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第一次偶然见到徐军，我私下猜测他该是行伍出身。简单言笑，衣着素整，有点儿军事化做派。
采访过程中进一步接触，证实了我的猜测。徐果然曾经从军，只是已经转业多年。
十几年前，徐转业回到北京，在北京西城区一家零售商业企业工作，而后转调进入金象大药房连锁企业的前身。零售业积累的经验和对老式药店“阴暗逼仄”的不良印象，在潜意识里推动着徐军将西城区的医药销售公司改造成一家真正意义上的现代医药连锁企业。
基于以前对上游医药生产企业的观察，我对目前中国OTC市场一直很有兴趣。我们的对话散淡地进行着，话题涉及OTC市场，也包含了金象自身品牌成长的种种。
金象是个国有企业
记者：从资料上看，金象的前身是一家历史非常悠久的医药销售企业。
徐军：很多人不了解金象的时候会有猜测，以为金象是个民营企业。其实从根儿上讲，金象是个国有企业。倒退十几年看，金象的前身就是北京市西城区区属的一个商业公司。我们做零售业本身的历史很长了。现在这个公司的业务分两个部分，一部分作批发，一部分作零售。连锁的业务大概是从1999年开始。原来一直是做零售的，我们有很多零售店，包括很老的单店，比如西四的白塔寺药店。原来在一个区里，我们有20多个单体店。1999年开始做连锁。
记者：什么时候开始有做连锁的想法？
徐军：做连锁的想法很早就有了。在上世纪90年代初，美国的连锁已经做得很有规模了，我们到美国去考察连锁业态，当时就觉得连锁是零售业的一个方向。
1999年开始做连锁，当时在国有体制下做连锁，国家还有很多的限制。我们的时机很好。到了2000年，国家的政策已经开始放开了。
记者：你们自己生产药品么？
徐军：我们自己不制药，现在还是只做商业。
一般一个行业的调整都会从上游的生产企业开始，所以工业企业的改革还是比较快的。国家对工业企业的开放比较早，外资、合资、独资都有。商业这方面一直控制的比较紧。如果不是入世这个契机，我想还会控制的比较紧，入世等于推动了商业的开放。
2000年开始，我们就在和我们的股东，上海复星集团进行接触。
改制和连锁
记者：怎么想到要选择上海复星的？
徐军：我们也是很有缘分的，最早在西安碰见。我们去参加西安的一个经贸会———西洽会，偶然碰到了上海复星的汪总。当时和复星方面的人聊过一次，大家没有什么特别的印象。
回到北京以后，复星那边的电话就追过来了。当时他们就挺敏感的，我们在说医药连锁的事情的时候，他们就留心了。然后复星那边的负责人到北京来。大家又见面，又在一起很正式地谈合作。谈的结果很好。那次和复星的人谈的结果基本上和我们的设想是相吻合的。而且他们的发展思路和我们很接近。所以基本上是一次就把合作的事情谈得很中肯务实了。
记者：大概谈了多久？
徐军：基本上谈了一周，我们就让他们做一个方案。因为我们当时还是国有企业，我们的改革、变化是要向政府打报告的。2000年4月开始接触，到了2000年七八月份就已经定局了。然后就开始做企业资产的评估和审计什么的。2001年就经过北京市政府批准成立了现在这个金象复星公司。半年的时间在当时来讲还是很快的。
我们的企业改制和连锁业态的发展正好是契合的。一边确定了做全国连锁，一边又是改制成功。改制成功对我们做连锁业态也是有很大推进作用的。
当时做连锁扩张一方面需要政策的支持。我们做的时候是全国试点。北京市虽然没有完全给我放开，但是给了我一些开店指标。
记者：当时的指标有多少？
徐军：当时是两百多家。
后来的政策就不一样了。现在除了一个“350米”距离间隔的规定之外，没有指标了。现在可以放开了。那时候不行，政府还要给指标的。
当时上海复星是现金投入的。我们一下子多了6000多万的现金。做零售本身是不需要太多资金流的。所以我们的钱，大部分用来开店了。2001年－2003年这几年里，是金象发展比较快的时期。
应该说在做连锁的初期，我们就有较强的品牌意识。我们请专业的公司给我们设计了一整套CI 系统。做连锁初期的很长一段时间里，我们的主要精力都放在做配送，做信息管理体系，这些方面上。这些都是我们过去做零售的时候不做的，也是连锁和传统零售业态的区别吧。
所以一开始，我们在2000年竞争全国一个医药连锁企业试点指标的时候，就在品牌设计方面狠下功夫。参加北京市向国家药监局报试点的时候，我们就被认可了。
品牌设定
记者：我有几年的时间一直在西单附近生活，看到金象开了药店连锁店，感觉特新鲜。
徐军：那时候，这种业态还是比较少的。而且当时在品牌设定上我们是有很大争议的。如果你是老北京人的话，白塔寺药店，应该算是比较有名的了。现在也是很有名的。当时我们内部有两种意见，一种意见是用白塔寺作品牌。理由就是白塔寺当时是全国医药行业的20个标杆单位之一。当时的知名度很高。在北京市仅次于同仁堂。
记者：为什么放弃了基础这么好的白塔寺？
徐军：当时考虑，如果把白塔寺作为连锁的品牌形象，它有几个硬伤。第一是，白塔寺不是我们的品牌，白塔寺是个寺庙。它作为一个单一品牌是有局限性的。
