绩效考核，到底谁该挨板子，本文主要内容关键词为：绩效考核论文,到底谁论文,挨板子论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
姗姗来迟的绩效评分表
又是一个星期一的早晨，大明印刷公司人事专员小胡来到办公室，薪酬管理员小张问小胡，上个月的考核评分收齐没有，明天就要发工资了。小胡说，除了生产部主管人员的没收上来外，其余的都收齐了。
大明公司成立五年来连年亏损，一直没有咸鱼翻身的机会，绩效考核体系也一直不健全。这五年已经历过四任总经理了，2009年5月董事会再次对经营班子进行了调整，任命了新的总经理，新的经营班子上任后，立即着手进行薪酬体系调整和建立健全绩效考核制度，2009年6月，一系列新的办法很快在公司内推行。
其实，小胡心里明白，这么多年来公司管理人员的习惯就是，公司布置的每一项工作，他们不拖到最后一刻是不会有结果的，这次回收考核评分表也不例外，早在月初的5日前小胡就催过各部门管理干部要在本月10日前将评分表交上来，之后类似的工作小胡又重复过数次，可是今天已是发放工资的临界点了，小胡又心怀忐忑地再次拨通了生产部长的电话。
“喂，杨部长，请问你部门主管人员的考核评分表做得怎样了？能赶快交上来吗？明天就要发工资了，再推迟我们就没有时间做工资表了。”
“我上次给你说了，你要通知财务部，把各车间原辅材料成本消耗状况尽快报给我，让市场部把产品周期统计表报给我，让质检部把质量事故情况报给我，我才有法评分。过后，我又给王总说过，也给市场部说了，他们都不把东西拿来，我咋给评分？”
挂掉电话，小胡闷闷不乐，真是“哑吧吃黄连——有苦难言”啊。
一月过后又是一月，工资总得要发，评分表一时不交上来，这月工资就不能按时发出。小胡几经协调，杨部长总算在发工资前一天下班时间的那一刻将生产部主管人员的评分表交了上来。
愤怒的生产部长
上次总经理把各部门部长评分表交给小胡时曾交待说：“把这些评分表返回给各部门部长，让他们知道结果，有异议可找我。”
在本月评分表中杨部长被扣了5分，3分是关于质量的扣分，2分是关于周期的扣分。杨部长看到评分表后，情绪顿时激动起来。
“咋要扣我的分呢？我在给主管打分的时候，都叫他们给我写了东西的。生产总调和车间主管都说本月无质量事故和周期拖延发生，设备主管说没有设备事故，我都没有扣他们的分，我是有东西在手头可以作证的。”
杨部长气冲冲地找到总经理理论，总经理客观地指出了生产部当月发生的质量事故和没有按公司规定按时出货的事实。杨部长却辩称：“质检部没有质量事故报告，市场部也没有周期拖延报告，就不该扣我的分。”
后来几经周折，在事实面前，杨部长不得不低头认错。但他还是不甘心，从总经理办公室出来后，又找到分管人力资源工作的王副总经理喋喋不休了好一阵子。温和的王总对这种举动无可奈何，只好听之任之，由他去胡闹吧。
于是杨部长又再次找到小胡，说：“你当初给我谈的时候说好了的，只要没有造成直接经济损失或后果就不扣分，现在总经理要扣我的分，那你要通知财务部把各车间原辅材料成本消耗状况报给我，通知质检部和市场部把质量情况和周期情况报给我，既然扣了我的分我就要找个生根的地方。”
费力不讨好的人事专员
小胡一肚子委曲，后悔当初就不该给他们谈绩效考核的目标和办法。说来也是，绩效考核目标的下达、各部门考核办法的制定，本是一级对一级，董事会下达公司目标责任，总经理分解下达各部门负责人的指标，各部门负责人再制定本部门员工的考核办法，并直接考核本部门员工。当初，为了将绩效考核体系尽快在全公司推行，总经理委托小胡直接与各部门负责人谈目标责任，并且越俎代庖地替各部门拟定了主管人员的考核办法。总经理还说，“叫他们做也做不出来，你就替他们写了吧”。现在事情做了，绩效考核体系也在全公司推行了，但小胡却觉得自己里外不是人了。
