绩效管理体系合理应用案评，本文主要内容关键词为：绩效论文,管理体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
公司介绍
某国有公司属全国性集团公司，同时保留局级建制，其总部共有员工96名，分属10个部门，每个部门设有1至2名经理，若干名主管，有4名副总经理分管这些部门，并对总经理负责。
引入绩效管理的原因
1.原有的职位设置和职责划分不明确，对于某些工作，部门之间彼此推诿，员工之间相互扯皮，制约了工作的开展。
2.每年年度评比时，因为没有一个真正的客观标准，无法公正地考察员工的工作绩效，测评员工的工作能力。员工因此产生不公平感，影响了员工的工作投入以及员工之间的沟通与合作。
基于以上两点，该公司总部引入绩效管理体系，开始全面实行绩效考评程序。
实施的方法与标准
首先，针对职位设置和职责划分不清的问题，采用了目标管理的方法。由人力资源部在其他各部门的配合下规范了从总经理到普通员工的职责和工作标准。所有员工根据本岗位的规范，在直接领导的指导下，结合各方面实际情况，制定出本岗位的主要工作目标，按月实施。每个月末，员工对照其月初制定的目标任务，填写目标管理考核表，做出月度总结，再由各部门经理给出月度考核结果（占年度考核结果的40%），并送交人力资源部备案。
其次，针对年度考核中存在的问题，引入了年度考核量化测评方法。
年度量化测评方式 首先把德、能、勤、绩分解成若干要素，然后以被考核者在工作中这些要素的表现为依据，分别进行评分，并给出综合评价（占年度考核结果的60%）
量化测评的内容
要素分解 考核要素包括总任务完成情况、出勤情况、遵纪守法情况、文字表达能力、业务能力、团结协作能力、组织协调能力、工作强度、工作效率、工作态度等。
要素等级标准 每个要素的满分值为10分，每个要素描述成四个等级，分别用A（优秀）、B（称职）、C（基本称职）、D（不称职）表示。考核者可以根据每个要素描述和实际情况给出0至10分的任意得分。
测评标准 见文后附表《员工年度测评标准》。
考评范围与权重 考评小组由总经理、副总经理、人力资源部经理和考核主管组成（在考评自己时本人回避）。除总经理由上级主管部门考核外，其他所有人员均参加此形式的年度考核，被考核的副总经理、部门经理、直接主管、直接下属以及有关知情人员都会参与意见。领导层包括总（副）经理和部门经理的评价在最终的评价结果中占55%的权重，其他人员的评价权重为45%。
量化测评组织形式 量化测评是以小型测评会的形式进行，参加会议的有被测评对象、测评对象的领导以及应参加测评的其他员工。
量化测评的程序 首先，被测评对象按照本年度实施的工作内容及完成任务过程中的表现和效果，按照《测评标准》的内容逐项进行总结和述职。其次，参加测评的所有员工根据被测评对象的总结情况及本人掌握的情况，当即按照《测评标准》内容逐项做出选择。再次，收集《测评标准》，由考核小组对《测评标准》进行审查，对于多选、漏选的表格挑选出来予以作废。最后，将测评标准》输入计算机进行运算，分别去掉一个最高分和最低分，然后得出被测评对象的量化测评得分。
年度考核结果确定 将所有员工年度考核的分数（满分为100分）按照从高到低的次序排列，然后按以下办法确定等级。得分在90分（含90分）以上的工作人员为优秀；得分在70～89分之间的工作人员为称职；得分在60～69分之间的工作人员为基本称职，但需参加培训；得分低于60分的人员为不称职人员，将自动列入待岗人员，经人力资源部培训后转岗试用；连续两年被评为不称职的人员将被辞退；员工受到行政记大过以上处分以及受到法律制裁的实行一票否决，即全年综合评定为不称职等级，严重的予以辞退。
