中国企业集团的行为和制度（上），本文主要内容关键词为：中国论文,企业集团论文,制度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
导言
企业是市场经济的细胞和组织基础。中国经济体制改革在微观层面上的中心任务是培育独立经营、自负盈亏、能在市场竞争中生存和发展的企业。在近20年的改革中，中国企业在产权制度、管理行为和组织结构等方面发生了显著的变化。总结和分析这方面的变化和现状，能从一个侧面反映中国改革和发展的现状，也能发现中国企业在当前所面临的一些重要问题。
这份报告是我们对五个大型企业集团（江苏春兰集团、上海华联集团、浙江横店集团、北京华远集团和中国一汽集团）调研的总结。五个集团的基本情况如下：
春兰集团 春兰集团的前身是泰州制冷机厂，隶属于泰州市机械局，由一家国有小企业和两家集体企业合并而成。从1986年开始，公司进入快速发展时期。它以春兰空调为核心，发展成为目前拥有24个独立法人企业、7400名员工、 集生产科研贸易投资为一体的大型企业集团。1997年，春兰集团总资产达100亿元，销售收入超过100亿元，工业产值110亿元，实现利税14.2亿元，全员人均劳动生产率达到146万元。1986～1998年的12年内，集团总资产增加2000倍，年产值增加1000多倍，企业规模扩大了600倍，效益增长500倍，成为江苏省十大重点企业集团之一。
华联集团 华联集团组建于1995年7月。当时， 原上海商业一局将下属的二十几个商贸企业分为三部分，分别组建了一百、华联、友谊三个国有独资的商贸企业集团，华联集团在其中位居第二。华联集团在组建之后发展很快。其所属企业在组建集团前（1994年底）的全部资产为21.24亿元，到1997年底，集团的总资产增长到了44.42亿元，年均增长27.88%；集团所属企业在组建集团前的总销售额为44.57亿元，到1997年底达到了100.68亿元，年均增幅为31.21%； 集团所属企业在组建集团前的利润总额为0.65亿元，到1997年底增长到1.24亿元，年均增幅为24.15%。华联集团中的上海华联商厦、上海时装商店、 新华联商厦等大型百货零售企业都在上海享有盛誉。其中，上海华联商厦的销售额达到39亿元，位居全国大型零售企业的第二位（第一位是上海第一百货有限公司）。
华远集团 华远集团的前身是华远经济开发总公司。这是一家由北京市西城区政府于1983年9月27日组建起来的计划外公有企业。 其主要经营领域为城市房地产开发。1993年8月16日， 西城区政府批准华远公司改组为“北京市华远集团”。华远集团在近20年的发展中实现了跳跃式的规模扩张。从1983年到1997年的14年中，华远企业群体的总资产从213万元增长到109.44亿元，年均增长84.10%；营业收入1288万元增长到17.58亿元，年均增长45.96%。目前，华远集团已成为一个控制几十家子公司的企业群体。
横店集团 横店集团的前身是创建于1975年的横店丝厂，属集体所有制的社办企业。创办人是当时横店镇的基层干部徐文荣。徐文荣在该丝厂的基础上，成功经营，迅速壮大，创办起一系列企业，并于1984年将这批企业组建为“横店工业总公司”。1990年“横店工业总公司”被改组为企业集团——“浙江横店企业集团公司”。1993年，经国家经贸委批准，该集团公司又改名为“横店集团”。目前，横店集团下辖17家行业集团公司，160多家紧密型企业和1000 多家半紧密型或松散型企业。集团的经营跨轻纺、磁性材料、机电产品、医药化工、建筑建材、文化旅游六大产业。1995年，国家农业部首次公布327 家大型乡镇企业集团的资产，横店集团名列榜首。横店集团到本世纪末的发展目标是：工业产值100亿元，利税超10亿元，员工人均收入超2万元。
