新闻集团的新媒体历程，本文主要内容关键词为：历程论文,媒体论文,集团论文,新闻论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
据国外媒体报道，新闻集团（News Corporation）为培养旗下社区网站MySpace用户的忠诚度及实现盈利，最近正制定业务扩张计划，其中包括引入Web2.0技术，添加订阅服务和用户之间交易等新功能。这是新闻集团在新媒体领域的最新动作，自2005年以来，新闻集团已经在新媒体上频频出手。当然，新闻集团的新媒体历程绝非始于2005年，它的新媒体历程也绝非一帆风顺。
初次接触：昙花一现
早在1997互联网开始在美国扩张时，默多克就已决定在新闻集团成立数字媒体分部，负责新媒体战略的规划和实施。当时负责数字媒体部分的是默多克的次子詹姆斯·默多克。1999年新闻集团年度大会的总结报告中关于其新媒体发展战略的内容约占整个报告的五分之二，报告称新媒体为“决定公司未来发展前景的关键因素”。新闻集团当时对新媒体的重视由此可见一斑。
这一时期，新闻集团新媒体战略的一个重要内容就是在传统媒体内容的基础之上添加互动功能。新闻集团在新闻、体育、健康和就业等方面进行了新媒体“试验”。在詹姆斯担任数字媒体部门负责人时，主要任务就是负责福克斯电视台的各种网络开发和建设。在詹姆斯的带领下，福克斯网站（Fox.com）、福克斯新闻网（FoxNews.com）、福克斯体育网（FoxSports.com）先后建立起来，以此拓展福克斯传统媒体服务。随着网络业务的发展，新闻集团的广告收益也开始体现在互联网方面，其中最为成功的是为房屋租赁双方提供服务平台的HomesOnline网站。
健康节目是上世纪90年代末新闻集团新媒体战略的试验场。新闻集团开通的一个有线健康频道——健康网络（Health Network）在当时颇受欢迎，观众达到2000万。看到了网络健康节目的巨大市场，默多克投资卫生健康网站PlanetRx，发展药品业务。与此同时， 新闻集团也开始寻求与当时在线健康领域中巨头WebMD/Healtheon合作机会。在健康领域中的互动模式也被默多克视为可以在其他领域加以推广的“经典范式”。
新闻集团的另一个战略重点在互动电视和直接到户（direct-to-home,DTH）广播领域。默多克首先收购了在当时并不被看好的一份杂志——《电视指南》（TV Guide）。 以此为基础， 他先后将《电视指南》与联合视频卫星集团（United Video Satellite Group）和Gemstar国际集团合并，由此新闻集团在美国一举成为互动电视和电视节目网络指南的先锋。先进技术、品牌效应和广告基础——这些领先要素给新闻集团带来的优势，使得新闻集团在面对互动电视和电视节目网络指南领域其他竞争对手时游刃有余。在默多克眼里，在数字电视时代，像TV Guide这样的电视指南将会是那些寻找娱乐信息和互动服务观众所必不可少的。
随着2001年美国互联网泡沫的到来，新闻集团与新媒体的第一次亲密接触也告一段落。在当时来看，新媒体不仅没有给默多克带来多少收益，而且还给新闻集团带来了巨大财政负担。仅在收购Gemstar上的最终结果就是接近60亿美元的投资冲减。2001年新闻集团的一位发言人也表示，关闭互联网分部使该公司减少了数目相当可观的运营成本。2001年之后很长一段时间，从互联网及时抽身都是默多克引以为傲的一件事情。在传统媒体发展势头尚且强劲的时代，放弃新媒体对新闻集团来说确实算不上什么大损失。
四年后东山再起
2001年之后很长一段时间内，新闻集团在新媒体的动作都很小，而且主要集中在少数几个网站上，这些网站与特定的频道或报纸相联接（如FoxNews.com和FoxSports.com）。直到2005年2月16日，新闻集团约50名高管（包括董事长鲁珀特·默多克）在纽约聚会，为这家全球媒体公司制定一项互联网战略。此外，新闻集团还委托麦肯锡公司（McKinsey）协助规划新的网络应用策略，借以提升旗下电视网、出版、电影、报纸等的整合与运营，正式开启了该集团在新媒体中的第二次参与。
新闻集团再次投入新媒体与传统媒体的衰弱和互联网经济的重新崛起是分不开的。从该新闻集团2004年年报来看，新闻集团2004财年总收入210亿美元，比2003财年增长了20％。尽管新闻集团的业务从整体来看增长态势不错，但其旗下各项业务的发展并不均衡，诸如报纸、电视等传统媒体竞争非常激烈，面临相当大的利润压力。这就必然迫使新闻集团拓展盈利模式，互联网便成为突围方向。与此同时，互联网广告业务在2001年崩溃，许多媒体公司不得不冲销了它们的投资。现在，随着互联网广告业务的再次崛起，尤其是搜索广告业务迅猛发展，广告客户愿意花钱让它们的品牌在互联网中引人注目。
