摘要：随着我国经济的不断发展，电能量的使用量也在不断增加，而煤炭发电的高污染已经不再符合当前的发展趋势，所以核能发电也就成为我国当前最为理想的能源生产方式。我国的核电站工程项目的建设也在不断扩大。在核电站的项目建设中涉及到多个环节，并且包含着各类影响因素，导致资源配置效果和经济效益受到影响。所以需要加强对于核电站项目的管理。本文通过对核电站工程项目管理模式进行探讨，希望能够有效推进核电站项目建设提升此类项目各项效率和效益，促进我国核电行业的发展。
关键词：核电站工程；管理模式
引言
自上世纪60年代我国成功研制原子弹后，政府加紧了对核技术民用发电方面的技术研究，80年代后，采取“以我为主，中外合作”的方针，深化与西方国家的学术交流，引进核电先进技术，构建了秦山核电站和大亚湾核电站。因此，需要从不同的方面对核电站工程项目管理模式进行探讨，为该项目管理水平提升提供保障。
1、核电站的工程项目管理
传统的核电站工程项目管理中，一般是采用以往的建设经验和建设标准，但是由于统一的标准致使之后的核电站项目建设中很难进行创新，并且过去的建设经验已经不能满足新形势下的建设需求和技术要求，所以当前的核电站工程项目的建设需要充分考虑全球化趋势所产生的影响以及国际通用的技术标准，这样才能使我国的核电工程项目管理水平更加专业化、多元化，并且朝着国际化方向发展。这样不仅能为核电工程项目建设提供保障，还能有效应的对核电项目建设中复杂的管理工作有序进行，确保各项资源合理配置，提升经济效益和社会效益，不断推动中国方法、中国标准走向世界。
核电站的施工建设是核电站工程项目中最重要的一个环节，它关系到核电站的工程项目目标能否成功实现，所以需要高度重视项目管理工作才能在规定时间内完成各项任务，保证核电项目的顺利进行。核电站工程项目内容众多，需要多个部门分工合作才能完成目标计划，确保工程进度不受影响，这就需要对整个工程项目进行统筹规划，才能保证项目中的各项资源能够得到有效利用，同时也能提高核电项目工程的管理水平，为我国发展核能源奠定管理基础。
2、核电站工程项目管理模式分析
2.1、设计-招标-建造管理模式
该模式简称为DBB模式，实际应用中需要核电站工程项目业主方、施工单位、设计单位进行协调配合，在既定的项目顺序指导下，完成项目施工计划。在项目实施的过程中，采用了分阶段方式，确保了项目计划的有序实施。相对而言，该模式出现时间较早，对核电站工程项目管理模式的不断丰富提供了必要的参考依据。DBB模式的优点与不足包括：（1）可以使项目参与方对整个项目流程有着更多的了解，有利于提升项目合同管理及风险管理水平；管理方法较为成熟，具有一定的适用性，方便了成本控制；在该模式的作用下，业主能够进行设计变更与控制；（2）在DBB模式下需要采用分阶段的方式实施项目，项目建设周期较长，对业主方的协调能力要求高，施工中易发生设计变更，可能会造成合同纠纷现象的出现。
2.2、建立专业性的项目管理团队
组织专业性的项目管理团队是核电站大修项目管理成功的关键，秦山核电站首台机组的换料大修从1994年开始首次换料大修，至2016年11月已历经17次换料大修。其换料大修的管理模式也得到了不断发展完善。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆第一次换料大修由于是秦山核电史上首次换料大修，从组织架构到大修准备均受到高度重视，组织架构形式则更多的体现项目管理的理念，成立了专门的大修指挥机构来应对首次换料大修的挑战，第二次至第五次换料大修的组织形式基本依托现有行政组织架构及结合专项小组的形式，第六次换料大修以后，通过借鉴国内外同行经验，大修组织形式全面向项目组织架构过渡，并且项目化的大修组织机构的形式通过管理制度得到充实和明确。运用科学的管理方式来设置矩阵型机构，并设置大修项目的专项责任人职位，有该负责人全权负责核电站大修项目的管理工作，主要从项目的前期准备阶段、施工阶段、后期的总结等方面着手，以形成由四个层次所形成的矩阵型机构，即指挥层、执行层、监督层与支持层。在此机构中，必须对各个层面的责任人权责予以明确，并规范各自的指挥和报告方式等。此外，根据换料大修项目的实际特点，应设置专项责任小组，项目总负责人需要对整个项目的实施状态、执行力度、进度等进行协调与管制。大修项目管理的实施，需要将换料检修过程中所发生的重大操作、设施使用情况等信息进行保存。
2.3、核电工程信息管理系统规划
①规范数据层。核电工程在设计施工、工程造价管理、运行生产、市场对接中都会产生大量信息和数据链，但由于核电工程涉及部门较多，在整个工程建设及运营过程中会有多个团队和承包商进行管理，各自执行的标准也不相同，在对接过程中产生了许多偏差，核电企业应作好各施工单位和管理团队的沟通和协作，使其在资源管理和工程规划过程中达到统一标准，利用数据库的信息收集和整合功能规范管理方案，达成各部门信息的高度集成。
②统一开发标准，提升网络开发度。核电工程信息系统架构应依据电站规模及市场环境进行调节，但程序内部开发标准要统一，在平台的单元规划和设计标准上要达成一致，使数据库、ERP等管理软件要达到互联标准，形成精细化的系统网络。
2.4、设计-管理及更替型合同模式
设计-管理模式简称为DM模式，是一种新型的工程项目管理模式。运用该模式的过程中，需要做到：（1）业主方应根据核电站工程项目的具体情况，与设计-管理公司签订合同，进而与其它的项目参与方签订合同。其中，项目建设中大多工作为完成依赖于设计——管理工作者，确保了项目进度的有效调整；（2）设计-管理工作开展需要考虑多种影响因素，确保核电站工程项目的安全实施。与此同时，为了确保工程项目设计质量可靠性，确保设计中的良好转接，有效的开展设计工作，应注重更替型合同模式运用。
2.5、科学的项目管理模式
该模式简称为PMC模式，使用中需要业主方开展招投标工作选择信誉度良好的承包商，实现了核电站工程项目实施中的集成化管理。在这种管理模式的作用下，有利于调节项目实施中各方的关系，降低了工程变更问题发生的概率，丰富了业主的支付手段。但是，该模式作用下业主无法对承包商进行直接管理，若产生设计问题，会影响工程施工进度，给项目实施带来了阻碍作用。
结束语
良好的工程管理模式是完成核电工程建设目标、保证项目顺利进行的关键，所以，在进行核电站工程项目的建设中，按照不同的工程要求，灵活采取不同的工程管理模式，是使核电站工程项目顺利完成的关键。并且还能有效降低核电站项目工程施工中的风险，提升项目质量，达到经济效益和社会效益的统一。同时，还能有效提升我国核电站工程项目建设管理水平，促进我国核电领域不断发展。
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论文作者:王然
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2019年1期
论文发表时间:2019/5/7
标签：核电站论文; 项目论文; 核电论文; 模式论文; 工程项目论文; 工程论文; 管理模式论文; 《建筑学研究前沿》2019年1期论文;