一汽集团 一汽集团是在中国第一汽车制造厂的基础上发展起来的大型企业集团。第一汽车制造厂始建于1953年，1956年建成投产。它是中国汽车工业的摇篮。自80年代初期起，一汽开始向集团化方向发展。1982年，一汽组建经济联合体；1984年，经济联合体发展为联营公司；1990年，一汽集团正式挂牌。近年来，一汽通过联合、兼并、实行股份制等多种形式，发展成一个以原第一汽车制造厂为核心、以产品和资产为纽带的汽车制造业集团。1994年以来，一汽集团的资产总额增长120.90%，销售总额增长154.44%。
这五个集团中，有三家是制造业企业（春兰、横店、一汽），一家是商业企业（华联），一家是房地产开发企业（华远）。从所有制类型来看，有三家是预算外企业（春兰、横店、华远），两家是预算内企业（一汽、华联）。
经过近20年的改革和发展，中国企业中独立的市场经济主体多了起来，构成市场经济制度基础的法制框架已具雏形，中国市场的竞争性正日益增强。在这样一个急剧变化的社会一市场环境中，绝大多数中国企业都感受到了越来越严峻的竞争压力和创新挑战。特别是进入90年代中期以后，买方市场在中国定型，短缺经济中的经营战略已难以适应过剩经济中的竞争。许多在80年代里获得过巨大成功的企业也普遍感到原来的经营模式正在过时，需要探索适应新环境的企业战略和经营原则。不经意间，“第二次创业”已是中国企业界的流行语。特别是那些在80年代以来实现了高速扩张的大型企业集团，更面临着全新的经营挑战。因为，小企业的经营与大型集团的经营之间有质的差别。大企业经营更需要专业知识和正规制度，而中国在这方面无论是知识积累还是经验积累都相当薄弱。因此，如何选择企业发展方向和产品投资战略、如何设计内部组织和管理模式、如何解决企业中的产权—激励问题，成为近几年里企业研究中最热门的话题。本报告根据五家对象企业在这三个方面的尝试和经验，作一点初步的探讨，以期抛砖引玉。
第一章 大企业的产品结构战略
一个企业在发展过程中，随着其资产规模的不断扩大，其经营领域和产品线也会逐步多元化。因为，局限于单一产品线，既不利于分散企业的经营风险，也不利于充分运用企业的经营资源。但是，不恰当的多元化也会给企业经营带来严重的危害，甚至会将企业拖入崩溃。近几年，国内有不少知名度很高的企业集团因在多元化经营上举措不当而陷入严重的经营危机。（注：方向明等，1998年。）因而如何确定自己的产品结构和多元化战略是目前中国企业界正面临的一个基本挑战。
一、对象企业经营多元化的现状。
调查的五个企业集团都不同程度地实现了产品线和经营领域的多元化，体现了大型企业的经营特点。
一汽集团在80年代以前除了生产载重量4吨的解放牌卡车外， 还开发出了东风小轿车、红旗轿车、红旗小客车和三轴越野车等十几个产品。1964年，一汽开发出了4E140型5吨载重卡车，准备作为4 吨卡车的换代产品。但那时企业的产品决策权在中央政府，是否更新产品要由国务院来决定。当时，国务院为了建设湖北的第二汽车制造厂，将一汽的这项产品连同有关技术人员全部调往湖北。因此，一汽未能实现产品更新。此后，一汽又几次向上级申请更换车型，都未得到批准。（注：当时国务院的基本方针是，在二汽没有建成之前，一汽暂不更新车型。）直到1982年，国务院才批准一汽更新主导产品。1983 年一汽决定以CA141为主要换型产品。1987年初，CA141正式投产。以后， 一汽又在该车型的基础上开发出了上百个型号的变型产品。目前，一汽集团还没有在汽车制造领域之外大规模投资。
华联集团的情况与一汽集团类似。华联集团的经营业态（百华零售业的一个专用术语，指经营方式）已几乎覆盖了当前商业领域的所有方面，如大型百华店、连锁超市、便民连锁店、商业批发、专卖店等。近年来，华联集团曾多次尝试向外地扩张，如通过品牌输出和受托参与管理等方式，在其他地方设立华联商厦的连锁网点，但成功的很少。据华联集团的有关人士介绍，这主要是因为国内一些地方的政府推行保护主义政策，对外地企业实施有形或无形的歧视性政策所致。（注：当然，情况也可能相反，华联集团在上海的成功得益于上海政府提供的保护和优惠，而到外地经营则失去了这类条件。对此，还需作更深入的调查。）所以华联集团除了在个别城市发展了一些连锁店之外，基本上仍是一个地方性企业。
