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荣耀的殿堂弥漫着焦灼的气息，你准备好了吗？
2013年5月，深圳。“沈国军、郭广昌，”阿里巴巴集团董事局主席马云总结道，“民营企业参与到国家商业基础设施建设中，这是第一次。”彼时，马云和这两位做了一个大胆尝试，成立中国最大互联网物流公司——菜鸟网络。通过大数据的采集、生产和应用，菜鸟能够让2000多个城市的网络交易在24小时内送货必达。
事隔不到6个月，上海。全球第一个互联网保险公司诞生。这家由阿里巴巴、腾讯和平安保险合资组建的众安在线财产保险股份有限公司（众安保险）宣告正式启动。
2013年11月硅谷，苏宁美国研发中心暨硅谷研究院正式成立。这一年，传统零售商苏宁以土豪的节奏，向“互联网公司”加速变形：8月底推出“一体两翼互联网路线图”，明确互联网零售方向；9月正式上线电商开放平台——苏宁云商；11月战略投资视频公司PPTV聚力。
马云、张近东、郭广昌、沈国军们，在时代演进、中国经济转型的新变局中表现出惊人的勇气和冒险精神。他们是本年度中国企业家中最具影响力的企业领袖。
不过，他们正迈入“新战国时代”，互联网出现了一次“大拐弯”：渠道变革、产品序列扩张和品牌价值的概念都重新定义。所有终端设备都成为智能中心，商场正在消失，教室正在消失，纸质书正在消失。关键是，用户主权重新界定，他们不仅仅是消费者，而是参与到产品生产流程当中。旧世界被颠覆，新世界秩序还未建立。手机成为砸碎枷锁的铁锤，从消费端到渠道，再到生产制造环节；从实业到金融，没有一个行业能躲过大潮席卷。
“如果我们不革命，早晚会被别人革了命。”几乎所有受访企业家都如是说。为了避免“昂贵的失败”，大公司冒险进入未知的非舒适区，进行血淋淋的左右手互搏。
焦虑随之而来。拥有全球零售业最先进的物流体系和最优秀的IT技术的沃尔玛曾经是行业先驱。当其遇到亚马逊，由于房租、员工、存货成本等原因，实体店从先天优势沦为先天劣势。2012年，沃尔玛成为重症焦虑患者，劳资关系紧张、高层腐败、性别歧视等旧疾复发。就在它信誓旦旦宣布“抛弃1万家店面和2.4亿名客户的做法是愚蠢的”、“试图把在线业务看成彻底独立的业务的想法是错误”之时，移动购物已经更加凶猛，支付宝钱包、微信、Square，移动购物都在残酷地瓦解这个帝国。
“控制和权威都失去了意义。”俞敏洪说。他看到余额宝仅月余规模就突破了1000亿，在中国十多年基金历史上，同等规模基金从未出现。主动拥抱、半推半就还是抗拒变化？无疑是全球所有大公司的艰难抉择。
美国塔夫茨大学医学院精神病学教授加米博士两年前写了一本书，叫《一等一的疯狂》，书中主题是，历史是由伟人以及他们的精神病创造的。而商业史，同样由企业家群体一次又一次焦虑所创造。中国企业家群体更是在焦虑中成熟。如果没有历史上第一次的有关产权焦虑，没有今天联想、美的、TCL等一线公司今日的辉煌。企业家群体第二次焦虑是技术恐惧症。它们遭遇GE、微软、丰田、索尼、诺基亚、三星等世界级企业修理，对手试图让中国公司相信：技术天堑几乎无法逾越，掌握在别人手里的专利犹如一堵打不穿的铜墙和一条要命的绞索。
如今的挑战更具有普世意义。在《一等一的疯狂》里，精神学教授认为，抑郁、焦虑事实上能提高患者素质，让他们更富有创造力、现实感和韧性。实验中，焦虑者更清楚自己控制局面的节奏。逆势而为的雷军曾长久的思考。当他创建小米时，他找到生存方法论——专注、口碑、极致和快。凭借于此，小米已经成为中国最大的手机制造商。周鸿祎因为恐惧、焦虑，不停地挑战大公司而最终成为市值100亿美元的大公司。张朝阳因焦虑而抑郁，依赖于一次次单点突破，打造出娱乐江湖雏形，而马化腾的焦虑让他拥有超过6亿用户的微信。