人人都被打板子
杨部长在小胡面前一阵牢骚后，跟小胡要回生产部主管人员评分表，回到生产部立即召集各车间主管会议，将自己的扣分情况通报给了主管，说：“既然总经理扣了我的分，我就要扣你们的分。”
印前主管说，问题出在我们这儿，那就扣吧。
印刷主管说，是上一工序没有给我们提供合格的印版，不该扣我们的分。
印后主管说，是上一工序出了问题，是我们给返工的，产品没出厂，挽回了公司的损失，更不应该扣我们的分。
一阵七嘴八舌，是公说公有理，婆说婆有理，最后杨部长不分清红皂白，人人有份，板子挨在了每个人身上。
情绪激动的杨部长仍不肯善罢甘休，于是找到市场部长和质量主管，一起来到王副总经理办公室，当着副总经理的面，要求两人提前给他报表，副总经理说，那你们就按月给他报表吧。
随后，杨部长又再次找到财务部要求财务按月给他报表。
这些部门有没有给他报表，小胡不得而知。这个月的评分总算结束了，下个月又是个什么情况呢……
在这场绩效考核的风波中，生产部长、市场部长、质检主管、财务部长、人事专员等人，到底谁该挨板子？在大明印刷公司这种管理基础比较薄弱的情况下，到底该怎样有效推行绩效管理体系呢？请看下文四位专家的点评。
拔苗助长，徒劳无功
程建岗
清华大学经济管理学院MBA导师、人力资源管理协会常务理事、北京博目企业管理顾问有限公司执行总裁、企业运营管控专家级顾问。
违反了绩效管理实施的客观规律，急于求成，必将导致劳而无功，甚至适得其反。成功实施绩效管理需要遵循两条最基本的规律：一是要奠定绩效管理实施的坚实基础，二是要对推行绩效管理的变革过程进行精心的策划和管理。
看完这篇案例，首先在脑海中浮现出的就是“拔苗助长”这个成语。对于拔苗助长的含义我们大家都不陌生。在教育部颁布的学生成语辞典中对它的解释是：比喻违反事物发展的客观规律，急于求成，反而坏事。在我看来，案例中的这家大明公司所犯错误的根源恰恰就是违反了绩效管理实施的客观规律，急于求成，导致劳而无功，甚至适得其反。
真正的绩效管理是一个运营管理的体系
科学有效地实施和推行绩效管理需要遵循怎样的客观规律呢？从笔者的经验来看，这要特别遵循两条最基本的规律：一个是要奠定绩效管理实施的坚实基础，另一个是要对推行绩效管理的变革过程进行精心的策划和管理。
众所周知，真正的绩效管理并不简单等同于绩效考核，它实质上是一个现代企业运营管理的平台，是一个运营管理的体系（如图1所示）。它的推行将有助于建立一个目标计划层层分解的责任体系，有助于建立一个发现问题、分析问题、解决问题，从而推动工作持续改进的企业运营管理机制。
可以说，对于很多企业，尤其是过去管理粗放型的企业来说，绩效管理的引入和实施相当于是管理方式和工作方式的变革，因此，需要把这当作一场企业变革来进行精心策划，并在事前做好准备，事中进行有效的管理，事后进行不断跟踪和持续改进。
奠定实施绩效管理的坚实基础
那么，实施绩效管理首先需要具备哪些先决条件呢？笔者认为，最重要是两个方面：一是要梳理和构建清晰的业务流程和管理流程，使企业的各项工作和任务的流通与衔接畅通无阻；二是要明确界定企业的组织架构、部门职责和岗位职责，使得每个部门、每个岗位都清楚地知道自己在工作流程中处于怎样的环节节点、肩负怎样的职责、任务和使命。而从案例中我们看到，生产部部长和财务部、市场部在数据信息的获取方面的纠纷，就充分反映出了大明公司的流程不畅、职责不明，以至于到了需要到总经理和主管人力资源的副总那里“讨个说法”的地步。绩效管理体系的引入本来就是为了把“人治”改为“法治”，让流程推动工作的运行，但是由于职责不清、流程不畅，现在大明公司工作的推动（特别是生产部绩效数据的获得这点上）还得依靠“人”去催促。靠人推动工作运转的企业要想提高效率，需要这个推动工作的人必须强势或者很有权威，但是，偏偏大明公司这位分管人力资源工作的副总经理又很“温和”。可想而知，其绩效管理工作今后的实施效率和效果也必然不甚理想。
