管理创新过程中的风险管理，本文主要内容关键词为：风险管理论文,过程中论文,管理创新论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
任何创新都有风险，管理创新也是如此。管理创新风险不仅具有风险的一般特征，而且具有自身的特殊性，只有正确认识管理创新风险的特征及其效应，才能有效地进行管理创新。管理创新风险主要来源于市场的不确定性、管理创新结果的不确定性及管理创新过程的不确定性等方面。对管理创新风险进行管理的基本思路是，加强管理创新全过程的信息管理，优化管理创新决策行为，建立管理创新的风险过滤机制。这样才能使管理创新更好地实现“避害”而“趋利”。
管理创新中机遇与风险并存，机遇中蕴藏着风险，风险中蕴涵着机遇。要创新就必然有风险，惧怕风险就无法创新。但是，人们冒险创新的目的并不是为了冒险本身，而是为了获得风险带来的超额收益。所以在管理创新中，既要提倡冒险精神勇于创新，又要进行有效的风险管理，既不能因存在风险放弃创新，这样则会导致更大的风险；也不能因创新而无谓冒险，这样就失去了创新的意义。只有在积极创新的同时，采取必要的风险防范措施，才能更好地“避害”而“趋利”。
一、管理创新的风险特征
管理创新与风险存在着必然的联系，即管理创新伴随着风险，风险蕴藏在管理创新过程之中。风险不仅会带来损失，但也往往意味着某种机遇。从一般意义上说，“风险是指可以评估的事物发生损失的一种可能性。”[1]对管理创新而言，风险就是管理创新过程中可能遭受到的损失与威胁。管理创新风险与其他风险相比，既具有特殊性又具一般性，说其具有特殊性，是因为管理创新必然产生风险，说其具有一般性，是因为管理创新风险同样具有一般风险的基本特征。从总体说来，管理创新风险具有以下特征：第一，客观性。风险是不以人们的意志为转移的客观存在，它无处不在、无时不有。从根本上说，风险的客观性是由导致风险的各种不确定因素决定的，这些风险因素始终存在于一定的时空状态中，只要条件具备，它们就可能转化为现实的风险。对管理创新来说，不仅管理创新过程的各个环节隐藏着风险，而管理创新本身却又是克服风险的最好途径。第二，突发性。风险的爆发往往具有极大的随机性。因此，当人们面对风险时，常常会有一种突如其来的感觉。突发性是指风险的实际发生时间很短，以至于让人在尚未意识到时就已处于风险状态之中。风险的突发性要求人们在进行管理创新时，要密切关注和识别管理创新风险发生的前兆，及早发现和判断管理创新过程中的风险诱因，以便提前做好防范的准备，减少可能遭受的风险损失。第三，多变性。风险的多变性是指风险不具备稳定的形态，它的种类、大小、性质等内在要素均随着主客观条件的变化而呈现动态性的变化。把握风险的多变性特点，要求企业在进行管理创新时，应准备多种不同的应对方案，一旦风险要素发生改变，影响到管理创新活动的正常开展时，及时调整管理创新方案，以避免管理创新活动出现大幅度的波动。第四，无形性。风险是看不见、摸不着的一项无形要素。尽管人们能够意识并且感觉到风险的存在，但人们却难以将其精确地描绘出来，想要对它进行定量的预测和考察则更加困难。因此，在分析风险时，一般只能采取相对精确的估计办法，即用比较模糊、弹性的概念来对它加以界定。风险的无形性给人们增加了认识的难度。但是，只要认真地把握管理创新风险产生的内、外条件，了解并且识别风险的发生仍是有可能的。第五，损失与收益的对称性。风险会对事物造成损失，因而它常常和不利性联系在一起。但是，和风险相伴随的，不仅有潜在的损失，也有获益的可能。风险是利益的代价，利益是风险的报酬。换言之，风险具有双重的影响，一方面，它会对企业的发展产生不利影响，因而人们唯恐避之不及；另一方面，它又隐藏着获利的可能，所以才会有人去冒险。而且，一般地说，风险越大，报酬率就越高。风险损失与收益的对称性，要求在进行管理创新时，既要看到潜在的收益，也要看到有可能产生的损失。
二、管理创新的风险效应