那些一线的故事，是这样发生的。
天猫新业务部总经理郭大路完全没有想到会发生这样的冲突。
2013年10月22日，为了准备双十一，天猫召开了家居行业动员大会。家居品类因其单价高，成交金额大，本来是天猫重点关注的蓝海品类之一。在这天之前，天猫和品牌厂商都处在进攻之前冲锋号吹响的昂扬状态。天猫鼓励厂商大规模安装支付宝POS机。而为了争取更多推广资源，厂商纷纷刷流量作假，动员大会上，很多厂商签署和宣读了销量过亿承诺书。
同一时间包括红星美凯龙在内中国家居协会正在召开管理委员会。会上同样群情激奋，“大家集中讨论了这件事，都觉得（天猫）这个做法不对。大家形成了一个会议纪要发出去了。”红星美凯龙董事长车建新回忆。纪要很简单，关键词是“抵制”：家居卖场严禁商户以任何形式在卖场推广其它电商线上的双十一活动；严格查处商户使用天猫POS机给线上做销量；严禁商户为其它电商线上订单送货安装。这实际宣告了天猫家居O2O的失败。
此为传统零售业与电子商务又一次战役，暂时看不到谁是赢家。天猫之后表示“把我们挡在外面没有任何意义，别把消费者和互联网趋势挡在外面”，这句话的意思是说，家居卖场的举动是在逆势而为。
车建新今年47岁，温文儒雅，但当他在公司走廊走过，从员工的反应中亦能看出来他在公司的威严。他20岁开始创业，磕磕绊绊地将红星美凯龙打造为中国家端家居卖场品牌。
对于这场风波他表现得很平静，认为自己的心态完全开放，并没有抵触与任何一家互联网公司合作。“这不是新势力和旧势力。”他解释道，“这是一种不公平，天猫到我们的场所安装它自己的POS机，这相当于在挑战我的底线。你认为合理吗？不正当的事情就要纠正过来。”
车建新自称早已拥抱互联网。他的手机上装有微信，和群里的朋友互动并不积极，别人邀请他加为微信好友时他有一丝慌张。他说，“我观察互联网有10年了，认真思考也有5年了。”2012年，红星美凯龙抽调人手，上线了自己的官网——红美商城，几个月后这个项目停下来。
车建新这样解释企业决策的判断标准，“家居卖场宣传窗口大多是都市类报纸。我线下卖家居，登半版广告人流量就全来了。但是红美商城上线，我登了半版广告，发现销量和点击量很低。这证明我们做中高端家居，线上购买方式不行。”
在车建新看来，2013年线上中高端销售不会超过30亿，但线下中高端总量起码有5000亿。
“家居行业完全能够实现网络化还得需要五到八年。”车说，“应该先从更有网购习惯的年轻用户着手。”2013年4月红美商城更名为星易家，要做时尚家居网站，线上的宜家。电商业务新掌门王琦琦来自红星美凯龙线下体系，他同时是红星美凯龙华中、华南大区总经理。
有不愿具名的电商行业人士认为，车建新思考方式还局限在传统行业经验中，“只是负隅顽抗。你不玩，总有人找到新玩法”。2013年双十一前夕立邦漆等六大家居品牌成立江湖同盟会，覆盖地板、油漆等六大品类。江湖同盟会通过联合网络专题页面，通过站外+站内联合推广的模式，整合客户资源，线上线下对接，甚至通过游戏植入推出江湖卡，推广爆款，实现娱乐营销。“这种方式也有可能不成，但至少是用互联网思维方式想问题。做传统企业要学习互联网思维，社会化营销。”上述电商行业专业人士说道。
不是所有企业家都能像俞敏洪那样，有勇气承认可能来临的命运。
