机制管理。同时，三九集团为雅安药厂注资，1996年注入900万，1997年追加800万。三九集团并购的目的明确：他们的目的不仅在于并购一些企业的资产，而是要通过并购，将有潜力的企业“买”进来，通过改造这些企业的产品、服务包括股份在内再“卖”出去，以取得良好的经济效益。
企业并购的灵魂在于资源整合和优势互补。三九集团通过深化改革，转换企业经营机制；加强技术改造和新产品开发；强化市场营销，大力开拓市场；改造企业法人治理结构；推进以市场为导向的科学管理等方法，对已并购的企业进行改造，实施跟踪指导，取得了较好的效果，特别是一些企业引入三九机制、三九品牌和弘扬三九精神，以及药业企业产品进入三九销售网络，使企业发生了脱胎换骨的变化，企业效益显著提高。
并购成功的关键在于并购后的有效性、高效性和长效性。如何才能做到并购后的有效、高效和长效呢？无论作为并购方还是作为被并购方在并购之后，其观念、产品、技术、市场和企业文化都应随着并购而发生质的飞跃和质的转变。在新的格局下，实现企业的组织机制、动力机制、约束机制和保障机制的创新。否则，企业并购收获的将是负效益。
以上是一些较为典型的企业并购成功案例，是从案例成功的主要原因的角度出发，并不意味着某一并购的成功源于其在单一方面上的成功，而恰恰相反，成功的并购必须综合考虑，不仅是在某一方面卓有成效，而且必须在其它方面上都有所建树，相辅相成，缺一不可，因为企业并购中任一环节的疏忽，都有可能使并购功败垂成。