所谓效应，是指事物本身的一种内在机制，正是由于效应机制的存在与作用，才引发了某种形式的行为模式与行为趋向。管理创新的风险效应是由管理创新本身的性质和特征决定的，但又必须与外部环境以及人的观念、动机相联系才得以体现。概括起来，管理创新风险具有以下效应：一是诱惑效应。诱惑效应的形成是风险利益作为一种外部刺激使企业萌发了管理创新动机，进而作出了管理创新决策并产生管理创新行为。但风险利益并不是现实的利益，而是一种潜在的可能利益，只有在实现管理创新目标之后才能获得。诱惑效应的大小并不仅仅取决于风险利益这一因素，而是取决于风险利益与风险代价及其组合方式。风险代价的大小又取决于风险对风险成本的损害能力和风险发生的概率。损害能力大并且发生概率高，则风险代价大。诱惑效应的程度不仅影响管理创新主体对管理创新的态度，而且也影响管理创新的动力及行为。二是约束效应。风险约束是指当管理创新主体受到外界某种危险信号的刺激后，所作出的回避危险的选择以及进而采取的回避行为。风险约束所产生的威慑、抑制和阻碍作用就是风险的约束效应。构成风险约束的障碍因素是多元的、多层次的，既有来自企业外部环境的因素，如国际经济政治形势变化、国内社会经济政策变革、市场竞争程度等，也有来自企业内部的因素，如管理的失误、职工情绪的波动、效率的下降等。风险约束效应对管理创新活动具有积极与消极的双重作用。积极作用表现在：管理创新主体在制定管理创新方案时，要考虑风险的威胁，不能只凭主观愿望或一时热情去冒险、蛮干，而应量力而行，加强可行性研究。消极作用主要是，容易使管理创新主体产生一种恐惧心理，行动上缩手缩脚，失掉管理创新机会与利益，抑制人的创新潜能释放。三是平衡效应。风险的诱惑效应，驱使管理创新主体进行管理创新；风险的约束效应，又对管理创新主体的行为产生某种威慑和抑制作用。管理创新必然同时存在着这两种效应的相互冲突、相互抵消，其相互作用的结果是平衡效应。在平衡过程中，当风险诱惑力大于约束力，则会促使企业积极进行管理创新；当约束力大于诱惑力；管理创新主体对创新则会表现得保守、消极。如果两种作用力相等，管理创新主体就会处于犹豫不决、无所适从的状态，需要新的动力或影响才会做出选择。由此可见，平衡效应实质上是管理创新主体对诱惑效应与约束效应进行认识、比较、权衡的过程，是一个观念过程、思想过程、判断过程和选择过程。
三、管理创新的风险来源
管理创新作为一种创造性的实践活动，其创新收益与创新风险是成正比的，创新风险越大，创新收益也就越高，这正是企业冒险创新的根本原因。但是，并不是所有的创新风险都能带来创新利润，只有那些符合社会发展，适应市场需要的创新才能带来超额利润，那些不能满足市场需求而又是破坏性很强的创新，不仅不能给企业带来超额利润反而会给企业造成巨大损失。因而，企业要想获得更好的创新收益，就必须认真研究对待创新风险。一般来说，管理创新的风险主要来源于以下三个方面：
第一，管理创新风险来源于市场的不确定性。管理创新的市场不确定性，主要是不易把握市场需求的基本特征，以及如何将这些特征融入管理创新过程之中。市场是由产品、服务、顾客、竞争对手等众多要素组成的集合，不仅构成市场的单个要素具有不确定性，而且构成市场的要素集合也具有很大的不确定性，所有这些都构成了市场的不确定性。当管理创新主体对市场状况捉摸不定，或自认为对市场了如指掌，而事实上却一无所知的时候，管理创新风险便由此产生。所以，市场的不确定性与管理创新主体对市场认知的程度有很大关系。一般来说，管理创新与市场需求的吻合程度越大，创新风险越小；管理创新与市场需求的吻合程度越小，则风险越大。
