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上个月和一个做部门副经理的朋友一起吃饭，饭局上谈起他所在部门的经理已经离职，新的老板已经定下来了，下周就上任。他觉得惴惴不安，因为不知自己这个副手的命运如何，一朝天子一朝臣嘛……没想到这几天接到他的电话，他离职了，正在另找新东家。
突然想起另外一个朋友，也是部门二把手，但是部门换了几任老板，他都岿然不动。可以说是：铁打的副手，流水的老板。看来做个成功的管理者不容易，做好副手更是件难事。
同为副手，为什么两个人的差别那么大？
Casel：困惑的阿龙VS稳坐钓鱼台的大宝
阿龙在公司副经理的职位做了三年多了。
阿龙刚坐上副经理位子的那阵子，很高兴，毕竟是管理层了嘛！但是风风火火做了一段时间后发现，副经理不像自己想的那么风光。每天的工作就是忙着开公司会议，分解部门目标，审核部门预算，内外客户沟通等等，不是很有意思。有时大老板或是重要客户来了，阿龙做了很多幕后的工作，经理在台前谈笑应对，好像也不是很公平。
大老板总是找经理谈话，很少找他。阿龙觉得，副经理当了一阵子，好像还没原来当小兵舒服；经理其实论实干能力，还没有他强；老板看到的执行情况和进度，一大半是自己做出来的。难道副职和正职真的，差很多吗？
和阿龙一样，大宝在公司里副经理的职位也做了有三年多了。
但他和阿龙的情况不一样，他是被猎头找过来当副手的。被不同的老板面试了四五轮，普遍对他感觉不错。刚升上副经理的时候，他到自己部门和其他的部门去了解情况，休息时间就和不同的人聊天。平时开公司会议他会尽量去了解所有的业务部分，分解部门目标时也会关心大家的反馈，审核部门预算，内外客户沟通等等都是很努力有效地完成。
大宝有时还会做一些比较繁杂的任务：和部门人员开会，部门指标细分到个人，业务指标的衡量方案……慢慢地大家开始和他熟悉起来了。有时大老板或是重要客户来了，大宝会做好幕后的工作，让经理在台前能够放心地应对，经理也会让大宝加入一些重要活动和会议。
大老板一开始总是找经理谈话，找他不多。后来也慢慢知道大宝在部门内外的事务中也有很重要的作用，所以一些内部高层会议也让他参与进来。其实论实干能力，经理还没有他强，但有了他这个副手，经理没到两年就升了一级。他也可以升到经理，但他意不在此，所以领导给他加了工资。
副手到底应该做什么？
看了阿龙和大宝的经历，也许有人想知道：副手到底应该做什么？
其实，我们这里说的副职，不是头衔或工作级别上的副职，而是工作性质的副职。正职与副职的区别，总的来说一共有两个：一为内外之别，相对来说正职更多涉及外部事务，副职较多地针对内部事务；第二是远近之别，相对来说正职更多涉及远一些的战略与规划，副职较多地针对近一些的目标贯彻与执行。
由此可见，正职与副职的任职资格与胜任能力是不一样的。
正职要求内外皆能，但更多是为了扩张与宣传，像一块广告牌。所以适合做正职的人要善于表现自己，要有让他人认同与赞扬的欲望，要富有创意，行动力强。
副职的工作内外也都需要打交道，更多是为了协调与组织，像一支润滑剂。所以适合做副职的人要善于观察别人，要有让他人感觉良好与认同他人的欲望，要善解人意，适应力强。
正职还要求战略层面与规划层面都有功夫，所以更适合目标感与大局观强烈，直觉良好的人。还要敢冒险，为达成目标，不惜舍弃一些利益或得罪一些人。
副职还要求贯彻与执行层面都很高，所以更适合逻辑性与计划性比较强的人，感觉敏锐。还要善于安排，为达成目标，可以有效运用所有周围资源的人。
总是稳坐钓鱼台的大宝，似乎就符合这些副职的胜任力。他适应力很好——谁是老板都能合得来，配合得天衣无缝；理解力很好——看似无法捉摸的战略与规划他硬是能整合出具体的实施计划，让老板点头通过；执行力很好——能把计划落实，协调各种资源步步执行。而困惑中的阿龙，显然还没有搞明白自己的定位和任务所在。
做好副职要诀：
1.准确定位
2.换位思考
3.适应变化
4.积累人脉
副职的工作分四个层面
在工作职能越来越交叉，工作内容越来越多元化的今天，三言两语，很难讲清楚副职的工作。但是我们可以把副职的工作内容分成不同的层面。
第一层是把职位所规定的事务性执行工作做好。毕竟本职工作是最重要的。如果连基本的工作都做不好，怎么能做更多呢？
第二层是与他人建立良好关系。别人认同你的业绩，未必认同你本人。太多的副职做了很多年工作，可是公司里大多数人叫不出他的名字。有了广泛的群众基础，什么都好办了。