华远集团和横店集团是对象企业中多元化倾向较强的两家企业。在初创时期，华远为了迅速扩大规模，采用了所谓“跑马占地”的战略，欢迎各种投资项目挂靠到华远，成为华远的下属企业。因而使得华远在初创伊始便进入了多种与房地产无关的领域，如餐饮、服饰、旅游、商贸等。1995年，华远房地产公司被香港华创公司收购后，华远集团为寻找新的支柱行业开始向制药、自动化控制技术等领域发展。目前，华远集团已涉足十几个行业。但华远集团的多元化经营不是很成功。其非房地产项目都规模较小，未成气候。到1997年末，集团资产总额中，属于房地产业的资产占55.37%，而所有非房地产领域的资产比重， 无一超过4%；而在集团的利润总额中，来自房地产业务的利润占57.52%，其他的42%是来自集团公司的其他收益，各非房地产业务的利润比重基本上都没超过1%。
横店集团的发展始于缫丝业，然后实行前向整合，进入针织制衣业，后来又发展起化纤、纺织、印染、服装等项目，形成了覆盖纤维业各加工阶段的一体化经营体系。后来随着针织业竞争的加剧，横店集团的领导层预见针织业的利润将趋于下降，便开始寻找新的发展项目。磁性材料的生产就是在那时开始的。目前，横店集团的经营范围涉及磁性材料、电子、机械、有色金属、电声器材、制药、化工、纺织、印染、建筑、建材等多个行业共184个门类3603种产品。另外， 横店集团近年还投资建设了规模巨大的影视文化城，意在涉足影视制作和文化旅游业。
春兰集团在早期发展中是一个高度专业化的空调器制造厂商。1986年，当时的泰州制冷机厂（春兰集团的前身）大幅度调整产品结构，砍掉了占销售额80%以上的42个小批量产品，集中发展7000大卡以上的柜式空调和2000大卡以下的家用空调。这使该企业避开了当时空调市场上激烈的同业竞争，实现了迅速的成长。春兰在家电产品的发展上与一汽和华联的发展类似，是沿着技术和市场的相关性链条展开的。但春兰的集团战略却是根据产品生命周期的推移，不断转移集团的投资重点，以捕捉能获取最高创新利润的项目和产品。进入90年代中期，春兰集团的领导层认为，空调器行业已进入成熟期，业内竞争正不断升级，其收益率也将趋于下降，春兰集团需要向空调以外的领域发展。根据这一判断，春兰集团在1994年投资24亿元建设摩托车生产线，生产规模为年产100万辆大功率摩托车。该项目于1996年底建成投产， 目前销售状况良好。1995年，春兰集团又与韩国的LG集团合资建成了年产100 百万台无氟冰箱、200万台冰箱压缩机的电冰箱厂。该项目于1997年建成投产。 1997年，春兰集团还开始建设年产100万台全自动超薄型洗衣机项目。 同年11月，春兰集团投资4.5亿元收购了南京东风汽车制造厂， 组建了“南京春兰汽车制造有限公司”，准备在汽车制造领域中谋求发展。在面向21世纪的战略中，春兰集团还准备向通信业产品和电动车发展。这表明，春兰集团正在采用一种更加多元化的产品发展战略。目前，春兰集团的主要产品线（家电产品、机动车、电子信息设备的零部件）之间，已无技术上和市场上的密切相关性。与创业初期相比，春兰集团的产品多元化程度已有了显著的提高。而且，这种趋势还在继续。
二、多元化经营的轴心。
在这五家企业集团中，预算内企业和预算外企业在产品多元化战略上表现出了明显的差异。两家预算内企业（一汽集团和华联集团）较注重专业化经营，而三家预算外企业（华远集团、春兰集团和横店集团）则表现出较强的混合多元化倾向。这种差异具有普遍性。从全国来看，也是国有企业专业化倾向较强，非国有企业则多元化色彩较重。这种行为差异与这两类企业在制度环境和发展起点上的差异直接有关。
