杜邦多元化扩展历程，本文主要内容关键词为：杜邦论文,历程论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
今年是杜邦公司创办200周年。从1802年美国特拉华州威明顿市风景如画的白兰地河畔，一个生产火药的家族工厂到如今业务遍及70多个国家和地区的多元化跨国公司，杜邦经历了一个又一个曲折而富有激情的发展阶段。
长期以来，中国公众对杜邦这样的跨国公司的发展历程了解不多。对于杜邦，许多人或许知道尼龙丝袜，知道不粘锅，知道莱卡，知道杜邦过去生产火药，其它就知之甚少了。事实上，作为一个200年的长寿企业，其创业的艰难，探索的彷徨，变革的痛苦，成功的喜悦等等发展历程中的点滴经验，都可能成为中国企业腾飞的借鉴。
为了回顾公司的发展历史，杜邦特意邀请美国资深历史学家阿德里安·金南教授于前不久撰写了详实的历史著作《杜邦200年：发源于白兰地河的科学奇迹》。这本书以历史的眼光，客观、真实地审视杜邦的200年历程，介绍杜邦的成功和荣耀，也不忌讳曲折和失误。
本文从这本历史著作中，摘编了杜邦在20世纪五六十年代向多元化和国际化大步迈进时期的一段经历，以期对中国的企业发展有所启迪。
到1950年时，研究对于一个有竞争力的化学品公司而言已不再是一种选择。时任杜邦总裁的格林沃尔特打算花3000万美元的资金扩建实验站，而在实验站孵化的项目中，每20项中也许只有1项能成功。1951年，实验站的19幢新楼启用后，杜邦投入了4700万美元用于研究，这个数额比通用汽车和贝尔电话的研发预算少几百万美元，但与标准石油相比，已相当于其两倍多。到1956年，杜邦十个制造部门都在实验站内拥有大型实验设施。
这样庞大的投资所蕴含的风险是显而易见的，但其背后的核算也同样一清二楚。多元化，部门的研究委员会对项目缜密的审核，再加上对公司各项研究投入回报的详细统计和追踪报告，保证了公司能够将发现可盈利产品的潜力发挥到最大。
每个月，执行委员会都要集中起来对吊在头顶的小车内的350份业务成绩图表进行审核。运气和直觉也起了作用，有许多年杜邦的运气一直很好。毕竟1947年的杜邦产品中有四分之三是自斯泰恩创立基础研究以来的20年内开发并引入市场的。现在，杜邦又一次将科学的丰硕果实奉献给了日益富足的社会。
多元化之路
1949年，当位于南加利福尼亚的坎登的五月工厂还处于建设之中时，研究人员开发出了Orlon，一种类似于羊毛的丙烯酸纤维。在投入了近6000万美元的赌注之后，因为宽松式套衫的流行，Orlon前期的投资开始得到回报。1956年，杜邦将五月工厂的产量扩大了一倍，并开始在弗吉尼亚州的韦恩斯波罗建造一家新的纺织纤维厂。
杜邦的下一个贡献是免烫涤纶。发展成涤纶的聚酯早在1934年就已由一名与华莱士·卡罗瑟斯共事的化学家埃德加·斯帕纳吉尔开发成功。但杜邦将这项发现暂时搁置起来以集中进行更有希望的尼龙研究。六年后，两位熟悉卡罗瑟斯著作的英国研究者同样发现了这种聚合物，并起名叫Terylene，申请了专利，之后他们将这项专利以20年为限出售给了卜内门公司。然而，当时杜邦已恢复了其聚酯研究，并于1945年初从卜内门公司手中购进了Terylene在美国的专利。障碍清除后，杜邦继续进行被称为“五号纤维”的研究与开发。