精心策划和实施绩效管理的变革过程管理
前边提到，绩效管理体系的引入实际上是一种管理方式的重大变革。它需要遵循组织变革的基本管理原理，需要精心策划和管理。具体体现在以下几个方面：
第一，理念先行。要想让人们改变行为，首先需要他们认可这种改变。因此，推行绩效管理首先要做理念的改变，让大家认识到绩效管理对自己的作用和价值。而理念的改变又首先体现在一把手理念的改变上。事实上，所有涉及企业运营方式的变革，本质上都是“一把手工程”，它需要公司最高领导层（尤其是一把手）的亲身参与、率先垂范和大力推动。可是，我们在案例中看到的却是：“当初，为了将绩效考核体系尽快在全公司推行，总经理委托小胡直接与各部门负责人谈目标责任，并且越俎代庖地替各部门负责人拟定了主管人员的考核办法。总经理还说，‘叫他做也做不出来，你就替他们写了吧’。”其实，人们是不是支持一项变革，首先看领导是不是真心要做。所谓“察其言，观其行”。况且，一个小小的人事专员（文中的小胡）又怎能代替包括总经理在内的各级管理者确定他们对下属的绩效目标要求呢？这样确立的绩效目标能成为层层分解、层层支持的有效的目标计划体系吗？
第二，正确认识和熟练掌握绩效管理的方法和工具。一种新的管理工具、管理方法的引入，需要企业投入足够的时间和精力来帮助员工掌握它。更何况，绩效管理体系的引入是一项涉及企业整个运作管理过程和各部门、各层级的重大管理方式的变革呢？笔者亲自辅导的一个项目现在成了他们全省二十多个二级单位中的标杆。这个项目的成功，关键之一就在于他们花了大量的时间对下属的机构和部门进行了大规模、多层次、全方位的绩效管理理念、知识、方法和技能的培训，培养了一大批懂绩效管理、认同绩效管理的经理人及骨干员工作为推行绩效管理的“有生力量”。但是案例中的大明公司却仅仅在一个月内就完成绩效管理、薪酬体系两大重要管理体系的方案设计，其仓促性可见一斑，而其实施效果的不理想也就在意料之中了。而且，由于这种仓促上马，导致其实施的绩效管理最终蜕变成了“绩效考核”，案例从头到尾反应的都是大家对打分的不满。而绩效管理真正的使命：推动工作的开展和落实，帮助各级员工更好地完成工作任务的目的却被抛在了脑后。本来好端端的帮助大家不断提高工作业绩的绩效管理体系，最后演变成了“鼓动群众斗群众”的不和谐局面。
第三，不断地跟进、辅导和优化，直到绩效管理真正在企业落地生根。美国的组织行为学教授斯图尔特·布莱克曾经说过：“如果一名管理者已经使员工了解到变革的必要性，并训练他们掌握必要的技巧，但却没有从根本上关心他们如何成功应用技巧，那么变革依然无法实现。员工在变革实施阶段最需要支持。”“变革开始实施之际，领军人物很重要，这领军人物不是高高在上的高管人员，而是当一线员工遇到困难时能随时给予帮助和指导的人。这将有助于员工把变革开展下去，直到掌握新模式。”因此，在绩效管理推行之后，作为绩效管理推行者的主要责任部门——人力资源部，有没有及时跟进、发现推行中存在的问题，并及时进行改进，帮助大家更好地掌握和利用绩效管理的工具和方法，就成为绩效管理变革是否会“中途夭折”的决定性因素了。比如，案例中提到的财务部、市场部、质检科不能及时为生产部提供考核数据的问题，其实，只要在绩效评价表中，设立两项“数据来源”和“评价人”，然后把市场部、财务部、质检科列为生产部相关工作目标／指标的“评价人”，并将评价依据列入“数据来源”即可解决。一个小小的工具改进就能化解的问题，就因为对变革过程管理的跟进不到位，最后导致了部门之间的“积怨”日深。这样的变革当真是“做还不如不做”。
