战略人力资源管理的匹配与冗余——两种逻辑的形成与耦合，本文主要内容关键词为：两种论文,冗余论文,人力资源管理论文,逻辑论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
近20多年的战略人力资源管理（以下简称“SHRM”）研究为我们提供了大量的研究成果，但近年来的研究成果却乏善可陈，这种局面的出现源于SHRM研究对商业世界解释效力的不足。因此需要重新审视SHRM的研究逻辑，并从中寻找新的研究线索，同时，每次大的世界性经济滑坡都会带来经济理论和企业理论的反思，人力资源管理研究亦不例外。本文认为，传统SHRM逻辑是一种过度强调“静态匹配”逻辑，而与企业战略保持强匹配的人力资源并不能为企业带来持续竞争优势。事实上，匹配的过程是企业战略和人力资源不断调整“精度”的过程，在这一调整过程中，人力资源特征不断的变化，并会产生资源的冗余，正是这一资源冗余会成为企业成长的动力。按照企业成长理论开创者彭罗斯的解释，企业成长中人力资源表现的是一种“均衡—不均衡—均衡”动态过程，均衡即为匹配，不均衡则为一种冗余，资源冗余是企业应对不确定性和破坏性创新的关键资源基础，没有冗余就不会有企业成长的“不均衡动力”。总之，对匹配逻辑的挖掘不足和对冗余逻辑的长期忽略是造成SHRM研究困境的主要原因，因此我们有必要重新面对匹配和冗余，对它们的形成机理和耦合机制展开讨论，相信本文能够在这种讨论中为后续SHRM研究提供借鉴和启示。
二、战略人力资源管理的匹配逻辑
SHRM的概念最先由Wright和McMahan（1992）提出，他们认为SHRM是为实现企业战略而制定的、有计划的人力资源管理活动，有三个前提假设：（1）特定的企业战略需要一组独特的员工特征（技能、行为和态度）；（2）特定的HRM能够形成这一独特的员工特征（Cappelli & Singh,1992; Schuler & Jackson,1987）；（3）人力资源管理与企业战略之间的匹配可以增进企业绩效。这三个前提假设就正是匹配逻辑的形成过程，然而我们有必要对匹配逻辑进行重新审视。
1、匹配逻辑的两种类型：定位与内省
Nadler and Tushman指出，匹配是指一种要素的需求、需要、目标、结构与另一个要素的需求、需要、目标、结构相一致。而SHRM中的匹配就是“企业战略”和“人力资源”的匹配，通过借鉴以波特为代表的定位学派的理论观点，SHRM学者们认为，匹配是一种外部的机会导向，因此也就形成了匹配的第一种逻辑——定位逻辑，其过程可描述为“企业环境→企业战略→人力资源匹配→企业绩效”。然而，定位逻辑下很容易造成企业间人力资源的同质性，即如果两个企业制定相同的战略，那么它们的人力资源也会相似，失去异质性① 的人力资源便不是战略性人力资源了。
在这种情况下，20世纪90年代以来，资源观（RBV）建议采纳“内省式”观点（Introspective perspective）来重新审视SHRM，并快速带动了SHRM理论发展。内省式观点主张，企业并非先形成战略再以人力资源去匹配战略，而是组织先以战略性视野来审视现有人力资源，然后，再根据外部环境来重新制定战略。这样，企业战略自然地具有了“人力资源特质”，而人力资源特质的形成又受到企业初始条件和地域性的影响具有异质性。这样便形成了匹配的第二种逻辑——内省逻辑，其形成过程可描述为“人力资源（内部）与企业环境（外部）→企业战略→人力资源匹配→企业绩效”。定位逻辑和内省逻辑的进一步比较如图1所示。
图1 匹配的定位逻辑和内省逻辑
2、匹配逻辑下的战略性偏离与异质性耗散