预算外企业诞生于80年代，初创时都规模不大，在经营上既无经验，又无优势，一切从零开始，即使想在特定产品线或市场上深入开拓和经营也不可能。所以它们在经营上普遍侧重于“短、平、快”项目。这样的企业转换市场和产品线的机会成本和沉淀成本都很小，影响其投资决策的主要因素是项目的市场价格和利润边际。而且，在改革初期，中国企业面临的是一个巨大的卖方市场，有待满足的需求空档几乎无处不在，因而新产品上市的创新利润极其丰厚。一般来讲，只要企业掌握一项产品或劳务的供给手段并进入该市场，就能获得高额盈利。如沈阳飞龙集团的领导人姜伟所总结的：“民营企业的发迹大多是抓住一两个好产品，瞅准一个市场空档，然后押宝于市场促销，一举成功。”（注：方向明等，1998年，第99页。）在这种赌博式的发展中，企业竞争的重点不在管理有方、技术精良、成本低廉、质量优异、信誉卓著等内涵方面，而在于发现市场需求的“处女地”。这种竞争是四处觅宝式的“淘金”，是互不对抗的“跑马占地”。而注重内涵式竞争倒是“吃力不讨好”的战略。再加上预算外企业在经营上不受政府控制，自主决策，经营灵活，所以一般都比预算内企业更易于展开多元化经营。
80年代普遍存在的高额创新利润使企业创建者和经营者形成了很高的盈利率预期和高增长预期，并衍生出一种急于扩张的心态，似乎回报率低于50%的项目就不值得投资。受这种心态的推动，许多预算外企业不愿意下苦功谋求在特定领域中的长期优势，而是热衷于寻找市场空白和新的消费热点。企业领导人们无长期占领市场的抱负，有一举暴富的渴望。一旦在某一领域中出现了较多的供应者，开始面临竞争，需要企业更多地依赖内涵性的长期竞争力时，他们就赶快放弃原来的项目，转向别处。这也成为许多预算外企业推行多元化经营的重要动因。
而预算内企业一般比预算外企业创建得早，并在特定领域内拥有了一定的经营基础。特别是一些大型国有企业，经过几十年的发展，一般都在技术、品牌、管理、人才、营销网等方面具有较明显的优势。像华联集团，还拥有1949年以前上海著名大百货零售业的经验积淀，因而它们在转换经营领域或产品线方面有较高的机会成本，不能像预算外企业那样轻易地涉足新领域。而且，对大企业的发展来讲，小项目，即使赢利率很高，也意义不大。这决定了大型国有企业相对地更注重长期竞争。同时，预算内大型企业的经营决策受计划约束较多，在投资方向和产品结构上不能完全自主选择。即使在改革之后，大型国有企业要想向主业以外的领域投资，仍需经上级部门层层审批。而且，不可否认，预算内大型企业受体制约束较紧，赢利动机弱于预算外企业，一般不会像预算外企业那样，什么赚钱干什么。
所以，80年代以来主要流行于中国预算外企业中的经营多元化与一般意义上的大企业经营多元化有本质的不同。大企业采用经营多元化战略的主要动机是分散经营风险和充分利用企业经营资源，如大型的生产、营销、研究开发设施以及人才、品牌、商誉、技术、营销体系、管理经验等。其着眼点在于发掘大型商务组织的规模经济（Economies of Scale）和范围经济（Economies of Scope）潜能。根据A·钱德勒的研究，在工业生产领域中，规模经济来自生产和配送的大批量化，范围经济源于在同一生产单位中用相似的原材料、工艺技术、配送网生产和销售许多不同的产品。19世纪的80年代，美国标准石油托拉斯在整合40家同业公司的基础上重组世界石油生产，实现了从油田采油到成品油销售的整体调控，并将全球约1／4的煤油生产集中于三家炼油厂，获得了显著的规模经济。与此同时，德国三家最大的染料生产商也投入巨资扩大工厂规模。这些大型工厂用相同的原料和相同的中间产品生产数以百计的染料和药品，从而获取了惊人的范围经济。对这种巨大成本优势的追求成为催生现代工业企业的温床。（注:Alfred D.Chandler,1990,pp.23—26.）因此，这类大型企业的多元化经营必然是按一定的技术—市场相关性链条展开。