当然，作为一种全新的企业运营管理体系的引入，成功实施绩效管理要做的事情还有很多，限于篇幅，不多赘述。但是，只要我们遵循实施绩效管理的客观规律，坚定地夯实绩效管理的实施基础，并对绩效管理实施的变革过程精心策划、科学管理，绩效管理的成功实施就是必然的事情。毕竟，那么多企业都实施成功了，为什么我们不能？
所有涉及企业运营方式的变革，本质上都是“一把手工程”，它需要公司最高领导层（尤其是一把手）的亲身参与、率先垂范和大力推动。
标准·意识·参与，信息
柯学民
北京智鼎管理咨询有限公司技术总监、资深咨询师，曾任联想集团公司人力资源总监。
要想真正做好绩效管理工作，需要从三个方面入手：一是打通绩效管理的循环，二是建立绩效管理文化，三是夯实绩效管理的基础。
从笔者多年的企业人力资源管理实践和咨询经历来看，大明公司绩效考核这样的事情在很多企业月复一月地发生着。作为绩效管理工作而言，在这个案例中，我们既看到了缺位的总经理，也看到了越位的人事专员；既看到生产部长的不称职，也看到其他部门的工作不到位；既看到管理者绩效管理意识之差，也看到了公司管理基础的落后。
笔者认为，一家企业要想真正做好绩效管理工作，需要从这样三个方面入手：一是打通绩效管理的循环，形成“目标制定与分解、目标执行与辅导、绩效评估、绩效结果的应用”闭环；二是建立绩效管理文化，包括目标文化与协作文化的整合；三是夯实绩效管理的基础，包括数据基础和组织保障等。只有这样才有可能发挥实施绩效管理的作用。下面我们再从更细的方面针对案例探讨应对之策。
事先明确绩效标准
在目标与计划制定过程中，我们经常会混淆“指标、目标与标准”。指标是解决“考核什么的问题”，如利润、市场份额等；目标是解决“任务值的问题”，如利润2000万元人民币、市场份额11%等；标准是解决“做到什么程度会是什么结果的问题”，如“利润得分=100×实际完成值÷2000万”。在很多企业都很重视指标与目标，而忽视标准的确定。
从案例中不难看出，关于生产部的绩效标准，在不同人的心目中是不一样的。总经理认为，只要生产部当月发生的质量事故和没有按公司规定按时出货的客观事实存在就要扣分；而生产部杨部长则认为“没有质量事故报告和周期拖延报告，就不该扣我的分”；在人事专员小胡看来，“只要没有造成直接经济损失或后果就不扣分”。
因此，要解决上述公说公有理，婆说婆有理的现象，需要在绩效目标与计划制定时就明确绩效标准。
中层管理者要提高对绩效考核的认识和考核能力
从中层管理者的职责来看，各个部长都不太称职，尤其是生产部长。首先，他对部门内部的情况太不了解，他的了解方式是看市场部的客户反馈报告而不是去找第一手的资料，直到总经理给他“摆事实”他才低头认错，才知道本月生产部门出现了质量问题、周期问题。由此可以推断，他对下属的考核也是不真实的。其次，在问题面前消极，找客观原因。问题面前，更多的将自己“择”出来，似乎所有的问题者跟自己没关系，都是别人的错。他的这种思维模式影响到整个部门员工——大家都习惯说别人的不是。最后，管理方式简单粗暴，在部门会议上“既然总经理扣了我的分，我就要扣部门的分”。而不是积极地带领大家分析问题的根源，找到解决问题的办法。