SHRM匹配逻辑体现了人力资源管理是一种规划性的、有意图的管理活动，无论是定位逻辑还是内省逻辑都强调企业战略和人力资源的“强匹配”。人力资源与战略的匹配过程就是消除人力资源不确定性的过程，使得人力资源特征不断保持与企业战略、外部环境的一致性，进而提升企业运营效率。然而，匹配所带来的过度确定性却使得企业遗失了“变革的基因”，进而无法解释不确定性环境下的企业创新与技术突变等问题。其原因是什么呢？按照Erickson（2006）的观点，强匹配容易企业过度保守、过度刚性和停滞不前，本文进一步认为，这是匹配逻辑无法克服的战略性偏离所造成的，如图2所示。
图2 匹配逻辑下的战略性偏离和异质性耗散
这样超过3年的“时滞效应”便出现了，当然企业会不断调整二者的精度以实现强匹配，但外部环境和企业战略在强匹配后已经发生变化，人力资源已经发生了“战略性偏离”。Ericksen（2006）的实证研究就发现：在196个小企业中，能够总体上实现人力资源匹配的企业非常少，在动态性的环境中这样的企业几乎没有。
然而，这并不能否认匹配逻辑在稳态环境下是有效的，其实现途径是不断调整人力资源和战略之间的匹配“精度”。但大多数企业的战略并非稳态，因此与先前战略相匹配的人力资源在环境发生变化时是没有价值的（Kraatz & Zajac,2001）。另一方面，正如Lengnick-Hall（1998）认为的那样，当企业本身具有冲突性战略时，匹配更是没有效果的，因为它会造成员工的精力耗竭问题。这样，动态环境下的匹配逻辑使得人力资源丧失了价值性，失去了价值性的人力资源即使再稀缺也无法成为竞争优势的来源，人力资源的异质性也由于战略性偏离而耗散殆尽。
为了克服战略性偏离造成的异质性耗散，Erickson（2006）提出了动态人力资源匹配（Dynamic Workforce Alignment）的概念，企图对匹配所引发的战略性偏离和异质性耗散加以克服，动态人力资源匹配的目的是不断地获取“即时性竞争优势”，它最终是为了加快图2的循环速度，缩减
至
的时间，主要方法包括：一是减少新的技能形成，而更多注重于对现有技能的使用和重新组合（Cappelli & Neumark,2004）；二是通过外部人力资源引入，来满足战略发展需求（Anderson,2001）。第一种方法中，即使企业人力资源具有异质性，但随着时间的推移，始终没有新技能的形成，其稀缺性和价值性都逐渐耗散；第二种方法，外部人力资源可以匹配本企业战略，那么也可以匹配其他企业战略，即使人力资源具有价值性但并不具备稀缺性，更为重要的是，外部人力资源的过多引入时，企业内部人力资源更多将精力放在培训和协调新员工上，投入到创造价值的活动时间会变少，人力资源价值性被耗尽。换句话说，动态人力资源匹配的过程就是一般人力资源异质性耗散的过程，此时企业竞争优势更多源于企业家战略能力，一般人力资源已不具备竞争性价值。如果说动态人力资源匹配中人力资源具有异质性，那么这种异质性也是企业家的异质性。
综上所述，匹配逻辑在动态环境中成功的前提有二：一是有明确的战略，二是企业家异质性。事实上，美国企业在匹配逻辑尤其是动态匹配逻辑应用上展现出较强的竞争力，美国企业擅长的计算机、套装应用软件、电子商务和金融产品，这些产业的典型特征需要企业具备战略策划能力和快速展开能力（藤本隆宏，2007），同时将“员工技能排除在企业战略之外”（Lazonick,1999）。相反，在汽车制造业、高度精密仪器等行业，美国的这种战略策划能力和快速展开能力未必能有效加以应用，在此次金融危机中，美国在需要“员工异质性”的行业均遭失败，典型的是美国三大汽车制造商，在此不再赘述。此处并不是否认“匹配逻辑”的功效，因为对于管理学原理而言，不存在所谓进步主义的替代思想，一种逻辑的成功必然具有内在合理性。匹配逻辑对于企业经营效率和当前收益具有不可替代的作用，但它也的确会致使人力资源丧失异质性而面临进一步成长的危险，完全依赖企业家异质性的社会也是不稳定的社会。在此，企业更需要一种具有“成长性”的、依赖一般人力资源的SHRM逻辑，也正是人力资源的“冗余逻辑”。
