时间驱动作业预算管理的实践及探讨，本文主要内容关键词为：作业论文,预算管理论文,时间论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
DI公司是一家服务外包公司，成立于2003年9月，是世界500强企业之一I跨国集团公司的一个全资子公司。DI公司成立后，I集团公司将其先进的管理理念和管理方式直接植入 DI公司并付诸实施，其中，公司将时间驱动作业成本法(简称T—ABC)与全面预算管理结合后，成本控制效果较好。本文拟对其进行介绍，并作相关探讨。 一、时间驱动作业预算管理在DI公司的应用 (一)DI公司的预算管理组织体系、预算编制流程及服务定价 DI公司的预算管理组织体系围绕公司的组织机构形成。公司设有ITO(Information Technology Outsourcing)和 BPO(Business Process Outsourcing)两个事业部，事业部下分设两个业务部，每个业务部承担不同的任务，并依据任务的不同形成若干个项目组；除此之外，公司还设立了七个职能部门。公司的预算管理组织体系如图1所示。 公司的全面预算由财务部门牵头并组织，财务部设有1名专职预算员。每年8月末，集团总部财务向各子公司财务部下达全面预算的任务和模板后，DI公司的各部门根据财务部的要求编制本部门预计发生的直接费用预算，财务部的专职预算员负责间接费用的计算和分配，并汇总各部门预算，进而形成公司的所有预算。为了确保预算编制的准确性，预算从8月启动至12月末获批，前后共修改3次，以第3次的结果为准。 DI公司从事的服务大多是从日本、韩国以及其他国家子公司转包过来的业务，目前涉及的外部客户业务所占比例极低，因此预算时不考虑。公司服务价格采用的是成本加成定价法，在预算成本的基础上，考虑加成率即为服务价格。其中加成率由集团总部提供，不能更改。
图1 DI公司的预算管理组织体系图 (二)DI公司时间驱动作业预算管理的具体环节 DI公司的预算管理具体包括人员预测、预算编制、预算控制、预算调整与预算考评几个环节。 1.预测人员增长需求及人数 DI公司发生的各项成本都与员工有着直接的关系，因此预测人员的增减变动以及计划期的人数是预算编制前的首要环节。公司将不同部门的员工均划分为1-10个级别，首先在实际人数的基础上，预测不同级别至本年年底的人员总数，然后再预计至下年年末的计划人员数。人员增加数根据已经签订的新服务合同或者讨论或批准的文件内容结合实际人员状况预测，人员减少数通常根据已知的员工辞职申请、转部门申请和企业减员增效计划进行预测。 2.编制成本费用预算 DI公司各业务部门从事的业务不同，但发生的成本费用大体相同，主要涉及人工成本、场地占用和服务费、信息设备和网络费、培训费、招聘费、管理部门或共享中心成本、营业税金及附加几个项目。 编制预算时，基础预算数据由不同部门提供：人力资源部提供计划年度的员工工资、福利等信息；行政部提供办公场地租金、座位分配、保安费等信息；信息技术部提供IT费信息；运营管理部提供法定工作小时和预计工时效率数信息；各职能部门提供管理人员的数量和级别信息。在此基础上，各部门按照可能发生的费用明细编制本部门的直接成本费用预算。各职能部门和共享中心(共享中心是指该集团中的内部外包公司。根据集团公司的部署，DI公司需要将会计核算等管理职能外包给共享中心，每月需向共享中心支付服务费)发生的费用是公司的管理费用，财务预算员根据为各业务部门提供服务的人数确定各业务部应分摊的管理费用，并结合服务价以及相关的税率计算营业税金及附加，预算最终需要计算每一项成本费用的每人单位小时成本和总成本费用的每人单位小时成本。业务部门的成本费用预算编制格式如表1所示。 表1中的预计工时效率即全年有效工时利用率，分业务部反映，不同业务部由于业务量的不同确定的比例可能不同，每年不固定。通常是考虑了正常的休假、培训以及由于预计未来某月份或季度业务量不足而导致的必要空闲后的时间比例。例如BPO事业部某年的比例曾定为90％、ITO事业部某年的比例曾定为80％。 3.其他环节的管理 从预算控制来看，DI公司从人、财到物，每项业务都有既定的制度规定，所形成的文件全部公布于内部网上，员工可以随时查阅。发生任何一项费用的申请与审批可谓丝丝入扣，形成了层层把关的局面。每个月末，各部门必须按规定编制跟踪统计报表，包括有效工时统计表、分级别的人员数量统计表和预测表、差旅费报销统计表，等等。财务分析员除编制规定的内部报表外，还将全年工时利用率、单位小时总成本和各分项单位小时成本等主要指标的实际值与预算值进行对比，揭示总差异并分析原因。 从预算调整来看，DI公司的预算一经批准一年内保持不变，但如果发现在预计因素没有大变动的前提下，实际单位小时成本一直偏离预算单位小时成本较多；或当国家和政府政策发生改变(如税收优惠、培训费支持等)时，就会相应调整预算。 从预算考核来看，每年年初，DI公司都要求单位小时预算值在上年的基础上降低几个百分点(如5％)并作为考核目标。