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摘要：在市工程施工项目管理中，要提高质量就可能增加成本，要缩短工期也可能会提高成本，所以市政工程项目管理便就是要处理好对工期、质量和成本的控制三者之间存在互相制约的关系，使之处于最佳状态，也是市政工程项目管理的基本目标。本文主要介绍了关于南海市区道路及排水工程的施工组织与管理的相关内容，分析了该工程当前施工现场组织与管理的现状和出现问题的原因，并提出了相关的措施和方法。
关键词：现场施工；管理；控制
市政单位应该组建一支过硬的项目管理班子，管理人员各负其责，真正把握好工程进度控制、质量控制、成本控制，灵活处理三者间的关系，以达到工期短、质量优、成本低的目标，以获得最大的经济效益和社会效益。从而更好的完善市政工程施工的管理与控制工作。
一、市政工程施工组织管理的重要性
随着全球经济一体化的不断深入，我国市政工程市场更加体现出国际市场化与专业化，同时在工程管理上的要求也日益规范化、系统化，工程进度以及工程质量和安全、成本管理等方面比以往有着质的飞跃，特别是面对新一轮的全球性经济危机，市政施工必须以质量立信誉，以管理求效益，强化施工现场的组织与管理，提高合同履行率，能确立企业信誉，保证企业的效益。因此，施工现场的组织与管理意义重大是施工企业各项组织管理水平的综合反映，也是整个项目组管理好本工程的基础。
二、市政工程施工进度管理的必要性
施工进度管理在市政工程施工现场管理中占有重要地位。主要表现在以下三个方面，第一由于建设工期的拖长，施工管理费用大幅增加，第二，延期投产带来的利息损失，第三，是投资机会的损失，延期投产可能会造成巨大的损失。
一般说来，提前工期就要增加成本，但工期提前也会提高效益，进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度，但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。因此工程管理就是要解决好工期、质量和成本三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。
三、分析影响市政工程进度的因素
对于市政工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等[12]，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：
1.不清楚项目的特点与实现的条件。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间；低估了多个单位参加工程建设的工作不协调，对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚，对于施工物资的供应安排不清楚。
2.项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策，总包施工单位对分包单位的选择失误，建委、质检站拖延了审批时间。
3.不可预见的事情发生。如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸的发生。再加上道路及排水工程是较大和复杂的工程项目，工期较长，影响进度因素较多。施工现场执行控制施工进度时必须充分认识和估计这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，应考虑有关影响因素，分析产生的原因。
四、市政工程施工进度管理与控制的措施
在道路及排水工程的施工进度管理与控制中，首先应该建立进度管理体系，通过全员、全时间、全过程的全局管理，就能够有效的对该工程进行有效的施工进度管理，在施工中通过施工横道图对实际进度与计划进度进行对比，分析偏差的原因，通过调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络进行调整，既优化了工期，也保证了完全路道路给排水工程按期完成。
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4.1 制定进度计划
施工项目实施阶段的进度控制“标准”是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中各个单位各个工种在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程的工期安排情况。将施工进度计划报业主审批后，工程项目实施单位应严格按照进度计划执行项目，把进度计划细化，编制出月，旬，作业计划和施工任务书，安排落实到班组，布置到位，调配好人力、物资和资金。
4.2 施工进度的检查
1.在施工过程中按照经业主审批并细化作业计划和施工任务书及时检查、记录和发现影响进度的问题，掌握施工现场的实际情况，并采取适当的技术和组织措施，做好协调工作，排除施工中出现的矛盾，实现动态平衡，保证工程项目的施工工作，严格按照进度进行。
2.进度计划的调整，对编制进度计划、执行进度计划、检查计划执行的情况采取措施纠正和调整偏差，然后再进入下一个循环。在进度控制中，一般是利用网络计划的方法对进度计划的执行进行纠偏调整，较为有效的一种方法就是当发现施工进度滞后于计划时，要充分考虑赶工成本和工期压缩可能性后，有计划地逐次压缩工费最低的重要工作和工序，最终达到既赶上工期又控制费用的目的，保证工程的顺利进行。
3.施工进度计划的检查是计划执行情况的反馈和信息来源。在施工过程中进度计划的检查主要是通过把实际进度与进度计划进行比较，从中找出项目实际执行情况与进度计划的偏差，以便及时进行修正和调整。
4.3 完善例会制度
项目部每周召开至少一次均有各分包队伍负责人参加的施工生产调度例会，进行该工程施工计划的总调度。并且在必要时召开有关进度问题的专题会议，就专项问题进行讨论研究，有利于项目部内部和分包队伍之间及时发现问题并进行解决。
4.4 建立沟通渠道
1.制定一个切实可行的三级沟通制度。这一沟通制度不仅要包含施工单位的工作更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
2.各分包队伍项目施工负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排。除休息时间外必须能随时取得联系。各级施工生产负责人、计划员之间，及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流，从而使工程施工进度顺利进行。
结语：
自从中国已经加入世界贸易组织，对市政企业来说既是机遇又是挑战，通过分析对道路及排水工程的施工管理与控制过程，了解到施工现场管理与专业管理的关系是协作、配合、不可分割的。施工现场各种生产要素要实现科学而有效地结合，形成一个高效的整体，没有专业管理配合，没有施工管理组织协调，是很难完成施工生产任务的。因此，要想提高市政企业的现场管理水平，首先必须提高各专业管理的水平。目前，我们的市政企业在施工能力、技术水平、质量水准、设备机具等方面，短期内不可能得到较大的提高和改善，因而，当前我们施工现场管理工作的重点应放在成本管理、物资管理、劳务管理等方面。具体是，合理确定分包单价，控制效益流失的源头，提倡内部承包，严格控制材料超标，各部门综合控制，杜绝超进度付款。
参考文献：
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[9]卢向南，项目计划与控制，北京，机械工业出版社，2007.7～15
论文作者:劳校强
论文发表刊物:《基层建设》2016年10期
论文发表时间:2016/7/28
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