要解决这样的问题，需要从三个方面入手。首先要解决认识问题。进行理念宣贯，解决中层管理者对绩效管理的主观认识问题。其次要解决能力问题。需要对中层管理者进行相应的技能培训（譬如如何制定合格的绩效目标考核表、如何辅导、如何反馈、如何合理应用考核结果等等）。最后是激励约束机制问题。将绩效管理工作本身作为中层管理者个人考核的一部分，设5%-10%的权重，维度可以根据需要来设计，比如表格的及时提交、考核数据的及时提供、员工反馈的比例等等。
建立相互参与其他部门目标制定的机制
从案例来看，生产部门的很多工作受到其他部门的制约，如果其他部门的工作不到位的话，会直接影响生产部门的工作效果，从而影响其绩效。笔者曾经的一个咨询案例是这样的，那家公司为了加强自身的核心竞争力，准备将整个业务流程的时间由20天缩短为17天，于是就要求各个部门都在原来的时间基础上进行压缩。各个部门也确实做了相应的压缩，但整体效果是流程不但没有缩短，反而引起各个部门间的相互抱怨。分析原因才发现：各个部门都在站在各自的角度，在压缩本部门业务流程的同时对其他部门提出了更高、更多的要求，但其他部门根本做不到。这一方面说明良好的部门协作是公司绩效管理追求的目标之一，另一方面也说明了一个部门业绩的好坏会受其他部门工作是否到位的影响。
因此，在目标导向进行绩效考核的前提下，要想加强各个部门的协作，单纯靠各个部门的自觉是不可能的，还需要做一项重要工作，那就是建立参与其他部门目标制定的机制。各个部门在制定本部门的绩效目标时，常规的做法是由分管领导与部门负责人共同制定，而较少考虑实现目标所需要的资源和需要其他部门做的工作，即使列明出来，也较少与其他部门进行协商。一旦目标没有达成，就会指出是其他部门没有做到而导致的，譬如案例中生产部长会指责市场部、财务部。因此，公司需要召开由各个部门负责人参加的绩效目标制定会议，其中一项重要内容是要求各个部门明确提出：完成绩效目标需要其他部门提供什么样的支持，并在会议上进行讨论，一旦确定下来，就作为该部门被考核的内容之一。
管理信息要公开、通畅
可能是出于安全或保密的考虑，很多公司会将很多信息限制在一定的范围之内。如案例中质量问题、周期问题、财务成本问题都没有对生产部长公开，掌握信息的市场部只是将相关信息提交给了总经理，而应该掌握信息的生产部门什么都不知道。绩效管理的目的不是为了找到扣生产部长3分的依据，而是提升公司的质量、缩短周期等。设想一下，如果生产部长清楚地知道本月有质量问题、周期问题，他就不会不扣生产总调、设备主管等的绩效得分，如果他在第一次发生类似事件时及时掌握信息就能减少发生的概率。
因此，公司需要将管理信息进行分类分级管理，不同级别的人员能及时获取相应的信息。如果该信息涉及到绩效考核，还需要明确提供的部门及定期提供的时间，比如要求财务部门在每月3日前提供上月生产原料的成本信息。
步步为营，循序渐进
刘建华
HR Bar（HR专业人士实名俱乐部）人力资源学院执行董事，HR Bar网站架构负责人。曾在亚商在线、迪信通等国内知名公司任职，担任过培训总监、人力资源总监等职。
在绩效考核中，HR面对最大的挑战不是梳理KPI，也不是目标管理方法的推进，而是各个业务部门经理对绩效考核的认识，HR一定要想办法让业务经理理解并支持HR项目。
在所有的人力资源管理模块的操作中，恐怕只有绩效考核模块是令所有HR最头疼的，“不做绩效是等死，做了绩效是找死”。本案例中小胡经历的是很多绩效考核负责人所面对的共性问题：不能按时间收取考核表，收到考核表发现考核结果并没有真正体现当初设计的本意，业务经理对考核抵制……
其实，对于一个从没进行过考核，或者经历过考核失败项目的公司而言，HR面对最大的挑战不是梳理KPI，也不是目标管理方法的推进，而是各个业务部门经理对考核的认识。目前在中国，我想HR面对最大的难题就是“如何让业务经理理解并支持HR项目”。