第二，管理创新风险来源于管理创新结果的不确定性。管理创新结果的不确定性既与管理的性质有关，也与创新的性质有关。其不确定性主要表现在：一是管理创新结果具有不可预测性。由于管理创新机会的发生具有偶然性，所以在进行管理创新之前，很难估计和预测创新会在何时、何地发生，也不可能在管理创新目标中明确计划或规定管理创新应该达到的结果。二是管理创新结果具有无形性。管理创新既要投入人力、物力、财力等有形资源，也要投入知识、信息、方法、经验等无形资源，但管理创新产出的结果主要是无形的，如管理理念、管理方法、管理模式等，这些无形资源的价值很难进行估算，三是管理创新结果具有间接性和滞后性。管理是一种不能够独立存在的生产要素，它必需与其他要素结合在一起才能发挥应有的作用，因此，难以在贡献中区别出哪些是管理创新的贡献，哪些是其他要素的贡献。四是管理创新结果具有滞后性。德鲁克指出：“一项创新工作并不是按直线发展的。在很长时间内，有时在多年内，只是付出劳力而没有成果。最初的成果也往往很微小。事实上，最初的成果很少就是顾客最初将购买的成果；最初的市场很少就是主要的市场；最初的应用很少就是最终转化为真正重要的应用。”[2]这就是说，管理创新的效果具有滞后期，它常常需要经过一段时间才能体现出来。
第三，管理创新风险来源于管理创新过程的不确定性。管理创新是一个复杂的过程，从创新对象的确定、创新方式方法的选择到创新方案的实施，每一个环节都要涉及许多可变因素，这些因素不仅自身不断变化，而且相互影响，由此就使管理创新过程具有很大的不确定性。这种不确定性主要包括：一是管理创新内容具有争议性。管理创新的内容非常广泛，但企业在具体确定对哪些内容进行创新时，往往存在争议，如有人主张对生产系统进行变革，有的则主张对组织体系进行变革；有的强调方法创新，有的则强调观念转变，等等。由于存在争议，结果使创新内容的选择往往变成各种力量的一种妥协。二是管理创新方法运用的效果具有不确定性。管理创新需要运用一定的方法和手段，虽然这些方法和手段本身是确定的，但它的运作效果又是难以确定的，尤其是“软”的管理方式方法，如人际沟通方法、精神激励方法等，不同的方法对不同的人往往具有不同的效果，即使是同一个方法、同一个人在不同的心情和精神状态下也会对创新方法产生不同的反应。三是管理创新过程协调效果的不确定性。管理创新离不开各部门的配合协调，即使是一项局部创新，也会对其他部门产生连带影响。由于各部门关注的利益不同，或者存在对管理创新的不同理解和认识，这样都会对有效协调造成困难，就可能导致一些不太复杂的管理创新活动因缺乏协调而难以正常开展。如推行MRPⅡ的企业之所以成功者甚少，其关键原因不在于MRPⅡ本身，而在于企业系统缺乏实施MRPⅡ所需要的整体协作与配套。四是管理创新过程的时间进度具有不确定性。尽管企业能够对管理创新进行整体规划，但要制定一个科学的创新进度时间表却是非常困难的。企业不可能像制定生产作业计划那样规定必须在什么时间、什么地点完成什么样的创新，也无法要求人们必须产生什么样的创意。至于人们的思想观念、态度等这些心理因素，企业就更难以控制了。如果管理创新活动不能从思想上得到人们的理解和支持，创新活动所面临的风险则是显而易见的。
四、管理创新的风险评估
人们常常认为，管理创新的风险较小，即使出现失误也不会造成严重的损失，其实管理创新失误才是最大的失误，因为其他失误（投资失误、产品开发失误）造成的损失能够计量，且能够通过管理创新加以弥补；而管理创新失误则会带来难以估量的损失，且损失无法用物质加以弥补。可以说，管理创新上的成功能够使企业从弱小走向强大，管理创新上的失败同样能够使企业从兴旺走向衰落。因此，企业不仅要重视投资、产品开发等风险的评估，更要重视管理创新风险的评估。
（一）管理创新风险评估的内容
风险评估是在风险识别的基础上，对可能发生的管理创新风险的预计、度量和估测工作。由于管理创新风险具有与企业其他风险相似的特征，所以管理创新的风险评估也主要包括三方面的内容：一是对风险本身的界定。具体包括：风险发生的可能性；风险的强度；风险的持续时间；风险发生的区域及关键风险点。二是对风险作用方式的界定。主要包括：风险对于企业的影响是直接的还是间接的；此类风险是否会引发其他的相关风险；风险对于企业经营的作用范围；等等。三是对风险作用后果的界定。如果管理创新失败，会对企业形象、职工士气、效率效益、应变能力等产生哪些不利影响？这些不利影响会对企业造成什么危害？采取哪些措施才能消除这些不利影响？如果管理创新成功，会对企业形象、职工士气、效率效益、应变能力等产生哪些有利影响，这些有利影响会对企业带来多大利益？是眼前利益还是长远利益？在进行管理创新时，只有进行了尽可能科学的风险评估，才有可能决定管理创新到底创新什么，以及如何进行管理创新。在此基础上，也才能制定出科学的管理创新规划，并进而推动管理创新的不断进行。