1950年，位于特拉华州希福特的一家试验厂用改进的尼龙技术生产出了涤纶纤维。1953年，杜邦启动位于北卡罗来纳州金斯顿的大工厂生产五号纤维，即涤纶。和Orlon一样，涤纶也存在一些问题，这些问题并不明显，直到投入使用后才显现出来。例如杜邦起初希望将涤纶用于轮胎帘子线，但轮胎制造商对这种新产品很失望。在纺成纱后，涤纶往往起球。于是，1954年杜邦在威明顿附近建立了栗树溪纺织品研究实验室，寻找合成纤维在使用中的具体问题的解决方法。1960年，公司在老胡桃树的人造丝厂附近建立了第二家涤纶厂。
为满足卷土重来的对丝袜的巨大需求，尼龙的产量创了新的纪录。到1950年时，杜邦十个制造部门中已有五个参与生产合成纤维或与之有关的化学品。此外，尽管1952年美国纺织品市场出现暂时性萧条，1950年至1953年的朝鲜战争再次形成的军事需求使得杜邦的尼龙和人造丝的生产能力处于紧张状态。1949年，杜邦的销售总额首次达到10亿美元。1951年达到15亿美元；1953年17.5亿美元；1957年，公司创造了近20亿美元的销售纪录。
在实验站的纺织纤维先驱研究实验室，杜邦的研究者埃默森·威特贝克和保罗·摩根找到了一种在室温下制造被称为“聚合物”的复杂有机物的新方法。他们使各种成分悬浮在两种不相溶的液体中，就像油浮在水上那样。在两种液体的接触处，“表面聚合反应”频繁地发生。这一发现不仅引发了制造尼龙的新方法，而且还导致了20世纪60年代一些新产品的出现，如尼龙基纸张，防火的Nomex纤维和纸张，以及莱卡弹性纤维。这项发现还促进了对乳胶和纺织技术的进一步试验，生产出了如特卫强房屋包装材料等产品。
我们一定记得，20世纪50年代美国蒸蒸日上的经济遗忘了四分之一的美国人。但对于大部分人来说，他们在战后的10年中汽车拥有率增长了一倍多，他们的郊区新家中的冰箱因战后农业革命带来的高效生产而储备充足，对于他们来说，杜邦的产品成了更富足的生活中一个基本的组成部分。“生产优质产品，开创美好生活”曾在大萧条时期唤起了人们的希望，但直到20世纪50年代的扩张性繁荣中才得以全面实现。
国际化策略
杜邦与其他很多美国公司一起，在20世纪50年代后期扩展了它们在世界各地的业务。它们这样做并不是因为当时的国际竞争不很激烈，而是因为公司必须面对新兴而具尖端技术的竞争对手所带来的挑战。
虽然在20世纪60年代早期，杜邦的椭圆形商标在世界各地都取得了巨大的成功，并享有极高的声誉，公司高层却充分地认识到国内和国际市场上产品成熟、价格滑坡和更激烈的竞争等问题的紧迫性。持续不断的研究和生产工艺的改进，诸如纺织纤维部和工程部对尼龙产品的改进，使杜邦始终处于赢利的状态。然而，在新的国际竞争的环境下，技术改进只能巧妙地保持公司小小的优势，而不是杜邦曾经拥有的绝对领先地位。
在戴维·道森、塞缪尔·莱纳和公司执行委员会其他成员的鼓励下，克劳福特·格林沃尔特设计出两种策略来应对这一变化。首先，杜邦扩大其国际业务；第二，杜邦依靠其著名的研究力量在市场上推出新产品。
格林沃尔特把研发工作比喻成雨水管道，在老产品从底部流出的同时，研究工作将从顶部注入新产品；使管道中的内容保持新鲜。
1958年，杜邦对其对外关系部进行重组，成立国际部。在W·山姆·卡彭特三世的领导之下，国际部的任务是协调公司在欧洲、亚洲、加拿大、墨西哥和南美洲蓬勃发展的业务。两年之后，在公司总裁的任期届满前，格林沃尔特鼓励所有的工业部门和开发部门把它们的研究方向调整为新产品和新市场研发，无论这些新产品和新市场出现在什么地方。1962年，杜邦购买了具有百年历史的著名德国胶片公司Adox Fotowerke，并在1960年和1964年之间，在日本成立了四家合资企业。
