利乐反叛者——访瑞典爱克林公司总裁汉斯#183;劳辛，本文主要内容关键词为：瑞典论文,公司总裁论文,汉斯论文,克林论文,利乐论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我不是要再造一个利乐
记者：利乐在中国已经家喻户晓，非常成功。既然你在1995年选择了离开利乐，为什么一年后，又对同属乳品包材行业的爱克林进行投资？你是否想建立一个新的“利乐”？
劳辛：其实这个说法是不正确的，因为爱克林着眼于低温产品包装方面，这和利乐包装的重点——在常温包装完全不同。对我来说，投资爱克林是相当有必要的。因为我看到了，这就是包材业的未来。爱克林从一开始所做的工作就与利乐公司的工作完全不同。利乐开始用纸制品代替了玻璃制品，而爱克林用天然白垩和塑料的结合来制成包装。其实我们这个叫做爱壳包的主意来自利乐公司，当我离开利乐的时候，继续做这个项目的人却被解雇了。如果我再不投资，这个计划就要流产。
记者：你在1995年离开利乐后也曾投资了其他两个项目：俄罗斯巧克力公司Kourkunov和乌克兰食品公司Chumak，但你最终还是选择把主要精力放在爱克林上。这似乎和你在利乐的经历很相似。利乐成为世界上最大的软包材企业与你和你家族的专注理念密不可分。
劳辛：是的，我只专注于属于我们的独特机会。我父亲1930年建立了他的包装商业，带领利乐，在以前瑞典人从未涉足过的国家和地区独自进行了大胆的商业运作尝试，到了1965年，我们已经在不同的领域拥有很多的公司，集团生产的包装范围很广，从餐具包装到女士长袜的包装，甚至面粉用的包装等等，无所不包。但就在那一年我们决定要专注于液体食品包装业，于是出售了其他的公司，成就了世界上最大的软包材企业利乐。
现在，我要做的和当初一样，专注于爱克林，一个新的，拥有现代技术，更环保、更经济的包材企业。我只想成为我最擅长的事业——包装业的拥有者。
最重要的创新发生在40年前
记者：作为利乐的创建人之一，你做了很多商业上的尝试，包括开拓中国在内的国际市场，创立“客户共同成长”的客户服务理念。你的客户也认为在以上方面爱克林和利乐很相似。但作为后来者，与走在前面的竞争者个性相同是没有优势的，爱克林有何后发优势以获得认可？
劳辛：40年前，利乐是一个全新的公司。现在爱克林是一个全新的公司。要达到成功，首先要有一个想法，决定做什么。比如利乐的主意是我父亲想出来的，他觉得，牛奶应该可以装在不回收包装中出售。爱索包的主意是用来自天然的材质白垩做原料来生产包装。
选定方向后，就要专注地去执行。你需要的只是员工和投资。我对爱克林进行了投资，这就是为什么我会在这里。想法、人才和投资三者缺一不可。当然在这个发展过程中，我们也遇到了数不清的困难。但是对我来说，只要确定了方向，这些问题都会被逐一解决。
在爱克林，环保、低成本、客户服务这三点是客户选择我们的原因。我们的理念是要确保所有的机器每时每刻都在正常运转。如果有需要，我们随时提供服务。如果当你怀疑机器出问题，你却什么都不做，就该被淘汰出局了。我们必须定期检查机器，以避免问题的出现。
记者：在国际上，利乐、SIG 康美包和国际纸业三大巨头占据了很大的乳品包装市场，作为新兴环保包材，又是相对的后进入者，你有何捷径应对竞争？
劳辛：我从不在意竞争，我在意的是消费者。在包材行业，最重要的创新已经是40年前的事了，现在又到了该有所创新的时候了。爱克林现在还是小公司，但是你必须看到它的潜力和趋势。潜力并非只指未来的市场规模，还有企业能为消费者、乳品企业、分销商做些什么。这才是爱克林的价值所在。
爱克林给消费者的价值在于它易于打开，基本上解决包装内产品的残留问题；对于乳品企业，爱克林能提供一揽子价值，包括客户服务、质量、环保和价格。因为在乳业，利润不是很高，我们有必要不断提供性价比高的产品。另外爱克林的包装还有一个特点，因为它是两面陈列的，比其他四面包装产品，展示在架子上的面积更大，加上印刷鲜艳，对消费者会更有吸引力。
我非常清楚爱克林的机会
记者：在乳品包装领域，利乐等一些较早进入中国市场的包材企业，投入了很长的时间和精力从很多方面帮助中国的乳品企业，与他们共同成长，也获得了客户长久的信任，甚至行业内普遍存在设备与包材捆绑销售，以及排他性协议的存在。
