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在全球经济一体化、竞争不断加剧、信息技术革命一日千里的背景下，无论是传统的大型企业还是新兴的网络公司，都必须进行根本性的变革，因为惟有这样才能求得生存与发展。
为此，许多企业不惜花费巨资聘请咨询公司帮助他们设计变革方案，但往往是收效甚微。根据世界权威迈克尔·海默的一个调查，美国企业在１９９４年花在企业再造方面的支出高达３２０亿美元，而其中的２００亿美元纯属浪费。
为什么会出现这种情况呢？其中最主要的原因是这些变革方案遇到了巨大的阻力。许多研究此问题的学者对此发表了许多看法，归纳起来有６点：
首先，人们抵制变革是因为他们主观认为他们的利益将受到损害。变革可能危及到他们的权力、地位、自由、工作条件。
其次，人们也担心变革将带来更多的工作。瑞士ＩＭＤ商学院变革课程主任保尔·斯屈贝尔认为，一些变革方案之所以遇到阻力，是因为这些变革将改变员工与组织的个人契约关系。所谓个人契约关系，包括正式的（如岗位描述、劳动合同以及绩效评估等）、心理的（如工作成就感、个人价值等）与社会的（如工作的社会地位等）三个方面的内容。变革可能会改变个人与组织之间原来达成的契约，可能会使他们付出更多、得到更少。
人们抵制变革的第三个原因是固有的一系列习惯将打破。哈佛商学院著名的领导学教授科特曾讲述过一个耐人寻味的故事。在一家著名的跨国企业，有一名高级经理名叫弗兰克，他管理着１００多名员工。公司总裁数次找他谈话，告诉他企业即将进行变革以培养大家的创新精神，因此，他必须改变原来的命令式管理方法。在热衷于变革的人看来，弗兰克简直就是绊脚石。然而科特勒并不同意这样的看法。问题出在弗兰克必须改变所有与管理风格相关的习惯，而不是某
一个习惯，这好比要一个人同时戒掉吸烟、喝酒、暴食等不良嗜好。
人们抵制变革的第四个原因是缺乏交流与沟通。在大多数进行变革的企业中，往往由首席执行官发表讲演、管理委员会向全体员工发一份Ｅ－ｍａｉｌ，算是进行变革的宣传与动员。这显然是不够的。员工需要知道何时、何地进行变革，最重要的是为什么要进行变革。
第五个重要原因是变革方案与整个组织没有形成一个整体。美国著名的组织行为学教授威廉·帕斯莫曾经参与同一家企业的两次变革。第一次变革以员工工作态度调查开始，尔后进行分组讨论，重点是如何改进企业的经营。结果是员工的工作态度的确有了明显提高，但企业的生产力、产品质量以及成本几乎没有发生任何质的变化。第二次变革涉及面很广，同时进行技术、流程、组织设计等方面的改革，结果生产力提高了３０％，产品质量也有了迅速的提高，员工士气高涨。因此，任何变革努力必须与组织结构、经营体制、核心技术、核心竞争能力、员工知识与技能以及企业文化等有机地结合起来，这样才能获得最后的成功。
最后一个重要原因是大多数变革都是强加于员工头上，致使员工产生一种逆反心理。在许多企业，通常的情况是聘请专业咨询公司制订变革方案。可是，外部人员并不真正了解员工的生活与经历。企业只要求员工盲目执行，而不允许他们提出问题。因此，抵触情绪是难免的。
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