三、战略人力资源管理的冗余逻辑
1、冗余逻辑的形成机理
冗余性的资源（Slack Resource）是超出实际需要而保存在组织内部并被个人或小团队（Coalition）控制的资源，用于应对环境变化的冲击（Cyert & March,1963），它也被概括地认为是一种现实的或潜在的应对环境变化的资源缓冲物（Bourgeois,1981）。如果SHRM缺乏对资源冗余的创造，便会陷入上述匹配困境，因此企业要审视自身用什么方式来创造或累积更多的资源，如何将这些资源通过更有效的方式再生。对人力资源冗余阐述最深刻的概念就是人力资源柔性，它是指公司在竞争环境中为了具有更多战略选择机会而拥有的员工数量和技能的储备程度（Wright & Snell,1998）。
在匹配逻辑中，冗余资源往往没有特定的资产回报，因此也被看作是低效率和浪费性利用，因为冗余增加了企业的不确定性，但所有竞争优势的来源都是暂时的，很少有企业可以在现有竞争优势枯竭之后创造新的优势资源。因此，企业必须在竞争优势形成之前创造新的资源，为克服匹配逻辑的缺憾，人力资源储备必须超越企业现行战略，并实现战略与人力资源的“松散型匹配”，甚至是“不匹配”。如果说“匹配”是企业不确定性和复杂性的缩减机制，冗余则成为企业不确定性和复杂性的增加机制。冗余逻辑有很多实施途径，具体包括：健全的亏损部门、重叠的部门与工作配置、模糊的工作目标以及与企业战略无关的员工自发学习，其最终都形成了工作技能、工作部门和员工成果的“有效多余”。那么，怎样创造冗余性资源？冗余有什么样的逻辑？本研究认为：人力资源的冗余逻辑包括了导向型逻辑和自发型逻辑，前者是指企业有意向地创造人力资源的冗余，后者则是指企业依靠员工群体动力自发地形成人力资源的冗余。
2、导向型冗余逻辑
导向型逻辑是企业有意向地创造人力资源的冗余，其途径就是利用正式的组织机制，包括组织间机制、部门机制和团队机制。组织间机制是以获取人力资源冗余为目标的企业并购，通过并购来获得本企业未具备的人力资源，德鲁克就曾指出，单纯的财务并购并不能获得成功，成功的并购在于通过业务互补来捕获充足的人力资源；部门机制则是指创造健全的亏损部门，日本很多企业在管理资源的发展时，有时会出现无视短期管理业绩的情况，其目的是为了组织活力的多样化，即有意识地保持一些健全的（有发展前途的）亏损部门，给企业带来人力资源冗余，这些冗余能够为企业成长创造柔性空间；团队机制则是为了完成特定目标，比如研发新产品等，而有意图地创造多个竞争性的团队，这些团队的工作任务相同，目的是通过竞争来实现对新产品的不同理解，发展更多的冗余概念和冗余技能。从上述三种导向型逻辑的形成机理来看，企业可通过正式组织有意图地发展人力资源冗余，这些冗余虽然具有暂时的无效率性，但往往会成为企业应对不确定性的关键性资源。
导向型冗余继承了匹配逻辑的传统——有意图地改造人力资源，只不过它强调主动创造人力资源冗余，通过规划来实现人力资源对企业现有战略的超越。至此，匹配逻辑下的“资源观”需要进行修正，美国学者Sirmon,Hit & Ireland（2007）提出“动态资源观”可以应用在SHRM研究中，其核心观点是，传统资源观并不能解释“资源创造新价值”问题，而动态资源观强调SHRM需要通过储备资源和重组资源来满足环境动态要求，这或许是未来SHRM研究的基础性理论之一。导向型冗余也存在些许问题，主要表现在：一是员工自发的努力仍然掌控在企业家的判断力中，因此依然无法充分发挥群体动力，但这样做恰恰使得企业远离由员工主导冗余下的“混乱状态”；二是员工间并不能充分合作，在被并购企业与并购企业之间、健全的亏损部门和不健全的盈利部门之间、竞争性团队之间往往无法形成互相理解和支持，进而容易造成企业内分割。因此，无法发挥群体动力和无法充分合作也使得具备异质性的一般人力资源受到了部分的耗散。
