李开复：当Google式创新遇到“官本位”文化，本文主要内容关键词为：官本位论文,李开复论文,文化论文,Google论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“你的20%创新做得不够。”一个美籍工程师推开李开复的办公室并质疑说。他要改变这种状况，第二天，在Google中国大楼，这个工程师召集了一个全体员工大会，会议之前，他进行了一个戏剧化的表演：把所有总监级别的工程师赶出了会场。然后，这个在Google内部以擅长20%创新著称的人说，“跟我一样，你们有同样的权利，20%的创新就是把他们赶走，然后你们多做点20%的创新吧。”
这是一个破坏性的时刻。像Google诸多破坏性的举动一样——有位工程师曾要求和CEO施密特分享一间办公室，这个举动对Google中国员工产生了不小的触动。平等，授权，自下而上，打破“特权阶级”，这是Google的创新秘诀。有人则把Google式创新称为德鲁克式理想——“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。其核心是建立了一个自下而上的“创新工厂”，新的创意源源不断，它最近的革命性产品是“云计算”。
但当Google式“创新”遇到“中国”，似乎并不那么兴奋。Google中国不管在业绩、市场份额，还是创新的锋芒，都弱于中国对手百度；相对于美国，Google中国缺乏颠覆性创新，这些甚至成为Google中国总裁李开复广受质疑的聚焦点。Google中国有哪些创新的缺憾？面对《中国企业家》的疑问，Google全球CEO埃里克·施密特反对说：“我对你的观点持不同意见。”而李开复说他为了将Google式创新落地中国，采取的是循序渐进的策略。
创新的“中国鸿沟”
记者：Goode中国的表现比起它在美国，还是缺乏颠覆性的创新，你和两位创始人有没有内部讨论过？在中国有哪些缺憾、调整的地方？
施密特：首先我对于你提这样一个问题的观点持不同的立场。在这里我可以给你举些例子，我们中文搜索的方式、Google翻译等这些都属于颠覆性的创新。还有“Andriod平台”，它是属于我们在移动领域的创新，在这一点以后会有更多的东西出来。
记者：你的大部分经历是在西方跨国公司：苹果、微软，自2005年9月任Google中国总裁以来，在中国做创新，你遇到的最大冲突是什么？
李开复：本质上我认为创新本身不分国界，一个创新的模式可以在任何一个国界形成。但是可能会有一些水土不服，可能要做一些调整。苹果式的创新可能是靠大老板这种疯狂的、了不起的、激情的创新，然后激发员工汇集全部的力量把它做出来。微软式的创新可能是怎么样做一个很好的研究院，再有一个很好的产品部门，然后由总工程师来让这两个部门有个结合。Google式创新是有一个非常强的价值观和理念，用员工能够懂的方式把这些理念和战略描述出来，然后从下到上走，让每个人平等地、自由地、放权地去做他最有热情的创新，给他足够的空间和时间来做。
所以这三种创新模式，苹果式创新可能更快在中国生根。Google式的创新，在中国可能会碰到一些挑战，比如，员工可能习惯性地希望老板发号施令。
记者：在中国，这种自下而上的创新更难？
李开复：放权给员工，在Google中国碰到一些问题。第一，员工不见得相信，怎么可能？老板有权利不要，放权给我。第二，就算你放权给我，我如果做得不好怎么办？你说不惩罚我，我不见得相信。第三，员工会觉得还是要靠大老板指出方向。
碰到这些种种的怀疑，可能就会让这样的一个系统跑不起来。一种做法是一进来就强制地去做。一种做法是去说服每一个人，然后以身作则证明这是真的，我觉得我做了一部分这个工作。还有一种做法是可以把期望值稍微修改一下，刚开始的时候可能80%-90%是自上而下的创新，过一阵也许有50%是自下而上的创新，再过一阵达到70%的自下而上的创新。
记者：你曾经做出提醒，“管理者应当时刻保持自律，不能有‘特权阶级’的作风”，但在中国，创新很多时候是靠这种天才或特权阶级。“特权阶级”对创新有什么危害？
李开复：危害很多呀。第一个就是你作为特权阶级，就表示你的地位跟别人不一样，那么别人以后要做什么事情，一定要先来问你，你支持了才敢做。
其次，更严重的问题是，如果你离这个人很近，你可以直接去问他，但往往这个人可能高高在上，下面有上百、上千、上万个员工，每个人都在猜他会怎么想，但是大家还是会猜错，因为所有的沟通渠道不是畅通的。
另外，特权本身跟授权、放权就是一个矛盾，所以你要有特权，你就不能放权。这样的话，员工就不认为自己被授权，可能使一个创新模式垮掉。
记者：在中国，哪些公司是靠这种“特权阶级”的创新而成功的？