“这个时代对应着新商业模式和新需求，跟不上只能退。新东方一定要变。改也可能是死路，不改一定是死路。我宁可在改的路上死掉。”“新东方的成功靠个人勤奋努力、个人讲课能力。但是今天这种能力没有办法与互联网和移动技术结合。我忽然发现过去的成功和未来的成功完全没有关系。”
如果不是因为焦虑，海尔集团张瑞敏不会在已经64岁的年纪，开始大谈如何互联网化。实际上，与他交流会发现，他谈起长尾理论、Facebook这样的话题和谈论冰箱一样熟悉。从1999年开始，张瑞敏带领海尔开始摸索线上业务，并于2000年成立了海尔集团电子商务有限公司。到2012年正式确定海尔的网络化战略时，海尔已经历了13年探索期。
银泰商业CEO陈晓东对一件事情记忆犹新。“我查查”是一款以条形码查询商品相关信息的手机应用软件。通过这款应用软件，可以对同一款产品进行比价后再购买。“有一次，我查查做推广，在银泰百货某家店门口挂气球。我当时恨不得拿一把气枪把它打下来。”陈晓东说，“移动互联网冲击来的太快，太突然的时候，我都想不到该怎么办。”
后来，陈晓东的解决办法是在商场内装Wi-Fi。“用户不用手抄货号回家去查了，你说我查查用户喜欢不喜欢？当然喜欢。商家就是要做用户喜欢的事，如果因为这个被电商打败了，那不是电商太强，而是实体店太弱，倒闭关门是自然的逻辑。”一位传统业朋友请教陈晓东如何在移动互联网时代顺势而为，他回复，贴近用户，与时俱进。
马云也是催化情绪的好手。每年双十一，天猫都大张旗鼓邀请全国媒体以及众多传统厂商到阿里巴巴观摩当天战绩。11月11日零点那一刻，看着本来空白沉寂的电子屏幕，物流发送指示突然像烟花一样爆开，以及随后在第一分钟的成交额，没人能够抵抗这种心理攻势。
如今，面对这种焦虑挑战的，大多还是第一代创业者。他们曾一无所有，后来拥有了巨大的财富，成为聚光灯下的宠儿。今天，幸运女神在他们肩膀上站的时间是否已经太久了？
车建新在他所著《体验的智慧》书中提到一个细节，14岁的一个黄昏，他在田埂上遇到一位颤颤巍巍的老人，“那时我是一个木匠”。就是因为这次相遇使他似乎看到晚年的自己，“所以我要改变人生”。
他还提到在新疆出差，从乌鲁木齐到库尔勒，飞机只有45分钟，开车却要5个小时。“我坚持坐车，即使别人都劝说两旁都是不毛之地的戈壁滩，在路上我有一瞬间体验到了火星的感觉。很神奇。”
第一代创业者的勤勉、毅力都还在，这还能在多大程度推动他的成功？
俞敏洪也再次重复了励志格言：世界上95%的事情，只要有勇气和胆量就一定能够成功。不过今日之局面，会不会是那凭勇气和胆量应对不了的5%。
有人用一种通俗说法坦陈了传统企业面对互联网的精神焦虑：“一个人看着外面的情人年轻又漂亮，挺好，但真让你抛弃原配娶她，那是非常痛苦的。你要面对情感问题、周围关系问题，还有法律问题。该怎么办？”
“很多企业的渠道都合作很多年，算是准内部。如果制造企业通过网络销售，价格更低。经销商怎么办？它的成本结构没变，所以他要亏钱。怎么处理这种情感问题？”
传统组织架构和流程产生的羁绊，不深入商业细节无法想象，改变它，如同结束一段婚姻般痛苦。
中兴手机部门曾经为修改UI（User Interface软件的人机交互、操作逻辑、界面美观的整体设计）的一个字体设计，讨论了半年还没有结果。研发人员认为，这是很简单的功能修改，但是涉及到运营商需求定制，必须立项。
“这是传统公司的普遍问题。这种企业内部流程都是根据传统业务流程设计和运转。”淘宝“小二”风虎说。即使海尔做商城十多年，刚刚和天猫合作时，也面临着类似困扰。天猫开店需要授权书、保证金之类，海尔当时消费者保证金是一万元，但即使一万元在海尔的流程也很难走。在海尔刚刚试水电商初期，这一万元报不出出处，最后是海尔业务人员个人先垫付解决了这个问题。