第三层是成为所属部门重大决定的建议者和讨论者。因为你要通过建议和发言，让别人知道你的想法与意见。也有太多的副职在公司与上下级都很熟络，可是部门的内部重大会议或决定，除了记录与协调，根本没有他的事情。只有从公司或部门的角度来考虑自己的工作，才会产生超出自己工作的价值。
第四层是成为企业或部门实现战略目标的推动者与合作者。有太多的副职为部门出谋划策，但是出了事情或快要出事时，会找到他头上开刀，公司或部门的战略讨论与未来规划不容他们置喙甚至不让参与。从公司的角度考虑自己之外的工作，比如流程与系统，再与战略目标相结合，自然就会产生很多的重要价值。
Case2：默默无闻的刘彤VS一把抓的李展
刘彤在公司里做副经理三年多了，老板最近换了。新老板上任的第一件事就是和所有人单独或是小组聊天。
刘彤坐在老板面前的时候，老板问：“你觉得这几年部门里最重要的事情是什么？”“你每个月的日程安排基本上是怎么样？怎么改变会更有效？”“你在部门里作为副经理最大的贡献？希望公司给你些什么支持？”……
一向语讷的刘彤听后汗如雨下，基本上都回答不出来，因为他习惯了做安排好的事情，思考能力已经有些退化了。老板的脸色也越发不好看了。
过了一个半月，新经理宣布了一些调整，刘彤还是副经理，但是多出了一个副经理和他一起做副职。
再过了不到半个月，他就知道自己基本上已经没什么戏了。知难而退，未为耻也，他离职了。
刘彤出了公司找工作，却发现工作虽然不少，但问题也不少。
他做副职三年多，想做正职缺乏有实例的管理经验；想做回副职，却发现自己以前离职的老同事，有好些做到部门经理了。到以前的下属手下去当手下……算了吧！
和以前的一些老同事联系的时候，多数人对他印象还停留在几年前，对他在副职上的工作内容和主要成绩不是很清楚，甚至有些离开几年的老同事都想不起他了。他给别人的印象不深，别人也没办法对他的职位有更多的影响。
猎头和朋友来来回回已经给他介绍了不下10个职位，他最终没找到新东家。
李展的顶头上司看起来万事一把抓，但也有他很侧重的事情。比如说做部门预算。
他刚进公司做副经理的第一年，和经理一起忙部门的下年度预算。他做了4次，他的经理改了5次。忙得他快累死了，每天晚上躺在床上，脑子还是数字和一些分配的表格。
好不容易经理和大老板满意了，他也慢慢摸透了这些人的风格。老板和经理其实没有很明确的想法，他们觉得最好的想法和方案是不断改出来的。
第二年李展改变了做法。平时就和经理、老板谈预算相关的想法。到做预算的时候，就自然能够按照老板和经理思考和决定的脉络去做。而且，他不急着做出最完美的，但会提出一些可能的修改方案和选择项。经理看过，提了三次意见，很快就搞定了。
怎么才能做好副职的工作？
从李展和刘彤的经历中，我们可以学到不少做副职的窍门：
1.准确定位。首先了解最重要的工作内容。我的朋友B初到部门之际，找部门里的老板去聊天，问老板“如果我的工作重要与否只有三个衡量标准，那应该是什么？”还有一个是“如果只有一个错误就可以让我丢掉工作，那么可能是什么方面的错误？”除此之外，他还会去找其他的一些人聊天提问，了解他们对自己工作的期望与衡量标准，那自然做起来就不会犯错误，还能令大家满意。
2.换位思考。副职其实比正职要累一些，因为不仅要考虑执行与计划，组织与协调，还要从全局的角度来看问题。不仅要明白自己怎么做，还要想办法影响老板的想法和做法。很多时候老板对远大前景想得很好，但是对怎么做不清楚，但是副职往往对远大前景把握得不够深刻，导致形势就有可能南辕北辙。
3.适应变化。一般来说，正职衡量标准比较量化，预算、指标等等。副职会稍微模糊一些，执行率、完成率等。所以重要的一点是从部门目标之外的方面来思考自己要做什么变化。也许部门的销售指标没有发生什么大的变化，但对副职的要求会有变化，比如多了一些与经销商的沟通频率与培训满意度等。
4.积累人脉。如果要老老实实地做好副手，不想往上爬，那么人际关系是最重要的。因为正职是一路向上的，总是要管人的。但是副职如果不要转正，那还是协调组织各种人际资源比较多。
总的来说，副职其实是工作职位中直接风险较小、工作压力较低的一种选择。对于一些不愿冒风险、求稳定、人际关系平稳的人来说，是一种好的职业选择。而且回报也还不错。这不，我的朋友大宝和李展今年的工资涨幅在部门里排前三位，车贴与房贴福利的计划，他们也正好在职位级别里。又准备请我吃饭呢！