而中国预算外企业的经营多元化基本上是无任何经营优势的企业在初创期追求迅速扩张和高额盈利的一种短期化行为。这种多元化经营一不追求投资的最低有效规模，二不注重各项目之间在技术上、市场上和营销特色上的关联性。这些企业的产品线或市场被组合在同一个企业之中完全出于偶然，无规模经济和范围经济可言。这样的经营战略所以能风行一时，主要是因为80年代的国内市场中存在着大量的需求空白，又缺乏起码的竞争。因而这种成功只能是一种暂时现象。
所以，对于集团型企业的经营来讲，问题并不在于是否要采用多元化战略，真正需要把握好的问题是如何实施多元化战略。美国管理学权威彼得·德鲁克认为，多元化经营必须有明确的技术—市场核心，世界上成功的企业都是围绕明确的核心技术或核心市场发展起来的。如德国的西门子公司、美国的通用电气公司和西屋公司、意大利的菲利浦公司、日本的松下公司等都是以电子技术为轴心成长起来的集团型企业。他们在最初的产品基础上逐步向不同的领域扩张，现在经营着从核电站到电烤箱、电子手表、通讯设备等数以千计的产品种类。而德国的法本公司、美国的杜邦公司、英国的帝国化学公司在开始时都只经营很窄的化工产品线，但经过100多年的发展， 这些公司的经营范围已覆盖了包括化纤、炸药、食品、制药在内的几十类产品或市场。所以，大型企业集团需要走多元化经营之路是没有疑义的。但是，德鲁克也指出，从总体上来看，这些跨国公司的多元化经营已经达到了极限；它们所依赖的核心技术已显得过于笼统和宽泛；它们中没有一个公司能在其所涉足的所有领域中都保持领先地位。实际上，这些集团的真正优势只存在于一些有限的领域之中。如美国通用电气公司和西屋公司的优势是在重型电子设备领域，杜邦公司的优势是在纺织纤维领域，而松下公司的真正强项则是民用电器。它们只在这些领域里长期地保持着创新能力和领先地位，而在其他领域，则表现平平。（注：彼得·德鲁克，1987年，第57章。）
这说明，多元化经营有其边界，任何企业都必须注意守定自己的核心市场和核心技术。六七十年代，发达国家的大型企业中曾一度以混合多元化经营为时髦，但进入80年代以后，潮流逆转，大型企业纷纷出售或关闭离主业过远的经营项目，重新专注于其传统的技术—市场轴心。80年代至90年代初，在欧美国家的许多行业中，调整公司战略，简化业务结构，突出经营重点，已成为大公司重振企业活力的重要措施之一。
从此次调查所涉及的五家企业来看，一汽集团和华联集团的经营格局显得更具理性和战略眼光。因为他们的业务结构紧紧地围绕自己的核心市场和核心技术展开，显示了突出的经营特色和竞争优势。而三家预算外企业的业务结构都不能算最佳状态。其共同的问题是，没有很自觉地围绕企业的技术—市场核心设计集团的业务结构和配置企业的资源。
三、规模与结构。
在80年代中国的社会—市场环境条件下，初创的预算外企业凭借“船小好掉头”的特点搞混合多元化经营，并非一无可取之处。然而，由暴富心态推动的急速扩张往往给企业埋下深刻的结构缺陷——集团的总规模是有了，但集团的内部却缺乏有机的业务关联和结构纽带。这样的企业集团往往徒有其名，并不能真正成为市场竞争中的“航空母舰”。
横店集团的业务结构，目前已经涵盖了磁性材料、电子、机械、有色金属、电声设备、制药、化工、纺织印染、建筑建材等近10个行业，共3603种产品。应该肯定，如此广泛的业务结构和庞大的资产规模是横店集团以往成功扩张的成就。但这些行业和产品之间的技术关联性和市场关联性显然不是很强。与其他几个集团相比，横店集团的主业形象是最模糊的。因此，从总体上看，横店集团的规模很大，但在各个产品线和具体市场中，横店集团并不很大。也很难说横店集团在国内的哪个领域中占有了独到的领先地位（或许磁性材料是一个）。这是与它的总规模不相称的。与一汽集团、华联集团、春兰集团相比，横店集团的总规模所内涵的竞争实力明显要弱得多。
