企业文化不是“秀”出来的，本文主要内容关键词为：企业文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对于中国的企业管理来说，从不知道什么是企业文化到纷纷热衷于企业文化，这的确是一个不小的进步。而对于现在越来越多的企业开始以“企业文化”这个管理理论来提升自己综合竞争力的现象，则更可以看做是中国企业管理的一个飞跃。
应该说，企业的这种选择是既务实而又有前瞻性的，但事情的发展总是有它的两个方面，为了争辩一个“企业文化”的管理概念，中国几年里就平地衍生了若干起轰轰烈烈的企业文化热潮，而结果却适得其反，“企业文化”这个概念变得越来越含混不清。当前凡是与“文化”沾边的概念，大都很随意的挂靠到了“企业文化”上。
企业文化不是“作秀”
“企业文化秀”现象便是当前企业搞企业文化的一个误区，它的产生并不是一件好事。这里简单的列举了“企业文化秀”的几个表象和危害：
第一，文化理论家现象：当前有些人并没有从事过企业管理，也没有相关的实践经验，只有从理论到理论，从概念到概念的书面上的经验。他们也许是某某教授，也许是某某专家，甚至可以把企业文化分成三个、四个、五个甚至更多的层面，但一谈到落实，他们就没有什么办法了。企业文化并不是仅仅依靠理论就可以做出来的，良好的企业文化需要客观数据的支持，更需要科学的精神。而现在某些企业只是盲目崇拜专家、学者。这就是所谓的“文化理论家”现象。
第二，文化策划现象：随着社会的开放和发展，策划开始蔓延。其实策划是对社会和经济很有助益的活动，而且已经成为社会的组成部分。但是，企业文化恰恰是策划不来的，就像我能告知你的性格特征却不能给你凭空设计一个你的性格一样。有一些人，原来是做ＣＩＳ（企业形象识别系统）的，做ＣＩ顺手，他们认为反正ＣＩＳ里也有理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统，反正企业也不清楚ＣＩＳ和企业文化的界限，于是他们就用形象策划当作企业文化“策划”。ＣＩ当企业文化最好让企业相信，因为那理念都是最好的，行为都是最好的，再加上视觉的更换，能整个给企业来一个改头换面。但至于这些更换能否真正理顺了企业的内部关系和价值差异，能否提升企业的管理效率，他们就不负责了。从另一方面讲，有的企业也喜欢往脸上贴金，根本不想真正做什么文化管理，就喜欢轰轰烈烈的“文化”一番，这叫“形象工程”。某航空公司的企业党委负责人在聘请企业文化咨询机构的时候明确指出，“企业文化不能牵扯到企业管理”，使很多企业文化人大跌眼镜。就恰恰是这样的公司，竟然靠策划公司的“比谁更会想词”的比稿而获得自己企业的“文化”核心。
第三，文化征集现象：成立企业文化专门办公室（叫做组织落实），这种办公室的任务就是征集企业的精神和理念，一般都要调动全体员工来参与。其实大部分员工，只是知道如何在这个企业里为人做事，只是懂得游戏规则，但他们说不出来。本来很朴质的道理，由于不会形容或主观的夸大，变成了很多的“理想”。因此，这样形成的企业文化便开始“理想”起来，文化办把这些理想加以整理，然后请示老总，老总一看不错，词好理想好，再加以指示，企业文化就这样简单地达成“共识”了。但是他们没有想到的是：这些文化并没有真正地反映企业管理文化的实质，理想可以想，但理想的文化并不具备现实的指导意义。其他的还有：企业文化评奖现象、企业文化办会现象、企业文化认证现象、企业文化编书（不是著书）现象、企业文化示范点现象等等。
我们是如此的精通于形式主义（这也是我们的一种文化吗），以至于中国企 业文化建设在某种程度上越来越背离企业文化的价值本原，进入能看不能用，能说不能做的表层泛文化状态。
这些都是企业文化不能很好落地的原因所在，这种靠形式“哄”热企业文化、让企业“文化”起来的噱头只会把中国企业文化带向不归歧途。
在世界企业文化扎扎实实地解决企业管理问题的时候，我们的某些企业却在美好的“文化”中迷失了自己的方向。企业开始痛苦起来———一家咨询公司为某集团策划起草了《×××企业纲领》，企业贯彻了半年，但仍然出现了文化问题：还没到春节放假，管理人员大都提前请假回家了。老总大发脾气，又把企业原始的工作作风（在这个“纲领”里，这个作风很不“文化”，被放在文化纲领的不显眼位置）拿出来治理———作风整顿，半年的整顿，效果竟然比新的文化纲领还好。新策划的文化纲领是那样精美地放在企业员工的案头上，虽然那是企业花钱请著名教授做的，大家也想了各种“手 段”来落实计划，但始终不知道该如何执行，因为这个纲领不是自己熟悉气氛的反映，而是天上的文化，完美的文化。
还有一个企业到处都写着“仁者爱人”的文化理念，老板逢人便讲述自己企业的“仁者”风范，但当员工要求星期天休息的时候，他立刻就回敬道“我给你钱让你活着，你就该抱着对企业的感恩之情工作”，弄得员工憋了几天没吭声。
我们从这些例子中感到的不是企业文化给我们带来的快乐，而是企业文化给我们带来的“口是心非”的形象苦果。