对于产品的思考方式也不同。比如某种饮料产品现有包装规格为500毫升90元，在做线上销售时，可能先做250毫升卖50元，过一段时间再生产600毫升100元销售。这两次新包装测试会有很好的收效。互联网销售逻辑是，消费节奏相对更快，必须降低消费者了解成本。完成第一次销售之后，厂商要维护他们，使他们成为固定客户，要考虑给他们更好的优惠。这是网络销售的典型案例，不过现实中，厂商最初都不会重开产品线，而是用线下商品放到网络销售，互联网只有渠道功能。
只有当网络销售额超过预期，传统企业才会真正考虑互联网除了渠道功能之外的可能性。海尔最终变革也源于此。2012年3月，海尔旗下的某款电视在天猫活动中一天销售超过5000台，在内部引起很大反响之后，海尔网络化变革才真正被认真考虑。而它此后在天猫做预售以及C2B定制都取得了不俗战果。
例如预售，有很多细节。假设开始售价为2000元，海尔会预设达到1000个订单时可以下调售价，因为当后端组织物料、供应链管理达到一个规模，成本会发生变动。而且消费者对于冰箱功能和外观都有选择空间。整个销售过程都是动态的，原有生广方式没有办法做到这一点，因为所有的厂商都害怕库存。
中国的商业过程完全不同。工业革命还没有进展到最终极时，互联网革命就来了。所以两种变革力量会叠加起来，共同影响。
“以前所有品牌内部管理和销售方式都是为了追踪钱，是账期，是财务费用。到了未来，核心思想是，聚焦在订单上，消费者身上，围绕订单的履行给消费者好的体验，这就是供应链和销售渠道改造的指导方法。”风虎说道。
面对冲击，传统产业并非仅仅束手待毙。陈晓东说Wi-Fi不是白装的，“Wi-Fi系统后面是数据搜集和挖掘。消费者停留时间，是否试穿，购买决定过程，这些在传统环境中都是被忽略的。但是通过系统分析，再匹配其它数据，很容易获得用户消费习惯。这是以后竞争的关键。”
这还不是互联网冲击最深刻的层面。
互联网时代是产品与用户重新崛起的新世界，产品与服务能让用户尖叫，就能影响市场格局，突出者是小米和360。而雷军和周鸿祎，因为公司业务的竞争，吵架也吵出了半部互联网恩仇录，但关于互联网时代如何成功，二人的思路却惊人一致。
雷军说，美国的卖鞋网站Zappos能够以8.47亿美元出售给亚马逊。这家网站承诺用户买鞋后4天内送达。但实际隔天即到，甚至会给买一双鞋的用户寄三双鞋试穿，把不合适的寄回来，这都是免费服务，他们最核心一点做到了让用户“WOW”的惊叹一声。
周鸿祎的例子更直白。“我买瓶矿泉水打开喝到了，这叫体验吗？这不是体验。如果矿泉水瓶子，装的是茅台，这叫体验，体验是超出预期。”
雷军感叹，“中国的商业服务水平还是非常之低，只要我们稍微动一点点心就能打动消费者。”
“中国的商业进程完全不同。工业革命还没有进展到最终极时，互联网革命就来了。所以两种变革力量会叠加起来，共同影响。”郭大路说，这无疑将会产生更大的挖掘空间。
最后，听听《精益创业》作者埃里克·莱斯的建议吧。以下几点已成为越来越多的大公司在移动互联网时代的内部创新指南。其一，推出极简原型产品；其二，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向；其三，如果产品不符合市场需求，最好能“快速而廉价地失败”；其四，如果产品被用户认可也应该不断挖掘用户需求，迭代优化产品。
互联网焦虑，或者说移动互联网焦虑，正是当前商业领袖们面临的最重要议题。
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