集团型企业的资产规模或营业规模并不是衡量企业效率、乃至长期竞争实力的恰当指标。一定的规模须有合适的结构与之匹配才能产生高效率。白蚁和大象的规模都是有效率的，因它们各有自己的特定结构。企业集团的本质特征不仅仅是规模大，它还要求在其内部各组成部分之间形成业务互补性和运营整合性。巨大的资产额或营业额若不以合理的业务结构为骨架，就是规模不当的表现。它犹如肥胖之于肥胖症患者一样，是一种病症。而且，多元化经营意味着进入新的领域、新的行业。这本身是有风险的。如果集团的主业不稳固，优势不突出，集团内各组成部分之间缺乏业务上的互补性，就可能削弱集团的应变能力。因此，主业是集团的命脉，它应该体现集团的优势，成为集团的依托。不注意集中资源构筑集团的优势领域，而一味受短期投资回报率的引导，将大量资源分散地投向互不关联的陌生领域，容易导致企业经营战线过长，甚至落入以己之短攻人之长的被动境地。
春兰集团是国内著名的家电厂商。但近几年春兰开始向另外一些与家电无关的领域发展（如汽车制造），这引起了国内媒介的种种议论。其中也有批评和异议。应该说，企业决策是企业家的事。优秀的企业家是人中英杰，他们对市场和项目的把握往往异乎寻常，外人很难给出恰当评论。现在就对春兰集团进入汽车制造业这一具体决策作肯定或否定的判断还为时尚早。但是，对于春兰集团的领导层视家电行业为成熟产业并因此将其战略投资转向其他领域的抉择，还是有可商榷之处。
且不说中国还是一个发展中国家，国民的家电消费水平与发达国家相比还有很大的距离，随着中国人均收入水平的提高和居住条件的改善，普通家庭所消费的家用电器无论在品种上还是在数量上都还会增长。而春兰集团目前还只是在几种家电产品上获得了成功，“春兰”实际上只是一个空调器的著名品牌，春兰集团的产品线并没有覆盖家电领域的多数产品，与松下、菲利浦等国际著名家电厂商相比，春兰集团还算不上一个大型家电厂商。而且很难想象，像家用电器这样的大众消费品市场真会因产品成熟而趋于衰落。家用电器有一定的使用寿命，到一定年限就需更新。因此，在家用电器已经普及的发达国家里，每年的家电需求量仍会有一个稳定而可观的规模。只要不将80年代里中国家电市场的超常增长视为常态，就不应该认为中国的家电市场将走向衰落。外国家电巨子都在拼命打进中国市场的现象可为佐证。更关键的是，家电行业不仅是生产和销售空调器、冰箱、电视机、洗衣机这类电器产品的行业。社会需要家电行业，并不仅是因为人们需要空调器、冰箱、电视机、洗衣机之类电器产品，而是因为人们希望减轻家务劳动负担。空调器、冰箱、电视机、洗衣机之类电器产品当然会成熟、过时，但人们利用机器改善生活质量的需求却永远不会过时。相反，电子技术、数字技术和通讯网络技术的发展会使人类满足这方面需求的手段不断发生革命，其中的商机不可估量，何衰退之有？
春兰集团领导层的这种判断明显带有80年代多数预算外企业的行为特点，即总想寻求能在较短时期内获得超额创新利润的项目，总希望发现一些无人知晓的需求空档，不愿意为长久地在一个行业中占据主导地位下功夫。一旦所经营的产品或项目度过创新期，超额利润消失，就急于转换。这种策略虽然使一大批预算外企业在80年代和90年代初脱颖而出，名扬天下，但却不是保障企业长胜不衰的秘诀。企业领导层若一味迷信这样的发展战略，容易忽略中国社会和市场环境中正在发生的根本变化。
进入90年代后半期的中国市场正经历着一种根本的转折。那些在80年代支持预算外企业超常规增长的条件已经或正在逐步消失。买方市场正在趋于定型化。这种市场的基本特征是没有明显的需求空档，供求关系趋于稳定和长期化，甚至还初步形成了松散的寡头垄断格局。这种市场里的供应者透明度较高。厂商要想在这类市场的竞争中立于不败之地，必须赢得客户的信赖；要想赢得客户信赖，必须在价格、质量、成本、服务上胜人一筹；要想胜人一筹，就必须在技术、营销、管理等方面确有独到之处和过人功底；而这不可能靠捞浮油式的灵活转换获得，只有靠长期专注于一个领域，潜心经营，卓越超群，才能做到。