3、自发型冗余逻辑
自发型冗余逻辑是企业依靠自身员工群体的成长动力，通过员工群体自发性的判断来实现技能积累。在此逻辑下企业并不依靠正式组织而是依赖于非正式组织机制实现人力资源冗余，这些机制包括：
（1）促发问题形成情景，即企业家在无法预判未来企业人力资源发展方向时，在组织内利用模糊和创造性混沌，来激发内部的不确定性，此时员工发现企业内部混沌并且能主观地投入到学习活动中，通过学习来利用模糊与混沌，这种学习会形成冗余性的员工技能。
（2）战略实施中的新技能积累，在上文匹配逻辑中，通过图2我们知道，匹配会造成“战略性偏离”，但如果重新审视图2我们可以发现，“战略需要”的人力资源特征和“战略生成”的人力资源特征往往差别很大，即战略制定→人力资源→战略实施→人力资源，进而无论实施什么样的战略，企业都会因为战略实施过程而形成新的技能，即新的人力资源冗余，充分利用人力资源的企业往往能够有效吸纳这一人力资源冗余，这也是彭罗斯、伊丹敬之等战略学家一再提及的企业成长逻辑。
（3）非正式团队下员工自主性的技能积累，非正式团队下员工会因为某种兴趣和爱好而共同学习，并且在彼此工作相互重叠的过程中相互交流，并促进新知识创造（Nonaka,1996），在以创新著称的3M公司、飞利浦公司，员工有时间发展与工作无关的兴趣爱好，这就是充分利用非正式团队的冗余技能形成过程。
早在1996年，英国学者Mueller就试图应用“演进资源观”来解释自发型的人力资源冗余，演进资源观认为：具有竞争优势的HRM很少是由企业“理性”创造出来的，而是在持续的员工技能积累活动和自主性的合作活动中形成的；战略实施过程往往能够持续创造新的员工技能。但自发型的人力资源冗余需要极强的支持条件，否则会给企业造成不可估量的问题，这些支持条件和问题包括：①员工必须具备极强的反思能力，进而不至于在企业出现冗余、混沌和模糊时失去方向，造成企业内破坏性混乱；②自发型冗余容易造成人力资源的松弛性，进而在企业具有明确的战略意图时无法对资源进行快速整合；③员工必须具备极强的战略意识，否则企业将无法从模糊的战略状态中摆脱出来。总之，自发型冗余逻辑需要具有战略意识和反思能力的一般人力资源，这也是它与其他逻辑相区别的关键特征，不具备这些关键特征也容易造成人力资源异质性的耗散，其典型表现就是企业无组织的混乱。
四、耦合性分析与未来研究启示
1、耦合性的本质——兼顾悖论特质
匹配逻辑与冗余逻辑具有天然的悖论性，因为前者要求人力资源与战略的一致性，后者要求人力资源与战略的不一致性；前者要求企业消除人力资源的不确定性，后者要求企业增加人力资源的不确定性。然而成功企业必须兼顾这种悖论性，为什么呢？我们可以在以下研究与提法中得到些许启示。
（1）兼顾悖论性是企业成长的关键。Bahrami（1992）通过研究硅谷的高科技企业提出，不断涌现的柔性企业能够管理相反的张力，这些企业既能够促进变革、创造力、创新和速度，又能够同时保持稳定、协调、专注和控制；Hambrick & D'Aveni（1988）对企业成长率观察发现，失败的公司在破产前都会出现两种症状，一是过于僵化，二是过于混乱，而能够同时克服两者的企业却可以避免破产。O' Reilly和Tushman（2004）对9个不同行业15个战略事业单位的35个项目进行了研究，最终发现兼顾效率和成长的企业具有明显的竞争优势。同时一些伟大的公司也被形成成为具有悖论性质，比如IBM、英特尔公司被形容成为“敏捷的巨人”，丰田式管理被形容成为“民主的泰勒制”。