另一个是业态问题。当时白塔寺的业态形式是传统业态形式。白塔寺一直是传统老药店的思路，也就是同仁堂的思路。当时我们就想，如果用老药店的思路，在北京这个地域范围内，我们永远也走不出同仁堂的圈子。我们永远是第二。因为同仁堂已经有300年的文化积淀了，而且同仁堂是以药品作为他们的核心的。同仁堂的药、药店、文化在老百姓心里有很深的烙印。如果按老字号的思路去作，我们永远只能做到第二，超越同仁堂是没有可能的。
基于这两个原因，使我们下决心不以白塔寺作为连锁店的品牌形象。我们要做一个现代形象的连锁企业。既然我们是现代连锁药店，我们就避开了和同仁堂的直接竞争———我们的思路不同。
设计一个现代的药店，我们的想法就是形象上要清新、明快、整洁。过去的老药店，感觉是黑乎乎的，不是特别干净，很沉闷压抑。我们在国外看到的药店都是很干净整洁的。
大象的设计也是很偶然的。金象也是从中国传统的吉祥的谐音里拿来的。当时考虑大象在东南亚一带是很受推崇的。当时想着要做一个吉祥物的，所以开始那几个店门口我们都放了两个大象的。开始的LOGO 我们请人设计了一支卡通象，然后我们自己又提出了让这个卡通象挑一个药葫芦，因为单纯的大象形象和医药没有什么必然联系。金象在北京正式面世的时候，一下子影响就很大。
2001－2003年，我们采取一些比较特殊的政策，能开的店面都开了。
记者：现在的店面都是那时开的么？
徐军：其实现在你看到的很多金象的店面都不是开的。当时北京市有很多政策限制，不让开那么多店。所以我们采取的是比较特殊的加盟措施。别人开加盟店还要收加盟费。我们不但不收费，还会送一些费用，装修费、电脑什么的。
经营模式
记者：开很多加盟店会不会在管理上产生一些困难？
徐军：在当初那个条件下，我们不能要求金象脱离当时的环境。当时不允许开那么多店的。如果你想迅速的扩张只能采取比较特殊的政策。另外一方面，从经济上看，我们并没有亏。药品这个行业和其他行业不一样。国家对药品行业的限制比较多。对药品的统一配送，国家有比较严格的规定。其他行业可以自采，可以自己做。药店在国家政策上就要求统一配送。因为在药品经营过程中把质量关的就是进货环节。只要进货把住了，药品质量就会比较有保证。
记者：现在金象的进货还是归总部管？
徐军：对。都在总部。我们现在对统一价格已经有些淡化了。不同区域可以有不同售价，有些药品也可以打一些折。但是对统一采购这一条还是在坚持的。
我们统一采购统一配送，其实也是把配送的费用减下来了。对我们来说，做了一个配送中心，配送的点越多，成本就越低。我做10个店，也要做一个配送中心，50个店也是一个配送中心，如果是200个店，我还是这一个配送中心，可能连配送人员都不需要增加，只是把配送的线路延长一些。现在在北京市，可能我们的配送成本是最低的。我们也没有特别现代化的东西，———现代化的配送系统本身的成本就很高。我们是根据自己的需求设计的配送中心。
这些新开的店的广告效应是没有办法用钱来算的。你也可以算一下，我们设一块广告牌需要多少钱，开一个药店就等于设一块广告牌。尤其是在初期。初期我们的主要目标就是做认知度的提高。很多人都觉得一夜之间开出很多金象药店来。怎么金象有那么多开店权限，很多说法就出来了，最离奇说法是：金象是和当时中央政府一位高官的太太开的。还有说金象是外资的。其实我们真是什么背景也没有，只是利用了今天的政策和条件。到现在我们也没有多少直营店，原来是没有指标，后来没有指标管着了，可是又没有位置了。能不能开好店，商业位置是非常重要的。真正好的地方已经被别人开了。有人说金象怎
么开了那么多好店。其实是我们收了很多好店。
综合地看当时开加盟店还是利大于弊的。金象能有今天的规模和业绩，加盟店的功劳是不能抹杀的。在消费者看来，加盟店和直营店是没有区别的，消费者没有办法区分的，外观都一样，配送都一样，活动统一搞。
2003年我们还排在同仁堂后面，到2005年，我们的很多数据都已经超过同仁堂了，包括顾客进店的流量、满意度，都比同仁堂高出10个百分点，比其他同行业竞争对手高出更多。
品牌推广
记者：这种利用硬广告提高知名度的策略执行了多久？
徐军：2003年以后，我们的品牌策略有了一些调整，不再大规模地打硬广告。着重于原先既定的树立金象健康、公益的形象。我们和西城区相关的政府部门，红十字会、科协等等部门合作，定期作“健康课堂”。这个品牌已经作了5年了，由政府出面，我们来给社区的居民作健康教育。几乎在所有的社区街道都作过。这些项目都是完全不掺杂商业利益的。
特别是在北京这个地区。北京地区的消费者在选择药品的时候，和其他地区还有差别。在北京，消费者选择药店，方便是第一位的，然后是质量。北京消费者对价格的敏感度不是特别高。其中一个主要原因是北京地区享受国家医疗保险的比例比较高。所以买药对他们来说只
是一种补充。当这样的消费者选择药店的时候会很慎重，一方面要近，一方面质量要有保障。