（二）管理创新风险的评估方法
由于管理创新产出结果的无形性、间接性和滞后性，所以，管理创新的风险评估往往无法采用定量的方法，通常情况下，只能用定性的方法对其进行概略性的估算。比较常用的管理创新风险评估方法主要有：
1.德尔菲法。这是美国著名咨询机构兰德公司首先提出的。它主要是借助有关专家的知识、经验和判断来对企业风险加以估计和分析。具体做法如下：第一，邀请对所研究的风险问题能提出意见的经济学家、管理专家、技术专家等，请他们以匿名方式参加某项风险的讨论分析。第二，向各有关专家提供所需研究的风险问题的相关资料，或按专家要求提供各种补充材料。第三，拟定关于某项风险分析的调查提纲，请专家各自回答有关的调查问题，并提出自己的意见和依据。第四，由组织者对专家意见进行统计整理，然后将汇总情况再反馈给专家，请他们在此基础上对企业风险作新一轮的判断分析。这一过程可以反复进行多次，直至总体意见的分布离散度达到某一确定的标准。第五，组织者根据专家的最终意见进行归纳总结，提出企业风险的分析报告。
2.幕景分析法。这是一种评估风险关键因素及其影响的有效方法。一个幕景就是一项事业或某个企业未来某种状态的描绘，或是按年代的梗概进行的描绘。幕景研究的重点是：当某种因素发生变化时，整体情况会怎样变化？会有何种风险发生？幕景分析的结果，大致以两种方式表示：一是对未来某种状态的描述；另一类是描述一个发展过程，即未来某种情况的变化链。例如，它可以向决策人员提供未来某种投资机会的最好的、最可能发生的和最坏的前景，并可详细给出这三种不同情况下可能发生的事件和风险，供决策者分析参考。幕景分析法是扩展风险分析人员视野，增强其分析未来能力的一种思维程序，它对以下情况特别有用：提醒分析人员注意某项变化可能引起的风险和后果；研究分析某些关键性因素对未来过程中某些可能出现的风险的影响；分析各种互相矛盾的情况等。
五、管理创新的风险防范思路
创新是一种摧毁和重建的过程，它具有极大的破坏效应。人们之所以进行创新，其目的在于通过破坏建立起一个更加良性的循环过程。但也不可否认，这种破坏也有产生“混乱”的可能性。所以，对管理创新的风险防范绝不是规避风险、更不是消除风险，而是为了更好地发挥“破坏”的积极效应，实现有序——无序——有序的顺利转换。根据管理创新的具体特点，其风险防范思路应该注重抓好以下环节：
第一，加强信息管理。信息作为一种重要的无形资源，其自身价值的重要体现在于它既能创造机遇又能降低风险。而且，随着信息质与量的增加，机遇和风险会呈现出互动式的循环。所以，加强信息管理，不仅能够创造机遇，而且能够降低风险。因为风险都是由不确定性引起的，不确定性越大风险越大。加强信息管理就能够使各种不确定性减少或降低，进而使风险得到有效防范。一般说来，风险防范环节的信息管理，主要包括以下三方面内容：一是信息输入。风险管理的信息资料常常分布在不同的时间和空间中，必须采取一定的方法搜寻、收集与风险防范相关的信息资料，使其转化为所需要的信息形式。收集信息应把握及时、完整、准确的原则，以保证信息数据的有效性。在信息输入阶段，既要注意数据样本和总体的内在分布规律，又要考虑处理和输出阶段的关联要求，以保证风险信息资源的共享性。二是信息处理。尽管在信息收集过程中带有一定的选择，但最终为企业所获取的信息仍有可能良莠混杂，有些甚至是无效、错误的信息。因此要对收集到的信息进行加工处理。这就要求在一般的数据收集、统计的基础上，进一步做好信息的加工、分析，总结出反映企业自身经济活动内在发展趋势的规律。挖掘信息资料的潜力是风险信息处理中的重要内容，从开发信息资源角度看，这也可以说是二项具有质的飞跃性质的工作，它为风险的防范打下了坚实的基础。三是信息输出。信息处理结束后，按照使用要求，以一定的形式输出风险决策所需要的信息。信息的输出应尽量符合风险管理的使用要求，既要考虑充分发挥风险主体的洞察力，又要注意把握时机，以利于在判断、分析风险原因的过程中充分发掘信息的最大潜力。