1962年8月，当公司创始人的第五代孙子拉莫特·杜邦·科普兰接替格林沃尔特成为公司总裁时，杜邦在欧洲和亚洲的新业务正顺利开展。1962年，杜邦创下公司160年历史上的最高记录，赢利达4.52亿美元，作为公司最大股东的科普兰完全有理由为此庆祝。然而在市场竞争迫使杜邦降低商品价格的同时，公司的成本，特别是研发费用，却在逐步上升。
处于经济学家所称的“成本——价格压制”情况之下，杜邦继续执行了从格林沃尔特时代到科普兰时代的执行委员会的政策，来防止这种缓慢的压制降低公司的边际利润。这种业务拓展和革新的双重政策，在执行初期是很成功的。杜邦1962年24亿美元的销售额在当年世界上所有的化学公司中位列第一，比公司最有实力的竞争对手卜内门公司当年的销售收入高出1/3。公司在国际市场上的销售收入达到了3.88亿美元，是1957年的两倍；公司在美国工厂的出口量，大约是公司在日本、墨西哥、加拿大、哥伦比亚、秘鲁、阿根廷和西欧的新子公司销售的总和。
加大研发投入
在那个时代，化工业的增长速度是整个美国工业增长速度的两倍。尽管在20世纪60年代中期，杜邦仍然在世界化工行业中处于领先地位，然而这一行业的产出是如此分散，以至于杜邦的产量仅占整个行业产出的7.5%。美国和世界各地的其他公司因为有聪明的博士科学家和自己的实验室，正准备用新产品和后来被杜邦的埃德加·伍立德称为“我们也有”的产品来挑战杜邦业界领袖的地位。
到60年代中期，杜邦产品有过去拥有的3-5年领先差距差不多已经消失了。从1964年到1967年，销售和用于公司运营的投资稳步上升，而产品价格和公司净收益却在下降。杜邦的加快发展只能使公司勉强保持领先。也就是说，杜邦比以往更努力，但收获却比过去少。所幸这种类似通货膨胀的动态，很快就被杜邦技术创新的成果所带来的更大繁荣所抵销。
多元化和国际化是杜邦在20世纪60年代继续取得成功的主要策略。然而公司的组织结构有时却妨碍这些策略顺利实施。处于半自治状态的业务部门趋向于关注它们自己试验过而成功的产品的短期性收益，而独立的中央研究部门则更偏好那些不直接与产品和收益相关的研究。这种商业和科学的矛盾一直是杜邦保持活力的基础。
总之，杜邦在20世纪60年代花费了1亿美元开发了41个新产品，很多取得了巨大的成功。但是杜邦执行委员会委员在20世纪60年代的分歧，大部分是关于公司对于长期的基础研究的巨额投资。很多人相信，化工界新的竞争气候要求从开放式的研究转向改进个别的、对市场有需求的产品。1958年至1964年担任公司多元化学产品部研究主任的法兰克·麦格鲁用受人尊重的科学家法兰克·格雷沙姆作为例子。格雷沙姆保持着公司申请专利数量的记录。“令我吃惊的是， 这些专利中没有任何一项有商业用途。”麦格鲁说。抛开麦格鲁的评论，格雷沙姆的研究小组发现了线性聚乙烯和聚丙烯，为此他获得了公司的最高荣誉拉瓦锡奖章。
20世纪20年代后期以来，杜邦一直坚信基础研究的商业价值。到60年代，公司的实验站发展成了由科学家主持的神殿。这些科学家即使意识到公司对他们出成果的要求，也并没有受到科研经费账单的困扰。化学家小霍华德．E·西蒙斯和史蒂法妮·L·克沃勒克都认为20世纪60年代是杜邦的黄金时代。克沃勒克回忆起当时在科研中所享受到的高度独立和自由。当她的研究主任在去市中心办公室的路上顺便来实验站看她，问起她在做什么和为什么要做时，“我当时还想，他为什么要来打扰我呢？”克沃勒克说。到1972年，杜邦的人均研发费用比化工行业的平均水平高出了18%。一年后，这一差距拉大到23%。
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