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摘要：国际工程项目属地化管理已成为了许多国际工程承包商作为提升项目管理水平、降低项目管理成本的通行做法，甚至成为了衡量和提升企业核心竞争力的主要手段。其中项目人力资源属地化管理是国际工程项目属地化管理中的重要组成部分，本文结合国际工程项目实例，从国际工程项目人力资源属地化管理的必然性和存在的问题出发，探究国际工程项目人力资源属地化管理的提升措施。
关键词：国际工程项目；人力资源；属地化管理
随着国家“一带一路”战略的不断深化，工程承包、劳务合作等业务进入快速发展、利用当地资源、与当地共同发展的属地化经营战略已经成为企业可持续发展的必由之路。其中项目人力资源属地化管理是国际工程项目属地化管理中的重要一环，实施人力资源属地化管理策略，已经成为国际工程项目管理的必然要求。
1 国际工程项目人力资源属地化管理的必然性
1.1所在国对外籍劳务人员的限制
国际工程项目人力资源属地化管理，是指项目按照所在国的法律法规和惯例，建立人力资源管理制度，招聘、培训和使用所在国的员工，充分利用所在国的人力资源，与中方员工一道相互协作、相互配合，共同完成工程施工的任务，达到降低项目成本，提高经济效益的目标。
我国建筑企业投资和承包的境外工程大多集聚在非洲、东南亚等经济不发达国家和地区，失业率较高，这些地区的政府担心外籍人员的进入减少本国公民就业，因此，所在国法律法规对引进外籍劳动力都有一定的限制，在项目的合同签订上对中方员工的用工指标、用工工种及长期工作签证指标等有严格限制。
1.2有效降低项目人工成本，提高项目经济效益
近年来，随着国内工资收入不断提高，许多中国劳务工人不愿意到国外工作，这种由于人力资源短缺而造成的劳动价格提升将是一个必然的趋势。从国内招聘一名劳务工人开始，到这名劳务人员正式在国外工作，不说花费多少时间，手续多么繁琐，就说其中的各种费用，如办理护照费、签证费及交通费，还有办理当地工作证、居住证，平时在项目上的伙食费、津贴以及回国休假往返的机票，加上工资等是一笔很大的费用支出，增加了项目用工的成本。而在项目所在国招聘当地劳务工人成本就小得多，尤其是在一些技术含量低，复杂程度不高的工作岗位，完全可以用当地劳务工人代替中方员工，并且可根据工程进度的需要，随时调整工种和人数，随用随聘，非常灵活。
1.3有利于履行企业社会责任，促进企业在所在国的持续经营
我国建筑企业在所在国聘用当地劳务人员，提供了大量的工作岗位，促进了当地居民的就业，推动了当地经济的发展，履行了我国企业的社会责任，从而使中方企业更快更好的为当地社会所接纳，树立了良好的企业形象，为企业开展经营活动提供了有力的支撑。
2 国际工程项目人力资源属地化管理存在的问题
2.1双方法律法规差异较大
由于国际工程项目所在国大多数原属于英、法殖民地国家，对当地人员的招聘、薪酬管理、解聘等有相关法律法规的限制，与我们相关法律法规有所不同，如果对当地法律法规和制度不熟悉， 可能为公司带来许多劳资纠纷，甚至面临法律风险。
2.2跨文化的沟通和融合困难
在国际工程项目中，项目人员来自不同国家和地区，受不同文化的影响，具有不同的宗教信仰、生活习惯和价值观。我国国际工程公司对外承包项目主要集中在亚洲、非洲和拉丁美洲等地区。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆当地居民多信仰伊斯兰教、基督教、天主教等，有特殊的宗教习惯，有的还有定期朝拜的习俗，这势必会在工作和人际交往中产生一些摩擦，甚至带来冲突。
2.3所在国劳务人员专业技术水平和工作效率低
在国际工程项目中，大多数所在国发展落后，当地技术人才普遍缺乏，特别是对于那些技术含量高，工期紧，任务重的项目，很难找在当地招聘到合适的技术工人，只能从国内派遣或者需要花费大量的精力和时间对当地工人进行培训才能勉强上岗。另外，由于当地劳务人员一方面劳动技能不熟练，另一方面劳动意识和责任感不强烈，工作效率常常很低，只是为了赚一天的工资足够生活就行，所以劳工属地化情况不容乐观。
2.4中方人员的管理能力达不到属地化管理的要求
人力资源属地化管理对中方人员的国际工程项目管理能力提出更高的要求。最突出的问题是很多中方员工的语言能力不过关，无法和当地劳务人员充分沟通，不能将工作思路和管理方法传达给他们，很难调动他们的积极性和工作热情。
3 国际工程项目人力资源属地化管理的提升措施
3.1透彻研究所在国法律法规，完善人员属地化管理制度
对外承包公司刚进入一个新市场，首先要透彻了解当地法律法规中的各项条款，因地制宜地制定行之有效的管理制度。通过对当地劳动法、社保法规等相关法律法规进行翻译和集中学习和研究，详尽了解当地的劳动用工、薪酬结构、节假日制度等规定。在此基础上，结合当地的风俗习惯和宗教礼仪，制定了适用于项目的属地员工暂行管理办法，并结合变化适时进行修订和增补。只有这样做，才能一方面树立国际工程建设公司的良好形象，另一方面可以减少劳资纠纷，避免触及当地法律红线。
3.2积极融入当地文化，构建和谐的劳动关系
国际工程公司应深入了解项目所在国的文化，熟悉当地的宗教信仰、风俗习惯等，努力适应并融入当地文化，减少项目进行中的文化冲突与障碍。首先，中方人员应主动了解并尊重项目所在国及与承包工程有关的各方群体的文化传统、宗教信仰和民族习俗，从不同文化的历史和观念来看待、评价不同文化群体的行为，积极营造包容并蓄的多元文化氛围，从而促进文化交流与认同。其次，应采取文化整合策略。在日常生活中，项目部应采取各种措施，利用一些节假日，举办一些文化活动，进行动员和宣传等多种方式增强不同文化背景的员工之间的交流与沟通， 吸收项目所在国的文化传统、风俗习惯和法律制度中的有利因素，规避冲突。
3.4提升中方人员的综合素质和管理能力
由于不同国家、不同地区、不同项目的特点差异太大，面对复杂多变的国际形势，人力资源属地化对中方员工的综合素质和管理能力要求也越来越高，因此不仅要对当地人员进行培训，同时也要针对中方人员进行系统的培养，在出国前和项目实施过程中必须不断地要求中方人员加强自身的学习，内容应包括当地国的文化、国情、法律法规、语言及海外项目管理等。特别是语言沟通技能的培训，提升中方员工的素质和能力，从而保证项目人力资源属地化的顺利实施。
国际工程承包市场风险较大，而且竞争日趋激烈，要在巩固现有海外市场的基础上进一步开拓新市场， 实现海外的生存与发展， 就需要中国国际工程公司积极学习世界发达国家的国际工程公司的先进经营理念和经营模式，不断提升自身的国际化程度。属地化是中国国际工程公司发展过程中的必经之路，尤其是人力资源的属地化。只有克服跨文化环境下人力资源建设与管理的障碍，才能真正实现中国国际工程公司的快速健康发展。
参考文献：
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[2]程鹏，海外工程项目人力资源属地化研究 [J] ，建筑经济，2016
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[4]崔阳，张苏娟，国际工程企业属地化员工培训策略[J] ，国际经济合作，2014
论文作者:李创
论文发表刊物:《防护工程》2018年第22期
论文发表时间:2018/11/30
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