韩国上市：玩转国际资本——专访三诺数码董事长兼CEO刘志雄，本文主要内容关键词为：韩国论文,玩转论文,专访论文,董事长兼论文,资本论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2007年8月17日，三诺成功登陆韩国KOSDAQ市场后即告涨停，并成为首家在韩上市的外国企业，刘志雄心里的一块石头落了地。就在上市前一天，受美国次级债危机影响，韩国股市暴跌——创下五年来最大跌幅。
“除了低头拉车，还要抬头看路。”刘志雄深谙，单纯一步一步通过产品经营得来的利润是有限的，企业壮大还要跟资本市场作结合。
他擅长“通盘考虑”，在三诺的管理经营中如此，在上市选择中也如此。三诺上市前的股东名单中，刘志雄作为创始人占有50%以上的股权，深圳创新投、香港新鸿基、大韩投资、以色列投资、深港产学研创业投资等风险投资占股权的25%左右，而在客户订单方面，几家客户的订单份额也基本平分秋色。
刘志雄指出，去韩国上市是一个很辛苦的过程。因为韩国没有海外公司上市的先例，根本没有规程可循，基本是摸着石头过河，一边跟交易所商量、修改上市法律、规程，一边重组公司准备上市。尽管如此，韩国的高科技设计、人才优势以及两国之间的产业互补，还是让他下定了决心。
刘志雄认为，就像他喜欢的高尔夫一样，企业在发展过程中，打好每一杆是关键。以自主设计为例，2004年创新科技与三诺接触后，希望投资三诺并控股49.9%，但被刘志雄婉言拒绝；三诺还曾拒绝沃尔玛一份几千万美元的DVD订单。在以往龙头企业还按OEM方式生产时，三诺已经开始重视有附加值的自主设计，并把收入的10%投入研发。
刘志雄擅长学习。在他看来，三诺是“在巨人的肩膀上”成长起来的。多年来与三诺形成合作关系的国内外著名企业就是他口中的“巨人”之一。巨人们不仅带给三诺更大的市场份额和稳定的收益，更重要的是他们严谨的经营管理态度、效率意识和风险意识。
谈到潮汕文化对自己的影响时，刘志雄说：“潮汕人从小都被教育要自立自强，骨子里有自主创新、自力更生的信仰。由于潮汕资源不多，很多人都是放眼世界，漂洋过海到海外创业。从思维体系来讲，潮汕人都是看得比较宽、比较远，而且善于整合利用各种社会资源。”
记者：为什么选择在韩国上市？
刘志雄：韩国的高端技术以及工业设计等都非常先进，但制造成本高，市场小。中国胜在市场和制造力，而韩国又两端分离，大量中小企业都是三星、LG等大公司的配套企业，80%的收入单纯依赖一家公司。因而我们想通过上市，加强与韩国企业的交流与合作，包括通过收购韩国的一些有水准的团队与企业，实现裂变式扩充，进一步推进公司国际化。
记者：从股权结构看，三诺引进了深圳创新投、香港新鸿基等不同身份的战略投资者，选择这些投资方是出于什么样的考虑？
刘志雄：深圳创新投资是中国本土资本规模最大、投资能力最强的创业投资机构，在风投经验上比较足。新鸿基本身就是在香港做IPO的，对证券那方面比较熟悉。而对于韩国投资，主要是我们需要韩国本地的投资机构来帮助我们在当地市场进行推广、搜集各方面的信息等。而以色列在技术方面做得不错，下一步我们会通过以色列去发展芯片等各种技术。还有一个就是深港产学研创业投资，主要是我的一些好朋友凑在一起投资进来的，他们也会给我出谋划策。可以说，我们组成了一支比较强大的资本市场运作团队。
记者：当时国内也有好几家公司准备去韩国上市，三诺为何能被选中？