小企业在短期内急速成长为大企业之后若不注意扬弃初创时期的行为模式，仍然沿袭小企业的成功战略，会面临极高的风险。因为这些企业经过十几年的发展，不仅在其经营的市场领域中投入了大量的有形资产，而且还可能在这些领域中形成了昂贵的无形资产。这些资产在相当程度上具有威廉姆森所分析过的“行业特化投资”（investments specific to an industry）的特性。如果企业继续在原有行业中经营，这些资产就是其竞争优势的源泉。如果企业转入其他关联性不强的行业，这些资产将成为包袱。例如，春兰集团为了提高空调机的质量，曾下大力气组织劳动竞赛以提高工人的操作水平，使其一线工人的焊接质量普遍从10万个焊点无泄漏上升到60万个焊点无泄漏。如此高水平的熟练程度意味着春兰集团的制造工人发展出了高度特化于春兰空调生产体系的技能。这对于春兰集团的空调生产（甚至家电生产）来讲是一笔价值极高的人力资源。如果春兰集团放弃生产空调和家用电器，这笔人力资源有可能因多余而大幅度贬值。工人必须重新学习其他适用技能，并再次经历由生疏到熟练的人力资本积累过程。这是一种昂贵的转换。而企业经营领域的转换不仅仅涉及工人操作技术的转换，还要涉及企业人才结构、技术结构、营销网络、组织模式、甚至企业文化、企业形象等方面的重大转换。这又会蕴涵着巨大的转换成本和不确定性。
市场竞争越激烈，优胜劣败的筛选越取决于管理、技术、营销、人际默契、企业文化之类的软要素。而越是大型企业和成功企业，在这些软要素方面的竞争优势越是突出，从而其转换经营领域的机会成本就越高，风险也越大。灵活多变不是大企业的长项。如果这些预算外企业在成长为大企业之后仍然陶醉于其初创时期四面出击的辉煌，不能及时使自己的战略重点相对固定，对整个企业的长远发展是十分不利的。因为从长期来看，没有核心市场和核心技术的多元化企业很难形成一个良好的整体结构，其各组成部分之间缺乏业务上的互补性，不容易形成独到的竞争优势。这种企业缺乏巩固的市场和技术基础，在一帆风顺时可能不错，但一遇波动，就可能顾此失彼，甚至陷于危机。
四、大集团经营行业，不经营产品。
国内预算外企业在多元化经营上的彷徨反映出这一代经营者还没真正适应大集团经营的“角色”。大企业与小企业经营的本质区别在于小企业经营的是具体的产品和项目，而大企业经营的是整个行业或市场。
像电动机、汽车、收音机、冰箱、洗衣机之类具体产品的生命周期是有终结的。任何具体的产品和项目经过创新、普及、成熟之后都会转入衰退，最后退出市场。但一个行业却不是如此。一个行业之所以能存在，不是因为它能供应某些具体产品，而是因为它能满足特定的需要。需要是稳定的，而满足需要的方法则变化多端。技术变革、时尚转换、社会变迁都会引致特定产品的更新换代。因此，从本质上讲，有成熟产品、无成熟产业。绝对成熟、以至毫无新机会的市场并不存在。许多行业里，与老企业停滞相对照的是新企业的迅速成长。
大企业因组织庞大，结构复杂，已不具备“船小好掉头”的能力。因而大企业的经营特点是不轻易涉足新领域，但一旦进入某个领域，就要长期占据这个领域。为此，大企业在选择投资领域时，不仅仅着眼于项目的短期盈利率，而要考虑更多的长远因素。首先，目标行业的技术—经济特征是否与企业的既有优势相吻合？其次，目标行业中的竞争格局如何？现有主导厂商的实力如何、特点是什么？市场的进入壁垒和退出障碍怎样，是否存在实力强劲的潜在竞争对手？自己与这些厂商相比有什么独到优势？再次，目标行业的需求是否属于稳定的、长期的需求，它与社会收入水平的变动趋势是一种怎样的关系？政府对行业的政策及相关法律是怎样的，它们将如何变化？最后，目标行业中核心技术的变化前景如何、自己能否适应和驾驭这样的变化、以及进入目标行业后以什么样的竞争战略展开竞争；低成本优势、别具一格、技术领先，还是盯住一个细分市场？等等。（注：迈克尔·波特，1988年。）有时，为了进入和占领一个战略性市场，大企业会不惜承受进入目标市场后连续几年的亏损。也正因此，大企业在决定是否进入一个行业时，并不很在意目标行业中是否有空档。他们更关注的是自己的优势和实力。只要经过分析确认自己在经营目标市场上确有独到的优势和足够的实力，即使目标市场是一个高度竞争的行业，也照样要打进去，站住脚。因为，在成熟的市场经济中根本就不可能有很多需求“处女地”。