劳辛：你所讲的这种现象，我们称为链接式销售。我认为从某种程度上讲是合理的。对于爱克林，包括利乐在内的这些包材设备成一体的系统供应商来说，我们之所以有能力更好地帮助客户保证产品的质量，是因为我们有能力协助客户控制生产过程中的各种环节，所以，链接式销售在这个行业是一种常规手段。
记者：但是这种链接式销售的方式客观上也给后进入者制造了一道难以跨越的门槛，爱克林在刚刚进入中国时，也的确在开拓客户方面遇到了一些困难。
劳辛：我想最终的决策还是要取决于乳品企业自身，我相信客户会做出对他们的发展和利润有利的选择，没有一家乳品企业永远只用一个供应商的产品。并且我知道在中国，捆绑协议也是有期限的，一般是4到5年。我们非常清楚地知道爱克林的机会在哪里。爱克林的理念很简单，就是理解消费者、分销商和乳品企业的需求。而从整个中国社会环保重要性和紧迫性的角度看，客户的需求就是就地取材，用中国当地的资源来降低成本。我们的基本材料是自然贮量丰富的、类似蛋壳材料的天然白垩（岩石）和空气（手柄充气），没有比空气更便宜的材料了。
记者：每家包材公司面对的都不是一家客户，这些客户之间的竞争很激烈，爱克林如何处理这种客户之间的关系？因为现在乳业同质化竞争比较严重，每个客户都希望差异化。
劳辛：爱克林必须对客户诚实、公平。这是问题的关键。我会对客户说，你不可能永远拥有一个东西，但是第一个客户的优势在于会有机会快速占领市场。
记者：包材企业在整个乳业的产业链中，已经远远不止是包装供应商的角色。在中国，它在很大程度上影响着乳品企业的战略发展，而乳品企业的竞争背后也“映射”着包材企业之间的竞争。你如何看待这种现象？
劳辛：我们不能告诉乳品企业应该怎么做，因为包材企业一定是服务商的角色，不是上帝。它的责任是提供创新的产品。只有客户赢利，我们才能赢利。在不同的市场，最终的决定者不是我，而是客户。我想我们有环保经验、技术经验、客户经验、成本优势。剩下的就是让客户去决定。而且我相信每个乳品企业都在寻找创新，就像利乐最早进入欧洲市场时，那时人们用玻璃包装，因为我们的出现，玻璃包装已经不存在了。我们在中国只是开始，但是到目前为止，在中国乳业前四家中有三家已经和我们合作。
尽量避免做加一层的决定
记者：你说你现在已经没有什么工作压力了，为什么每天还要坚持工作？按常理，你这个年龄的人应该享受生活了。
劳辛：我更多的是享受工作中的乐趣。原则上说执行总裁根本不应该处理任何日常事务。我经常用一个非常实用的印章，上面刻着：“送回呈送者，自行决定”。我很清楚什么人应该获得公司高层职位，也了解管理层太过关注具体事务会带来的风险。
在斯德哥尔摩有一个沉船博物馆。其中有一艘非常豪华的游轮。它原本只有两层，但是当时的国王认为它太漂亮了，觉得如果加一层会更好。结果三层的游轮刚出海不久就沉没了。我对自己说要尽量避免做加一层的决定，权力实际上通常用于做错误的决定时。如果你的决定是对的，你很少需要权力来使之得到实施。
我认为公司的管理人员和董事对公司的业务，应该像在直升飞机上，必须有一个“俯视全景”的认识。原则来说，公司的管理并不只是执行总裁一个人的事，而是总部的事。同样，他们的工作是判断是否存在问题，而不是如何解决问题。
举个例子，如果问题提交到技术主管处，他和他的团队必须负责解决它。如果他们没办法解决，当然你要协助他们。但是如果他们经常需要协助，这就有问题了，问题可能在你，也可能在他们，亦可能双方都有问题。
记者：虽然爱克林最大的特点是环保，但是研发已经投入了7500万英镑，作为刚起步的爱克林，这也许不是一个很合算的商业投资。
劳辛：开始的确有人怀疑，爱克林是否真的能够盈利。我也认为，只有当财政收益和社会责任对等时，才能称为成功的投资。
但是不要忘记，如果你的工业不是基于深远的社会责任考量的话，你就不能建立一个能够在未来立于不败的长期的大企业。每一个行业里的每一个人都必须认识到这个问题的重要性。做企业，就必须去生产一些真正有需求的产品。社会责任，是爱克林的驱动力量。在道德层面上我没有权利不继续前行。
汉斯·劳辛
汉斯·劳辛的父亲鲁本·劳辛是利乐包装创始人。汉斯·劳辛1954年开始其职业生涯，加入利乐包装并为之工作37年。1995年离开利乐包装，投资创办了爱克林公司，现任瑞典爱克林公司总裁。
在经济、技术、医学、自然科学等领域共获得七个博士学位；曾任瑞典和俄罗斯国家两个大学的客座教授和五个不同研究院的名誉成员。
（摘自《中国经营报》2007.6.11）