刘志雄：其实当时申请去韩国上市竞争非常激烈，因为不只中国，还有国外的企业。之所以我们被选中，可能基于以下几个原因。一是因为企业所在城市是比较开放的，经济市场活动比较健康活跃。第二是因为制造业比较务实，而韩国本身就缺乏制造。第三，我们有自己的工业园，给人感觉比较踏实，不是说租两个厂房做一个装配就了事。第四是高科技企业，跟市场有互动，而韩国人又看得懂。第五，要看政府的支持力度，政府对企业的正面评价很关键。最后一点是国际化能力。三诺有中国市场，又有国际化能力。我们的客户都是诸如沃尔玛、百思买这样的大客户，他们会认为我们的企业比较健康。
记者：上市后，考虑最多的是什么？
刘志雄：去韩国上市不是终点，只是为三诺的发展注入新的资金血液，提高品牌知名度和公共形象。上市后意味着经营机制、整个公司架构、战略要更加国际化。这无疑对我们提出了更高的要求。除了主业务要做到全世界数一数二外，三诺下一步的增长点在哪里；怎样进入一个新领域、新产业；公司要发展，不能仅仅靠一个人的力量，如何搭建一个国际化的团队，这些都是我们在思考的。
记者：在经营管理方面具体有了哪些变化？
刘志雄：就像富士康，他们把机壳做到最好，然后再扩充到周边产品。未来，我们会以“声音”为主轴，把这一领域做到最强，然后扩充到周边。音响只是我们的一个核心产品线，我们要做的是成为一个产业配套链。比如说IT配套音响，我们会扩充未来的战略产业布局，扩充电脑的周边设备的产品链，延伸到机壳、周边附件产品等。三诺的目标是以多媒体音频产品整体解决方案提供商的姿态做成一个配套产业集团，让公司成为世界三大音响制造商之一。
记者：你如何通过分享权力和自主权增强经理人的实力？
刘志雄：我们的产业扩充得很快，所以会有很多平台。给他市场，给他领域，让他无限制地发挥他的才华，这是我对人才管理最大的考虑。我是比较敢授权的，但授权并不等于放任。在重点问题上我都会跟得很紧很深，跟得他们很疲倦。管理要授权，但也要注重细节，不能只停留在表面上，关键事情还是要从点上做深做透。
记者：三诺如何留住人才？你如何为下属描绘令人信服的愿景？
刘志雄：我们有让员工无限发挥的平台。只要这个人是将军，我就会给他无限的空间；我们正着手做期权，让管理层跟公司一起成长。这也是留住人才最有效的方法。
有形的东西必不可少，但精神层面也很重要。如果只是以利益为导向，当没利益的时候，就会军心涣散，分道扬镳；但当大家都是为了一个理想去做的时候，结果就不一样了。
三诺要成为一个伟大的企业，就一定要有一流的人才。有时跟部门员工聊天，无论是做生产还是做人力资源的，我都会问他：你在这个领域上有没有梦想，有没有标杆给自己，有没有考虑到有一天要成为世界性的一流人才？人没有信仰、没有要求给自己的话，工作起来就会像行尸走肉。这个很关键。我也是从打工仔一步一步发展起来的。他们在我身上也可以看到，人是可以去进取的，人是可以更优秀、更专业的。
记者：三诺在海外市场拥有沃尔玛、百思买等客户，国内也有众多合作伙伴。三诺如何争取到这些大客户的订单？
刘志雄：客户坐在我前面，我从来不会跟他们讲，你给我一些订单或者你把别人的一些订单转给我做吧。我们会为他分析市场、分析产品，并跟他们规划合作的领域。例如你的产品结构缺什么、你的产品元素少什么、和别人的产品相比你的产品有什么缺陷、我建议你应该生产什么产品等等。他们会没办法抗拒，因为我在为他们着想，不是他们设计好了，我们加工就行。超乎他们的期望值——这就是我们发展客户最核心的理念。作为ODM（自我设计生产）厂商，我们强调的是，产品中要包含有知识结构与价值链。