在企业在一个市场领域中保持长期的竞争优势，并不靠一种或少数几种赢利产品，而是凭借企业雄厚的资金实力和技术储备，在经营范围上涵盖一个行业中的多数产品线。只有这样，才能充分发挥大企业在规模经济和范围经济上的巨大潜能。（注：小艾尔弗雷德·D ·钱德勒说过：“一个有效地实现了多元化的企业总要设法拥有许多产品线，每种产品线各处于产品周期的不同阶段。”1978年，第566页。）因此， 大企业的经营点在行业和市场，不在具体的产品。这种大企业经营，从行业或市场局面上看是高度专业化的，但从产品层面上看，则又是相当多元化的。如美国宝洁公司是一个世界级的卫生洗涤用品生产厂商，它以生产肥皂、洗涤剂为主，并涉足织物软化剂、化妆品、卫生用纸、尿布及一些食品和软饮料；目前，宝洁公司在美国市场的八个领域中拥有市场份额第一的桂冠。同一行业领域中的产品线往往具有较强的技术相关性和营销相关性。由于其各业务部门之间有较强的技术关联和市场关联，它们之间在技术上和营销上的共生性也十分明显。这使得企业在一个领域中的创新和成功很容易成为其在相关领域中谋取竞争优势的积极因素，如一种新技术的产生可能引发几个产品线的更新；一种产品的营销成功，可能使企业的商标或信誉较容易地延伸于其他相关产品的销售等。宝洁公司的多元化就较好地发挥了大企业在范围经济上的潜能，也有利于树立形象鲜明的品牌优势。
要想在经营范围上覆盖一个行业中的多数产品线，企业必须拥有卓越的技术创新能力和精良的营销组织能力。这种创新能力和营销能力是大企业竞争优势的重要源泉。因此，所谓经营行业，重点在于两个方面——研究开发和市场营销。在研究和开发上的长期投入，使企业在该行业的基础技术上成为领先者；对市场的长期经营，使企业在把握和引导行业需求的变化上积累起丰富的经验和分析技巧。企业对潜在需求的发现和把握往往不是来自企业外部，而是来自企业自身的研究开发活动。这样的大企业实际上成了整个行业内技术变革和产品创新的主导力量。它们在一定意义上已不再是市场需求的被动顺应者，而是市场需求的创造者或开掘者。所以，彼得·德鲁克强调，恰当的企业目的只有一个：创造顾客。（注：彼得·德鲁克，1987年（上），第81—82页。）
大企业所以能创造顾客，占领市场，不是靠企业领导人个人的准确判断，而是靠大型组织的群体力量和技术储备，靠组织精良的经营专家群和科学的决策系统。这种组织和专家群体能提高企业战略决策的系统性和全面性，它们能使企业在一个较广的领域中积累起具有长期竞争优势的技术储备和营销资源，并在一个行业中的多个产品线上展开研究和投资，从而使企业得以分散投资风险，在经营上稳定地保持较高的成功概率。
要想获得深厚的技术储备、精良的专家群体和高效的决策系统需要高昂的人力、物力投入，更需要长期努力的积淀。从这次调查的五家企业来看，总的印象是多数企业已经重视并建立了自己的技术研究系统。一汽集团、春兰集团、横店集团耗费巨资建立的研究开发系统给人留下了深刻印象。但所有企业基本上都还没有形成自己的战略决策系统。特别是三家预算外企业，基本上仍停留于领导人个人集权的决策模式上。这是典型的小企业决策模式。对大企业来讲，这种体制风险很大。
总之，小企业经营产品，大企业经营行业。经营产品，须灵活善变，四面出击；而经营行业则要根深蒂固，主导潮流。这是大企业与小企业在经营战略上的本质区别。
（未完待续）