李开复：乔布斯就是特权阶级的创新，他也很了不起。我并不是说一个模式就一定比另外一个好，而是说特权阶级的创新可能要有自己的前提：第一，特权者本身一定是一个非常有创意或者能发现创意的人；第二，特权者需要大家很服他，就是这个人就是比我牛嘛，我愿意跟从他；第三，他要能够激发大家的激情。这些其实不容易做到，就算做到了，可能还是会有一些风险，比如沟通不畅。
记者：在中国语境下进行创新管理，如果能够让公司更有创新力，你有否自己的几个关键词？
李开复：第一点就是要理解什么叫创新？创新应该说是一个比较广义的创新，商业模式的创新、产品的创新、技术的创新，甚至把别人做过的概念重新汇集起来也是一种创新。
第二，要把自己创新的模式比较早地制定出来，根据你的创新模式选择不同的管理方法、不同的管理者、不同的培训、不同的人才。
第三，要脱离这种“官本位”的思维——要做管理者、驾驭一批人、控制一批人。管理者的工作是创造一种气氛、一种环境。道理很简单，任何公司——比如一个1万人的公司，不可能是1个人来创新，而让9999个人做配合的工作。创新就算做不到像Google这样完全从下到上的，也应该给每个人留有自己的空间创新。
第四，有用比创新更重要。创新固然重要，你做了一个很创新的东西，但是它没用，那就没有价值。
记者：中国企业普遍有技术创新恐惧症，在创新上，不擅长做领先者，但擅长做跟随者，而且跟随得很好，如何看待？
李开复：其实我们不必过分地挑剔，Google也不是第一家做搜索的，而且我认为做创新的话，如果你把技术创新当作惟一的目标，实际上是非常危险的。
怎么管理“天才工程师”
记者：你如此强调平等、授权、打破“特权阶级”，真正的原因是什么，跟你的个人经历有关吗？
李开复：当我是一个研究员的时候，我的博士导师说“我不同意你，但是我支持你”。就是说我觉得你做得是错的，但是我还是让你做，没有比这个更放权、更有胸怀的作风了，这对我有很深的感触。另外，时间的考验证明了这是正确的管理方式，不少数据向我证明了，你用不正确的方法管一个比较大的团队只会得到负面的效果，为了要得到正确的效果，所以我必须做正确的事情。
记者：对公司创新来讲，你更依赖天才员工，还是一个大团队？李开复：天才和团队似乎有矛盾：第一，一个天才工程师和一个普通工程师的生产力差别可能是百倍或千倍。第二，团队越大越不适合有太多天才，因为他们会有争执、摩擦，降低生产力。有些公司会建立一个“一个天才，多个普通工程师”的制度。但Google认为这样避免了第二个问题，但是第一个问题会严重出现。所以我们宁愿全部雇佣天才工程师，然后让团队不要太大，增加透明度，开诚布公地讨论和辩论、解决问题。而且小团队本身也会有较少的浪费和重复。
记者：管理天才工程师一直是一个难缠的事情。
李开复：天才工程师需要管理者做的事情：1、提供资源，保护他们，并降低“无聊的事情”（过多的流程、会议，所以Google中国推出“星期四不许开会”），给他们组织一种保护。2、多放权，少管理，千万不要Micromanage（面面俱到的管理）。天才工程师不希望“被领导”，天才工程师不认为他们需要管理，也不会感谢领导者的管理。3、理解个人和团队的贡献（这样他们的“天才发明”才会被赏识，否则对牛弹琴是很郁闷的），并且公平地奖励较大的贡献，所以我每次夸奖团队的时候都要解释为什么，而不去给一些空洞或过多的夸奖。4、天才工程师会期望随时有了天才想法可以随时提出，并且决策者会仔细来听。所以我的办公室门总是开着的，而且就算我排满会议的时候，我的秘书知道任何一个工程师都可以随时来和我安排一对一的会议。
雇佣天才工程师的过程也很重要。我们要“客观的”招聘委员会(Hiring committee)，不让“不可能客观”的招聘经理(Hiring manager)有太多的招聘权，因为每一个招聘经理都会有填补座位的想法，而我们要知道一流的人才雇一流的人才，二流的人才雇三流的人才，所以一旦组织里有第一个二流人才，你就要走下坡路了。
记者：除了管理这些天才工程师，你花费最大精力的地方在哪？
李开复：建立一个创新文化。让大家真的理解我们是什么样的文化、什么样的环境，该做什么样的事，不该做什么事情。对一个领导者，当你管理一个小团队的时候，你的工作是做决定；当你做更大一个团队的时候，你只能造一个文化，然后其他的就是放权了，让其他的人做他们爱做、更适合做的事情。
记者：还有一个创新的魔鬼是：如何持续性创新？
李开复：公司里面可能有很多种不同的坏习惯，其中有一个就是，老板老是做决定，老板要做所有的创新。另一个坏习惯是，我要雇很多像我的人、雇我信任的人、雇我认识的人，全部雇创新的人。一个公司发展到一定规模，它必须是多元化的，有不同的人才、不同的管理。