第二，优化管理创新决策。选择管理创新方案是管理创新活动的起点，它既规定了管理创新的主攻方向和基本目标，又在一定程度上规定了管理创新的成败和取得结果的大小。[3]按照管理决策学派代表西蒙的观点，决策贯穿于企业的各个方面，是企业经营的核心问题，甚至任何实践活动都无不包含着“决策制定过程”和“决策执行过程”。[4]结合现代企业经营管理出现的新特点，优化管理创新决策应把握以下原则：[5]一是“顾客满意”原则。满足顾客需要是每一个企业生存发展的基础，也是长期以来企业坚持的一条准则。然而，近年来随着竞争形势的日益加剧，仅仅立足于满足顾客需要已经不足以给企业带来更多的竞争优势，而要在提高顾客的满意程度上领先一步才能使企业具有长盛不衰的优势地位。重视“顾客满意”，就是要求企业从原来的满足顾客需要的被动地位转变到主动去寻找、发现甚至创造顾客的行为中来。事实上，企业的一切管理创新行为最终都将体现在顾客的购买选择上，顾客对企业的满意度提高了，则企业的管理创新风险自然就会减少。二是无形资源与有形资源集成开发原则。在知识经济时代，知识、技术、管理、创意、策略、商标品牌等无形资产的作用日益增加，它们在企业整体资源的配置中，常常扮演着粘合剂和催化剂的角色。以往企业一般只重视对有形资源的开发利用，在知识、智力因素日渐重要的新时代，这种做法已经远远不够了。现实中不少企业的资产之所以缺乏活力，关键原因就是在资产配置中出现“对称残缺”，即无形资产和有形资产结构比例失调。只有提高对无形资产和有形资产集成开发的重视，将企业的竞争焦点逐渐转移到品牌、知识、智力的较量上来，才能使企业跳出传统运营的窠臼，迈入崭新的发展轨道。三是动态学习原则。面对竞争加剧、日新月异的经营环境，不断学习新的经营规则、更新决策知识已经成为当今企业的一项重要任务。坚持动态持续地学习、提高知识技能的积累和储备是优化企业决策行为的关键。美国著名学者彼得·圣吉预言：21世纪是学习的世纪。他指出，企业惟有通过持续的学习才能适应21世纪的竞争要求。显然，动态学习是企业避免环境变化风险的一条捷径。
第三，建立风险过滤机制。由于管理创新风险是客观存在的，因而想要完全避免风险是不可能的。为此，企业应该采取一定的措施，尽可能地减少风险的影响，将风险损失控制在最小限度内。一般说来，风险过滤机制可以通过建立以下系统来形成：一是风险预警系统。主要功能是监控可能的风险因素，尤其是重点监测风险值较大的关键要素，及时、敏锐地发现异常征兆，并准确预报风险。风险预警一般通过模糊控制来实现，即设置模糊临界值区。当企业内外条件变化处于临界值区间以内，说明此时处于安全状态，当变化超出临界值区间时，则表明状况异常，应发出警报。二是风险分析处理系统。主要功能是抑制风险的爆发，降低风险发生的机会。其主要作用方式是：当收到预警系统发出的警报后，详细分析潜在问题的成因，进行创新对策筹划并将创新措施及时付诸实施，以消除风险成因，防止风险发生。三是风险应急系统。这是一旦风险发生后企业可以启用的应急措施。它的主要功能是，在风险发生后，能有效地处理风险、应付危机，最大限度地消减风险影响的范围和程度，并以最快速度恢复企业正常运营。应急系统一般采用备选方案的形式预先准备，即根据预测的未来变化状态和企业可能遇到的风险，事先设计相应的备选方案，当风险发生后，则依据实际状况选择与之对应的应急措施加以实施，以便及时补救，变被动为主动，使风险损失降为最小。