相比于其他一些传统媒体在新媒体领域的投入，新闻集团是一个迟到者，但是它对新媒体的投入则不输于任何竞争对手。2005年7月19日，新闻集团与Intermix Media公司达成一份协议，以5.8亿美元现金收购该公司，作为此交易的一部分，被称为领先的“生活方式门户网站”MySpace.com纳入了默多克麾下，新闻集团从而一脚踏进了网络新闻博客及网络社交领域。完成这次收购后，新闻集团在美国的网络流量将增加将近一倍，即每月用户数量将超过4500万人。默多克对这一收购也颇为满意，他宣称：“收购Intermix是新闻集团的一个重要举措，它可以提高我们网站的访问量，深化我们在互联网市场的影响力。Intermix的MySpace.com等品牌，将是我们宝贵的财富，会吸引更多的人转向福克斯体育、新闻和娱乐节目。”
此后，互联网便成为新闻集团重点发展的领域之一。就像默多克所说：“我可以向你们保证，所有的管理高层和相当数量的中层管理人员都把他们的心思集中在了互联网上。”2005年8月10日默多克宣布，在以后几个月中， 新闻集团计划再并购数家在线企业。就在该月，新闻集团又收购了发行本地体育杂志和拥有200多个地方团队网站的Scout Media公司。同年9月，新闻集团以6.5 亿美元的价格收购从事互联网视频游戏业务的IGN娱乐公司。华尔街日报称， 这起收购是新闻集团最近收购活动的一部分，旨在进一步深化其在互联网市场实力。
路在何方
至此，新闻集团再次进军新媒体已经趋于明朗化。默多克将2006年定义为新闻集团“开展全球媒体网络营销年”，互联网业务已作为该公司未来几年的最优先业务。网络作为新型娱乐的重要载体，发展速度很快，未来电视内容也会更多地和它结合在一起。在这样的大背景下，像新闻集团这样的大型传媒娱乐公司对互联网感兴趣，也是水到渠成的事情。但是，再次涉足互联网领域对新闻集团来说意味着什么，恐怕即使在默多克心里也不是特别清楚。
互联网不仅仅是一种虚拟的形式，它需要提供给用户更多的是实实在在的内容。新媒体经济又被称为“眼球经济”、“注意力经济”。在网络时代没有注意力就没有利润，而没有利润的企业最终要失败。而能真正吸引观众研究的不在互联网的形式，而是内容。新媒体从本质上说无非是新的内容发行平台和分销渠道。与此同时，发行平台的增多会导致对优秀内容的需求越来越旺盛，平台之间的竞争会极大地拉升优秀内容的价值。历来强调“内容为王”的默多克出面打造互联网有着许多网络公司所不具备的优势——新闻集团可以依托强大的资源优势，并进行有效的整合，定制出用户所需要的东西。对此，默多克显示出了更多的自信：“我们的战略很简单，新闻集团的优势在于内容服务，网站的核心是个性化选择，我们的目标是整合这两种东西，重新定义互联网的意义。”谁能说这种说教将来不可能变成现实呢？
新闻集团在这方面已经有了相关的动作。去年，MySpace 成立了自己的音乐厂牌，并同环球音乐合作出版发行了首张由用户自己上传的歌曲组成的专辑。新闻集团属下的[V]音乐台开始在一些节目板块中随着MV的播放推出手机短信同步聊天，聊天的内容直接在电视屏幕的下方滚动播出。据说这档节目很受欢迎，这充分显示了手中产生内容的巨大潜力。此外，福克斯与Vodafone合作，于2004年底推出了手机版《24阴谋》，在23个国家同电视版《24小时》同步推出。
但是互联网时代的风险是不容低估的， 正如美国全国广播公司有线电视网（NBC）的负责人罗杰斯说：“默多克毫无疑问具有先见之明， 是唯一极力谋求创建巨型平台的人。但这次互联网战略也是一次更大的冒险。”上世纪90年代后期，新闻集团与新媒体的第一次融合失败既有互联网泡沫这样的大环境因素，也有默多克个人判断失误的原因。当时他只将互联网看成是营销媒介，而不是商务运作的核心。2005年2月的高官会议上，默多克也承认了自己当时的失误。承认失误并不意味着已经从中吸取教训，有了明晰的发展战略。尽管从2005年以来，新闻集团在新媒体领域频频出手，但是对于默多克是否有一个清晰的新媒体发展战略外界尚有颇多疑问。新闻集团委托麦肯锡（McKinsey）协助规划新的网络应用策略在许多分析人士看来是新闻集团内部尚未形成统一发展战略的表现。
收购互联网公司对于新闻集团来说只是新媒体战略的第一步，关键的问题在于如何整合新的资源和开发新的商业模式。新闻集团的核心任务是创建一个网络，通过整合现有的有线、卫星、互联网和印刷媒体资源，使资源得到最优化配置，做有竞争力的内容服务，以一种无处不在的方式向全世界传播。新闻集团目前做的最多的是将原有的内容优势嫁接到了新媒体这一平台上。但是对于跨媒体内容的发展还是相对不足，至少到目前为止尚是如此。新路跑新车，完全跨媒体内容的开发是未来新媒体发展的一个重要方向。美国广播公司（ABC）的《迷失》（Lost）就是完全跨媒体内容开发的一个不错的尝试，但新闻集团在这方面尚未有大的动作。一个清晰而又富有远见的新旧媒体整合战略对于新闻集团在新媒体时代的成功是至关重要的。
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