（2）近十年来，管理学者都在试图诠释“矛盾成就企业”的主题。彼得斯在《追求卓越》中指出，企业必须在“严”于执行的同时“宽”于适应；柯林斯在《追求卓越》中论及控制与创造力的“兼顾的禀赋”；图斯曼在《创新制胜》中形容此为既能运营又能创新的“两全”企业；马奇则将这种关系形容为“探索型学习”和“利用型学习”的融合；野中郁次郎提出的辩证的企业等。他们的目的都是试图证明管理本身是一种处理悖论的逻辑。
显然，SHRM研究对上述“兼顾悖论性”并没有进行很好的呼应，本文提出的匹配逻辑与冗余逻辑的耦合正是基于此的考虑。甚至一些调查研究也证明了这种判断，Ericksen（2006）调查发现：同时实现人力资源匹配和冗余的公司，其利润增长额在34％，而只实行匹配或只实施冗余的公司利润增长额则为20％。那么企业该如何实现匹配与冗余的耦合呢？
2、匹配逻辑与冗余逻辑的耦合机制
范德芬和普尔（1988）认为，管理学中对两个概念进行非此即彼的处理是不恰当的，逻辑悖论存在于永久、抽象的概念体中，而处理这种悖论方法有以下几种：一是通过澄清参考层次来解决悖论（空间分割）；二是当每个相反的假设或过程施加单独的影响时，通过考虑时间在其中的作用来解决悖论（时间分割）；三是通过引进新概念，纠正逻辑错误或者提供更具包容性的观点，来消除柔性悖论。
本研究认为，人力资源匹配逻辑和冗余逻辑的耦合也可因袭上述三种思路进行处理，并分为耦合机制，分别是：第一，基于时间分割的耦合，即企业在不同的战略时期，分别实践匹配性的人力资源管理和冗余性的人力资源管理；第二，基于空间分割的耦合，即企业可以创造匹配性部门和冗余性的部门，匹配性的岗位和冗余性的岗位，利用空间的平衡来实现耦合；第三，基于组织情景的耦合，即企业不分时空结构地鼓励员工实现上述耦合。三种耦合机制详见表1。
事实上，耦合本身是一种逻辑，冗余是为了未来的匹配，匹配是对冗余的积累。SHRM最终目标是要形成“动态适应”，正确处理两种逻辑的关系关乎每一个企业的成长。
3、未来研究启示
本研究通过回顾传统SHRM匹配逻辑及其不足，并结合冗余逻辑的阐述，概览性地回顾了SHRM的两种逻辑，并提出了匹配与冗余的三种耦合机制。通过本文的概述可对未来SHRM的研究提出三点启示：一是对于人力资源管理和组织绩效关系的实证研究，不能仅仅局限于匹配的影响，应该从更长远的竞争优势视角挖掘人力资源冗余的价值；二是不能以创造人力资源冗余为借口放弃对人力资源匹配的追求，二者的耦合才是企业保持持续竞争优势的关键；三是对二者的耦合机制可做深层次的案例研究，分析典型的成功企业是如何有效管理人力资源的。但本研究只考虑了人力资源的问题，事实上，对于企业如何制定和实施有效的战略来实现人力资源两种逻辑的耦合却并没有给出很好的答案。按照本研究的观点，一个好的企业战略必须满足三个条件：在战略的实行上是否有必要的人力资源保证；战略是否能够有效地利用人力资源；战略是否能够有效地积蓄并形成新的人力资源。如何深层次挖掘战略与人力资源的互动螺旋上升关系也将成为未来研究的主要议题。相信本文的研究能为后续的SHRM研究提供更多的研究空间和研究视野，也为中国企业成功利用人力资源的价值提供理论营养。
注释：
① 异质性是战略人力资源管理的基本前提，异质性有很多内涵，具体可参见胡君辰（1999）、丁栋虹（2001）和周文斌（2007）等。异质性有很多维度，包括消耗性、购买性、价值性、替代性、模仿性和专用性等，根据经济学和物理学“测不准”原理，异质性可以简化为稀缺性和价值性两个维度，本文在涉及异质性均以简化的稀缺性和价值性作为分析标准，在此不再赘述。
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