年度考核结果的反馈 考核等级一经确定，便将测评结果在公司内按照由高到低的顺序张榜公布，内容包括测评排序，加、减分结果等。如被测评人有异议，可查阅个人各项要素得分情况。
分析与建议
这套绩效管理方法的实施明确了全体员工的工作职责和任务，对完成工作的情况给予了适时的监督与指导，有效地保证了公司目标的实现。同时，提出了较为科学规范的测评标准，使得年度考核的结果较为客观公正，也较好地实现了注重工作实绩、多方面综合评价的目的。尤其是在实施的初期，员工工作积极性与主动性的提高程度明显，推诿扯皮的现象相应减少，工作效率和工作质量相对提高。可见，该绩效管理方法的引入，在一定程度上实现了绩效管理的目的之一，即激励人们在其能力限度内有效地工作。但这套体系仍不完善，尚有改进之处。
1.缺乏管理的系统性
该绩效管理方法更多地是面向过去，而非未来取向。它关注员工过去的工作绩效，忽视了对员工在未来能力上的培养和提高，使绩效管理工作在员工发展规划、培训及开发等方面出现了断层。
建议：在绩效考核之后增加主管与下属之间的会谈。在会谈中，主管对绩效考核的结果进行反馈，帮助下属真正了解今后的组织目的以及对其本人的期望，共同分析在过去工作中自身及组织存在的问题，找出解决的办法，并指明努力的方向。这种双向的沟通，本身就表现了对员工过去工作的尊重，同时也为今后的人力资源开发和培训提供了依据。
2.缺乏整合性
在该方法中对员工缺少针对个人在部门中贡献的测评指标，没能有意识地把个人目标与组织目标整合起来。很显然，个体最强的驱动力源自他们的个人目标，只有把他们自身的需要引导至组织的目标上来，个人的努力对组织来说才是有价值的。
建议：在测评标准中加入“对部门的
贡献”一项。
3.测评过于量化
测评标准制定得很细致，绩效考核的重点被放在了测量和定量化上，工作中那些复杂的、无法测量的成分就会被忽略掉，而员工也不愿接受那些不易被定量测评的工作任务。因而仍会有某些工作被推来推去，影响工作效率。另外，测评结果只给出一个分数或字母，很明显它本身并没有太大的意义，并没有全面地反映员工的工作能力。
建议：增加定性的评价结果，多使用一些描述性的语言，而不是数字或字母。
4.过分强调个人绩效的排名
对员工的绩效进行考核时，不仅要考虑员工是否达到了一定的绩效，而且还要考虑绩效是在什么环境中获得的，是否受到了组织内系统的影响，是否还有其他外部的因素对绩效产生影响。如果过分强调个人绩效的排名，绩效管理就有可能成为一种官僚体系，因为这个排名是基于主观判断的，不同部门间的判断标准很可能是不一致的。另外，绩效管理不仅包括个人，也包括团队，对个人绩效的排名可能会导致员工间的过分竞争，从而使工作团队中的合作遭到破坏，并导致团队绩效的降低。
建议：不要过分渲染全体员工的个人绩效大排名，同一个工作团队内部可以进行绩效比较，但结果不宜公开，且重点还是要放在发现问题上，以利今后改进。
5.高层领导的测评权重过高
在该绩效测评中，总（副）经理和部门经理的评价在最终的测评结果中占有55%的权重，这显然有失偏颇。有些员工在工作上可能很少与高层领导发生联系，高层领导也不可能了解下属所有员工的工作情况，那么他（她）怎能做出客观公正的评判呢？如果因此而影响了员工的绩效考核结果，会使员工怀疑考核过程的公正性，从而导致满意度下降，工作投入减少，绩效下降。
建议：对员工的绩效评价结果应主要来自其部门经理、直接主管、本部门同事及有业务往来的其他部门的同事，因为这些人有机会了解被测评人真实的工作情况。
附表：员工年度测评标准（节选）