每年年末，DI公司对高层经理进行考核(包括业务部经理)，主要考核指标有小时成本预算完成率、成本完成率、费用节约率等。 二、基于DI公司成功实践的时间驱动作业预算管理相关探讨 (一)时间驱动作业预算管理的核算模式 从表面上看，DI公司的预算与事后核算中，无论是业务部门还是职能部门都没有划分作业，似乎无从谈及作业核算，但透过现象看本质，笔者认为DI公司恰恰很好地贯彻了作业成本核算的思想并与时间因素相结合。按照作业核算的一般要求，成本核算模式是：资源→作业中心或作业→产品。DI公司提供的产品是服务，各业务部是各项服务的提供者，服务中的每一项活动的发出者都与员工直接相关，因此该公司将员工视为成本的唯一发生源，认为增加一个人就会增加工资和座位等各项成本，减少一个人就会消除相应的成本。基于此，该公司视每个员工为一个成本中心，并为每个员工设立了一个成本代码，成本归集细化到人，对于不能直接归集到业务部的成本常常按照人员比例进行分摊。实际成本核算时，信息系统会采用事先确定的人员预算比例自动进行成本分配，在此基础上，考虑时间因素确定单位时间成本。笔者认为按员工体现的成本中心实质是作业中心的转化形式，与时间因素的结合实质是 T-ABC核算思想的体现。DI公司采用的成本核算模式是：资源→员工→业务部→小时服务成本。 (二)时间驱动作业预算管理的特点 1.关注每人小时成本 DI公司区分不同级别的员工进行预算，每个业务部门、每个职能部门、每个成本项目的预算最终都以每人小时成本作为终结指标，进而形成不同业务部门的每人小时总成本，从而为成本控制及分析等提供依据。 2.采用全年有效工作时间 DI公司全面预算中的每人小时成本建立在全年有效工作时间估算的基础上，全年有效工作时间分员工级别列示，该值是扣除了正常节假日及培训等必要空闲后员工的满负荷工作时间，是公司资源的提供总量，利用该值与实际发生时间进行对比，可以确定公司的未利用资源量。 3.管理费用核算满足内外需要 DI公司作为独立的法人，编制对外利润表时必须将各职能部门以及共享中心发生的管理费用全部计入期间成本，从而满足对外信息披露的制度要求。与此同时，预算中依据服务人员将归集的管理费用分配给各业务部门，采用的是全部成本核算观，成本费用中既包括直接的服务成本，也包括间接的管理费用，从而满足了内部定价的管理需求。 (三)时间驱动作业预算管理的主要作用 1.满足业务报价需求 DI公司预算关注不同级别员工的每人小时总成本，提供了增加一个员工会给公司带来多少成本的内部管理信息，该指标可以依据员工每天的工作时间折算成每天的成本，这为公司承接项目报价提供了依据。当DI公司需要为承接新业务进行谈判时，只需估算提供新业务所需的人员、服务的时间或天数，就能十分容易地估算出相应的成本，依据固定的成本加成率就可以满足及时报价的需要。 2.有效控制成本 DI公司自成立至今，没有经营权和定价权，属于典型的成本中心，由此导致降低成本成为其核心任务。该公司制定有完备的成本支出规章制度并严格审批，另外及时的指标分析为发现漏洞提供了依据。管理层一方面从成本的绝对额角度采取措施降低成本，另一方面基于战略角度寻求多方降低成本的途径，如改进业务流程、提高产能利用率、适时监控人员变化等，进而抵制住了劳动力成本、租金成本等不断上涨的不利因素作用，每年都超额完成成本预算目标。 (四)时间驱动作业预算管理的适用范围 笔者认为，时间驱动作业预算管理不是所有企业都可以效仿的。DI公司隶属于服务性行业，其报价对象是承接的服务项目，服务项目不需要原材料投入，成本发生与人员直接相关，而不同种类的人发生的成本又近似相同，由此导致报价中只需分析相关人员的类型以及提供服务时间的长短，并结合每人小时成本就可以及时报价。而制造业报价中以单位产品为对象报出，单位产品成本中包括料工费三项，直接人工和制造费用与时间挂钩核算没有问题，但原材料的投入与时间无关，因为基于时间人为计量小时材料投入没有意义；另外制造业的产品虽然也是由员工加工完成，但成本无法按人员计量，因为产品的加工更强调工艺流程中所经过的机器设备，成本的发生与机器的关系更为密切而不是员工，因此按人无法计量，实际上也无意义。基于此，笔者认为时间驱动作业预算管理以及构成其基础的T-ABC只适用于服务性行业，制造业则不宜采用。 (五)时间驱动作业预算管理的成本核算对象 笔者认为，时间驱动作业预算管理的成本核算对象可以细化到项目，这是DI公司核算中待改进的地方。DI公司目前的成本核算对象是业务部，这也是服务性行业常常采用的成本核算对象，但这种核算较粗，不利于成本控制与分析等职能的发挥。笔者认为成本核算对象的设立应该与公司的盈利能力直接相关。从该公司的预算组织体系可以看到，能够体现最基本盈利能力的对象应该是项目组而不是业务部，以项目组为对象的核算和考核较业务部更有助于成本的降低及公司价值的提升，因此建议在信息系统完善的条件下应以项目组为单位核算，由此导致成本核算模式将变为：资源→员工→服务项目→小时服务成本。
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