大部分业务经理对考核是陌生的、排斥的，而恰恰这是一个难题，因为在HR所有模块中，考核是最需要由业务部门经理主导的，否则便没有意义。笔者见过有些公司是让HR负责考核全公司各个部门和所有员工，结果就是HR经常挨骂，严了，不是；松了，也不是。时间长了，各个业务部门经理都去老板那儿告状，说HR不懂业务，瞎指挥、瞎考核，结果HR慢慢地被边缘化了，后果可想而知。
通过以上分析可知，在建立绩效考核系统时，第一步要做的是先要建立直线经理的考核意识，同时提升直线经理的考核技巧。具体做法如下：
首先要建立一个简单的工作计划和目标表，按月填写，要保证员工在15分钟内能完成表格的填写。最好要用Excel表格，因为相对于Word而言，Excel表中不会出现很多套话。
其次人力资源部要按照以下步骤，一步一步地操作考核项目，具体如下：
第一个月：层层分解，确定目标
1.先请公司总经理填写本月工作重点，5-8项，同时列出月度目标（主要针对重点工作写出要达到什么程度）。
2.之后召开部门经理会议，由总经理主持，现场发总经理列出的公司级重点和目标，现场由各部门经理填写自己部门的工作重点和目标，总经理审核，一个一个过，大家可以参与讨论，现场要确定各自的月度工作重点和目标。
3.由HR主持各个业务部门目标分解会，一个一个部门过，程序如上，最终也要定出每个人的工作重点和目标。
第二个月：关注自评，强调沟通
1.请所有经理针对上个月的工作重点和目标完成情况写总结，做自评。这一点尤其重要，如果经理没有自我评价，那么总经理则无法清楚部门经理心中对工作结果的评估标准是怎样的，这是绩效考核要解决的一个核心要点。
2.请总经理对上月度工作重点完成情况进行评价，对部门经理的自评进行打分，并逐个与各个经理进行面谈，确定考核结果。
3.召开部门经理会议，讨论确定下月工作重点和目标。
4.请员工自评，由各个业务部门经理进行评价。在这个环节需要注意的是，很多经理在给员工打分时，往往碍于面子，员工自评是多少，经理也会给个差不多的分数，这样的考核结果没有意义。那么该如何保证经理评价的准确性呢？最好的办法是请员工针对每条工作计划的完成情况列出证据，请经理就证据进行打分，这样往往能够让经理意识到要客观评价，而不是主观打一个分就了事。
5.召开部门绩效评价和沟通会议，HR必须列席参加，重点看部门经理如何评价，如何沟通，记录其中的要点，对于过程中出现的偏差，要和部门经理及时沟通。如果HR不参与各部门的绩效面谈过程，只是到时间收收考核表和面谈表，那就永远都不知道各部门经理的考核标准是如何执行的。
6.确定并公布考核结果，但不和其他因素挂钩，因为第一次做绩效考核，大部分都存在这样那样的问题，如果结果与其他因素挂了钩，打分则还需要更多的平衡。
第三个月：循序渐进，逐步量化
持续第二个月的流程，但需要关注的焦点是：
1.某些目标可以量化的，要尽可能地量化。
2.如果业务部门经理打分打得比较合理，和员工沟通的也比较顺畅，那么HR就不用列席部门考核会了，但如果还是不行，那还得继续参加，直至对方没有问题为止。
3.结果依然还不要跟其他因素挂钩。
第四个月：系统提升，工效挂钩
持续第三个月的流程，需要关注的焦点是：
1.到了第四个月，为了考核公正，很多部门和员工已经开始主动量化考核指标了，这时HR最好能够提供技术支持，并提醒总经理、副总经理及相关数据管理部门尽可能准确地预估目标。当然，此时也要注意避免走入过分强调数据化的误区，事实上有些项目是不好量化的，对于不好量化的，直接以项目方式定性考核的效果反而会更好。
2.部门经理面谈的水平也已经有了提升，但还需要系统提升，最好的办法是组织一次绩效面谈的培训，让大家彻底搞清楚面谈的目的、流程和重点。