不要让企业“文化”起来了！我们忘记了企业文化的价值本原！
探求企业文化本原
企业诞生之时和危难之际，必须解决企业的生存和发展问题。这时候领导站出来，倡导一种“管理认知”，大家贯彻执行这样的认知（可能不太感冒但基本认可），并在实践中经过不断验证和取舍而达成团队的认同，由认同而延伸和拓展这种管理认知（有效的新管理认知会被吸纳），使得这种管理认知更加丰富和有效。有效解决企业的问题的管理认知，会逐渐变成企业理所当然的道理。良好的企业文化（个性的群体认知）就这样产 生了。
沙因说：企业文化是“企业（群体）在解决外在适应性与内部整合的问题时， 学得的一组共享的基本假设，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法”。
这里引用这样的定义的原因是：第一，这个定义是权威的；第二，这个定义告诉了我们认识文化“如何做”的三个关键，即外部适应性、内部整合、认为有效与有效执行；第三，这个定义告诉我们，企业文化是为了解决“遇到的这些问题”的方法，是实用的。“有用仍是评估这些（文化观点）的重要指标……只有在功能论的基础上，我们才能讨论组织文化对企业经营的助益与功用。”（郑伯埙）
但是我们一直探讨的是，沙因可能没有考虑到中国的语言背景，他所使用的“英文”我们不得不翻译成“假设”或者“假定”，尽管科学界对“假设”的定义是“科学研究上对客观事物假定的说明，假设要根据事实提出，经过实践证明是正确的，就成为理论”，但是沙因不知道，中国人很容易望文生义地把“假设”看成“假想的设定”或者“假如”之类的概念了，怪不得很多人读了沙因经典的文化论著，都对这个“文化即假设”定义过目即弃了。
从定义来看这篇文章谈到的“企业文化”现象，我们得出几个观点：
执行性差是中国企业文化建设的突出问题。造成执行性差的主要原因是文化体系本身无可执行性和没有的执行的科学规划。而文化体系本身无可执行性是主要根源。
企业文化的作用不是凝聚力所能承载的。企业文化建设的目的是总结成功基因，清晰核心价值，理顺价值差异，统一管理思想，澄清共同语言和准则，继而提高组织运作效率，提升整体形象和团队士气，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，继而提高企业核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续增长。文化在管理中的渗透和执行（内部整合与外部适应）比文化体系本身更重要。
企业文化是个性的。个性是企业文 化的生命，企业文化是基于个性价值的， 而个性价值是基于企业经营绩效的。企业文化首先是个性文化，任何一个企业的发展过程都必然有自己鲜明的特点， 必定有支撑企业发展的经营个性，它外化为企业个性的经营方式、行为准则和品牌特征。所以文化建设首先要寻找经营个性（ＤＮＡ），然后通过层层验证，使个性与企业的行为准则相对应，形成企业的群体个性。
企业文化建设的要点是实战和科学。先进的企业文化应该具有可测量性和可操作性。企业文化的重点是要让员工清楚地知道为什么这是我们的文化、我们的文化如何解释、我究竟如何做。企业文化不是讲一堂好的课程、写本厚厚的理论书籍或者创意和征集几个理念词语就能形成的。企业文化是一个调研梳理、三定（定性、定量、定位）、提炼和提升的科学系统过程。而定量分析恰恰是中国企业文化建设的一个弱项，定量分析的模型和标准也应该是国际化的和统一的，同时定量分析必须建立在大量的数据库基础上。只有这样才能在基于中国文化背景的前提下，与世界管理接轨。
企业文化是简单实用的。庞大的文化理论体系可以用于研究，但不能用于 企业实践。企业文化面对的是企业自己的全体员工，不是教授和评奖委员会。企业文化建设最重要的是“信你所行，行你所信”！
企业文化不是ＣＩＳ（理念识别系统ＭＩ＋行为识别系统ＢＩ＋视觉识别系统ＶＩ）。企业文化反映的是企业的本质特征，是基于管理绩效的。ＣＩＳ则是一种在企业文化统领下的传播沟通活动和职能，是基于传播的。ＣＩＳ体现和承载企业文化，但本身不是企业文化。理念识别系统ＭＩ、行为识别系统ＢＩ和视觉识别系统ＶＩ在组织文化体系里属于外显价值观和人为饰物的范畴，把ＣＩＳ当作企业文化来运作是对企业的一种严重误导。
企业文化不是文化企业。不能用泛文化来看企业文化，更不能拿着文化来套企业，企业文化的产生是先有企业然后才有文化。
企业文化建设的核心是认同和共享。没有认同的文化就没有价值，而认同的关键是参与和共享。那种主张“企业文化一开始必须是强制性地灌输”的观点更是对现代企业文化的曲解，是典型的单向传播的落后观念，是危害企业利益的。一切手段必须在认同和参与的前提下才有实效。
这便是我们所认为的企业文化的理念，虽然不带任何修饰，却能够非常有效的提升企业的综合竞争力。而另一方面，如何把这种企业文化应用到实践中去，也同样是非常值得探讨的。