3.考核结果开始和绩效工资挂钩。
四个月过后，可以说绩效考核工作已经走过了第一阶段，这时的总经理和各级经理已经建立起了目标分解意识和强调工作重点的意识；公司已经开始走考核过程，虽然刚开始还不专业，但逐渐会专业起来，考核流程也逐渐会流畅起来；HR对公司的业务也有了一个新的全面认识，为下一步推进目标管理打下了一定的基础。
当第一个阶段过去之后，HR要做的是开始逐步推进目标管理机制，量化各种工作目标，对于目标可以稳定预测的职位，可以逐步开始推进KPI考核。
eHR，提升绩效管理执行力
吴晓冬
中国人力资源信息化专家，用友软件股份有限公司副总裁、eH事业部总经理。
绩效管理应该打“组合拳”——没有文化的绩效相当于失去了“灵魂”，而缺了管理工具的绩效也得不到落实、执行。“企业文化、绩效管理方案和eHR管理工具”堪称绩效管理顺利落地的“三大法宝”。
绩效管理对于任何一个希望赢得竞争优势，保持长期生存和健康发展的组织来说都具有至关重要的作用。正因如此，几乎所有组织都在不遗余力地建设着自己的绩效管理体系。但和案例中的大明印刷公司类似，很多企业在推行绩效管理时总是感到有些力不从心，绩效管理的执行力不佳。
聚焦四大问题
从大明印刷公司来看，其绩效管理方案在推行过程中遇到了层层阻力。主要表现在：
●缺乏高绩效文化。以生产部长为代表的直线经理认同度和参与度不高，认为绩效考核仅仅是人力资源部门的工作。
●直线经理的绩效领导力有待提升。一线管理者并不理解部门绩效和员工绩效的来源，没有掌握提升绩效的有效方法。原本以提高产量、降低出错率为宗旨的绩效管理，演变成只关注最终考核分数的秋后算账。
●绩效管理缺乏有效推动和监控措施，刚性不足。绩效管理全过程牵涉环节和部门众多，组织执行力低下，而执行力不足又强化了直线经理对绩效管理的漠视和懈怠。
●信息流时效性、准确性和共享性不佳。不同部门之间、各工作流程之间、人力资源和业务系统之间存在“数据壁垒”，不仅难于在各部门间共享与绩效结果息息相关的运营数据，增加了绩效管理的执行难度，企业的经营绩效与部门绩效、员工绩效之间也缺乏有机联系。运用时效性差的数据统计出的评价结果也得不到直线经理和员工的认同，直接影响绩效过程和结果的公平、公正。
从以上的剖析可以看出，大明印刷公司急需有效提升绩效管理执行力。其中如何提高直线经理的绩效管理认同度、参与度和管理能力，并提高绩效数据的质量、时效性和共享性，成为解决问题的关键。
绩效管理三步曲
其实，对于大明印刷公司这样管理基础相对薄弱的企业来说，绩效管理势在必行却不可能一蹴而就，盲目贪大图全往往功败垂成。
笔者认为，根据企业的发展阶段和管理基础，绩效管理可以分解为“绩效考核”、“企业经营绩效管理”、“全员和全程绩效管理”等三个阶段，我们称之为“绩效管理三步曲”（见图1）。
从图1可见，在绩效考核阶段主要是通过考核传递业绩压力，营造绩效管理的氛围，并完成奖金的分配。大明公司正是处于这样一个阶段。
图1 绩效管理的“三步曲”
绩效文化解决的是价值观的认同问题，绩效方案解决的是思路问题，而绩效管理工具则着重解决执行问题，三者合一才能创造高效的工作系统，并带来员工与组织的共赢。
而到了企业经营绩效管理阶段，则更为强调目标设定时的战略导向和员工参与、绩效改善时的业务辅导和技能提升，但在主体上仍然以人力资源部门为核心，是由HR拉动直线经理和员工进行“计划、评估、反馈、改进”等绩效管理的各个环节，并监控整个过程。
仅仅停留在“经营绩效管理”的监控和事后分析阶段还远远不够，只有调动各级管理者的积极性，切实有效地鞭策和激励每一名直线经理和员工，使个人目标与企业的战略目标相一致，才能全面提升组织绩效，实现战略目标，这一阶段为“全员、全程绩效管理”阶段。
eHR管理工具不可或缺
在分支机构众多、人员数量庞大或工作流程繁复的企业中，要想让全体员工参与并执行绩效管理，同时对绩效管理的各个环节做到实时监控，引入人力资源管理信息系统(eHR)势在必行。其价值具体体现在以下几个方面：
1.刚性流程牵引管理行为。在明确企业战略目标和绩效管理流程的基础上，HR可以利用eHR系统要求直线经理和员工按照系统中的设置，遵循统一的时间安排，完成“计划、评估、反馈、改进”等各环节的工作，利用邮件系统做出必要的提示和督导，并监控整个过程，使绩效管理过程在eHR系统的推动下按刚性的流程依次进行，HR则变被动的“推式”服务为主动的“拉式”服务。
2.为直线经理提供管理工具。直线经理也不是被动地在eHR系统中填报计划和考核结果，而可以利用绩效目标分解与设定等环节，加强对绩效目标战略分解的计划控制和实时经营指标分析的过程控制，并在eHR系统中实时查看下属的绩效计划执行情况，及时做出指导和调整。绩效管理不再是人力资源部门的事情，而成为直线经理日常管理的有效工具，直线经理的绩效管理领导力和执行力大幅提升。借助eHR系统，案例中的生产部应该不会再出现不知道哪些生产环节出了问题而最终影响部门绩效的情况。
3.提供考核记录和评分依据。直线经理利用eHR系统对绩效关键事件予以记录，这就能为期末绩效评价提供充分的事实依据，以保证绩效考核体系的公平、公正，直线经理和员工也在公开透明的参与环节中，逐步提升对绩效管理的认可度，最终形成“参与—认同—参与”的良性循环。
4.横向信息互通的纽带。伴随着企业规模的扩大、组织层级和人员的增多，管理过程和内容更为复杂。为了增强组织灵活性，提高企业的组织绩效和竞争力，绩效管理不仅要强调基于战略层层分解绩效目标，也更关注各部门之间、各职位和人物之间的横向联系，强调流程的优化及各个环节连接点上的通畅。案例中，虽然对大明印刷公司的绩效管理方案没有明确的介绍，但从考核时生产部部长需向多个部门索要数据报告方能评分可以看出，其工作流程的一些关键连接点是考核指标的重要来源，各部门信息的准确性和及时性直接反馈绩效管理的效果。
实质上，绩效管理本身是在整个信息流链条上建立数据的过程。无论是基于战略还是基于流程的绩效管理，都对企业内部财务、生产、研发、销售、市场、人力资源等各部门的日常运营数据提出了准确、实时、高效、无边界共享等更为深入的信息利用要求。设计科学的eHR系统不仅能够自动地从人事、考勤等模块采集信息，向薪酬、培训、人员调动等板块输出绩效结果，还可以经过一定的数据接口，将财务、行政、销售、服务、管理等分散在各部门的运营信息互联互通、有机关联，多样抽取绩效管理所需的数据并及时反馈与业务息息相关的考核结果，使得绩效信息真正被业务利用。这就体现了以人员业务信息为纽带的所有业务的连接，实现了整个公司的业务贯通和全员互动，确保了组织战略目标的最终实现。
总之，绩效管理的三个发展阶段并非是严格区分的，在实际工作中也存在着一定的重叠和反复，eHR系统也并非仅仅在“全员、全程阶段”才能发挥绩效管理落地执行的关键作用。但是，无论在哪个阶段，绩效管理都应该打“组合拳”——设有文化的绩效相当于失去了“灵魂”，而缺了管理工具的绩效也得不到落实、执行。“企业文化、绩效管理方案和eHR管理工具”堪称绩效管理顺利落地的“三大法宝”。其中，绩效文化解决的是价值观的认同问题，绩效方案解决的是思路问题，而绩效管理工具则着重解决执行问题，三者合一才能创造高绩效的工作系统，并带来组织绩效的提升和员工与组织的共赢。
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